Was geschieht in diesem Szenario? Das Produkt erzeugt seine eigene Nachfrage nach mehr. Der wachsende Rückstau ist kein Problem der Ressourcen, sondern eine Bestätigung des Werts.

Sobald ein RevOps-Team beginnt, Mehrwert zu liefern, möchten die Stakeholder immer mehr. Schließlich entwickelt sich RevOps von einer Person zu einem Team – und schließlich zu mehreren Teams. Schauen wir uns jede Phase der RevOps-Entwicklung an und betrachten die jeweiligen Übergänge.

Phase 1: Fundament

Die erste Phase dreht sich ganz darum, ein einfaches Fundament zu legen, um Ihre Bemühungen zur Umsatzsteigerung messen und steuern zu können. Die konkreten Aufgabenbereiche variieren je nach Unternehmen, doch eine betriebliche Grundlage umfasst typischerweise Folgendes:

• Erfassung der Lead-Generierung nach Quelle und Kanal.
• Lead-Qualifizierungs­kriterien und Übergabe an den Vertrieb.
• Zuweisung eingehender Leads an Vertriebsmitarbeitende.
• Überwachung von Vertriebsleads, während sie sich durch den Funnel bewegen.
• Nachverfolgung der Verkaufspipeline, einschließlich klar definierter Phasen im Verkaufszyklus.
• Kennzahlen zur Umsatzperformance, Berichte und Dashboards für die Geschäftsleitung.
• Übergabeprozess vom Vertrieb an Customer Success.
• Eingesetzte Technologie zur Umsetzung der genannten Punkte (CRM, Marketing-Automatisierung).
• Vertriebsvergütungs­modelle.
• Grundlegendes Datenqualitäts­management (Feldvalidierungs­regeln, manuelles Duplikate-Bereinigen etc.).

In dieser frühen Phase ist es entscheidend, die Abläufe einfach und flexibel zu halten. Sie werden viel ausprobieren – daher müssen schnelle Anpassungen möglich sein.  Beispiele:

• Leads sollten gleichmäßig auf Ihre Vertriebsmitarbeitenden verteilt werden, bis so hohe Mengen erreicht werden, dass Vertriebregionen gerechtfertigt sind.
• Für Berichte und Dashboards benötigen Sie wahrscheinlich noch kein BI-Tool. Nutzen Sie die Möglichkeiten Ihres CRM-Systems und der Marketing-Tools, ergänzt durch Tabellenkalkulationen.
• Halten Sie Ihren Technologie-Stack schlank — bedenken Sie dabei: Alles, was Sie aufbauen, müssen Sie auch pflegen. 
• Ihre Vertriebsvergütungs­pläne sollten so einfach sein, dass die Mitarbeitenden ihre Provision ohne Taschenrechner berechnen können. Zum Beispiel ein Prozentsatz des gebuchten Umsatzes oder ein Festbetrag pro verkauftem Deal. Nur eine Komponente. Kein Punktesystem mit Gewichtung. Kein Rückforderungssystem. 
• Vertriebsquoten sollten nicht eingeführt werden, bevor eine Basisleistung im Vertrieb ausreichend gemessen ist.

Die ersten Stakeholder von RevOps sind in der Regel Marketing und Vertrieb, häufig aber auch Customer Success und Partnerschaften.

Ihre erste RevOps-Einstellung

Häufig werde ich gefragt, wie das ideale Profil der ersten RevOps-Fachkraft aussehen soll. Viele Führungskräfte tun sich schwer mit dieser Frage, weil die Anforderungen scheinbar widersprüchlich sind:

• Auf der einen Seite handelt es sich um eine Rolle als Einzelbeitragender. Auf der anderen Seite erfordert sie einen reifen Geist, der in der Lage ist, mit Führungskräften zu kommunizieren und zu verhandeln.
• Es ist eine stark technisch geprägte Position, die jedoch auch strategische Soft Skills wie Projektmanagement und analytisches Denken verlangt.
• Sie benötigen eine unabhängige, eigenmotivierte Arbeitskraft, die jedoch gleichzeitig darin geübt ist, Beziehungen und Vertrauen zu Stakeholdern aufzubauen.

Angesichts dieses Paradoxons der Anforderungen stellt sich die Frage, ob Sie besser einen Senior Analysten einstellen, der in eine Führungsrolle hineinwachsen möchte, oder eine etablierte Führungspersönlichkeit, die bereit ist, selbst mitanzupacken, solange noch kein Team vorhanden ist.  Beide sind ausgezeichnete Optionen und sollten in Betracht gezogen werden. Qualifizieren Sie beim Einstellungsprozess anhand der Erfahrung, die Einstellung und das Mindset sollten jedoch den Ausschlag geben.  Während Ihre Stellenbeschreibung Bewerber entsprechend ihrer Erfahrung anziehen sollte, achten Sie bei der finalen Auswahl auf diese weicheren Attribute:

• Eine natürliche Neugier und eine lernbereite Einstellung.
• Eine proaktive, transparente Kommunikation.
• Genügend Demut, um den Wunsch zu haben, anderen zu dienen.
• Genug Selbstbewusstsein, um eine starke Meinung zu vertreten.
• Genügend Offenheit, um das Feedback anderer zu berücksichtigen.

Um diese einstellungsbasierten Eigenschaften zu erkennen, achten Sie genau auf die Fragen, die Kandidaten stellen, und geben Sie ihnen vor allem in den späteren Phasen des Vorstellungsgesprächs ausreichend Gelegenheit dazu. Sie werden feststellen, dass Sie mehr darüber erfahren, wie eine Person denkt, anhand der Fragen, die sie stellt, als anhand der Aussagen, die sie macht. 

Es sollte erwähnt werden, dass Sie aufgrund der vielfältigen Anforderungen auch hervorragende Kandidaten finden können, die keinen Revenue Operations Hintergrund haben. Viele Berufe ermöglichen es Menschen, sowohl technische Fähigkeiten als auch ein analytisches Denken und die Fähigkeit, Beziehungen teamübergreifend zu entwickeln, zu erlernen. Einige meiner besten RevOps-Einstellungen kamen aus dem Bereich Wissenschaft, Bildung und Beratung.

Wem sollte Ihr erster RevOps-Mitarbeiter berichten?

Die Antwort auf diese Frage hängt von Ihrer aktuellen Führungsstruktur ab. Hier einige Leitprinzipien, die Sie berücksichtigen können:

• Ihre Berichtsstruktur wird sich vermutlich mit dem Wachstum Ihres Unternehmens verändern. Betrachten Sie diese Entscheidung als „Wer ist aktuell der Vorgesetzte für RevOps?“ und nicht als eine Lösung für die Ewigkeit.
• In reiferen Organisationen kann RevOps gut unter dem Chief Revenue Officer, Chief Operating Officer oder Chief Customer Officer angesiedelt werden. In früheren Phasen, in denen RevOps oft eingeführt wird, existieren diese Führungsebenen möglicherweise noch nicht.
• RevOps muss organisationsübergreifend denken. Selbst wenn sie dem Head of Sales unterstellt sind, sollten sie weiterhin das Gesamtbild im Blick behalten, also auch Marketing und Customer Success (und Partnerschaften, falls relevant).
• Wenn sie dem Head of Finance oder dem CEO berichten, sollten sie als enge unterstützende Partner für Vertrieb und Marketing agieren.

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Stufe 2: Optimierung

Wenn Ihre RevOps-Funktion sich zur Optimierungsphase weiterentwickelt, implementieren Sie zunehmend Möglichkeiten zur Optimierung der Umsatzperformance. Zu diesen Möglichkeiten zählen, aber nicht ausschließlich:

• Automatisieren Sie Nurture-Kampagnen für Leads, die gut passen, aber noch nicht bereit für einen aktiven Verkaufszyklus sind.
• Umsatzprognosen auf Basis Ihrer Vertriebspipeline erstellen.
• Automatisieren und standardisieren Sie Verkaufsprozesse (Sales Plays) mithilfe von Tools wie SalesLoft oder Outreach.
• Verbessern Sie Verkaufs-Coaching und Gesprächseinblicke mit Tools wie Gong, Chorus oder ExecVision.
• Verbessern Sie die Datenquellen für die Neukundenakquise mithilfe von Tools wie LinkedIn Sales Navigator oder anderen, speziell für Ihren Zielmarkt geeigneten Quellen. Achten Sie unbedingt auf die Vorschriften zur Einhaltung von Compliance beim Prospecting wie CASL oder DSGVO.
• Stärken Sie gute Vertriebspraxis durch Schulungen, Enablement und Inhalte.
• Verbessern Sie Ihr Reporting und liefern Sie mehr Einblicke für Ihre Vertriebs-, Marketing- und Customer-Success-Führungskräfte. Diese Einblicke sollten sich auf Effizienz konzentrieren und Aktivitäten mit Ergebnissen in Zusammenhang bringen.
• Führen Sie Datenanalysen durch, um Erkenntnisse und Empfehlungen zur Verbesserung der Umsatzperformance zu liefern.

3 Arten von RevOps-Arbeit

In dieser Phase Ihrer RevOps-Entwicklung erhalten Sie wahrscheinlich kontinuierlich neue Anfragen aus den umsatzbeeinflussenden Teams. Nun gibt es drei Arten von RevOps-Arbeit:

• Wahrung Ihrer Grundlage: Verfeinerung dessen, was Sie in Stufe 1 aufgebaut haben, Unterstützung Ihrer Technologiebeteiligten und Förderung der Prozessakzeptanz.
• Unterstützung von Stakeholder-Initiativen: Viele Ihrer Stakeholder werden sich auf Sie verlassen, um deren Initiativen zu verwirklichen. Zum Beispiel erfordert ein neues Produkt CRM-Aktualisierungen, und eine Vertriebskampagne oder ein Kunden-Onboarding-Prozess erfordert Nachverfolgung.
• Eigene RevOps-Initiativen verantworten: Das Vorantreiben eigener Initiativen erfordert, andere Stakeholder zu überzeugen und deren Unterstützung zu gewinnen, die Umsetzung voranzutreiben, Auswirkungen zu messen und Ergebnisse zu kommunizieren.

Das mag zunächst viel erscheinen, aber keine Sorge! Ihr stetig wachsender RevOps-Backlog muss Sie nicht überfordern. Das Geheimnis liegt in einem entscheidenden Mentalitätswechsel: Es kann nicht länger Ihr Ziel sein, Ihren Backlog abzuarbeiten.

In der Foundation-Phase ist es wichtig, Stakeholder-Anfragen zu erfüllen. Das schafft Vertrauen und Wohlwollen – beides unerlässlich beim Aufbau jeder Funktion. Sobald Sie jedoch in die Optimierungsphase eintreten, ist es nicht nur unrealistisch, sondern auch unklug, zu versuchen, Ihren Backlog zu leeren. Jetzt ist es an der Zeit, Ihren Backlog in eine Roadmap umzuwandeln.

Unterschiede zwischen Backlog und Roadmap

Hier sind zwei praktische Wege, von einem Backlog zu einer Roadmap zu wechseln:

1. Erstellen Sie einen Intake-Prozess. Wenn Anfragen eingehen, kommunizieren Sie, dass Sie diese prüfen und Rückmeldung geben, ob sie umgesetzt wird. Anfragen werden entweder sofort bearbeitet, erhalten einen Platz in der Roadmap oder werden abgelehnt. Legen Sie ein SLA fest, bis wann Sie eine dieser drei Entscheidungen mitteilen. Es ist wichtig, den Prozess zeitnah abzuschließen. Ein klares „Nein“ ist besser als ein vages „Vielleicht“.

2. Nutzen Sie die Punkte in Ihrem Backlog als Feedback für Ihre Roadmap. Suchen Sie nach wiederkehrenden Mustern in den zu lösenden Problemen und in den zu schaffenden Mehrwerten. Holen Sie sich Feedback der Stakeholder zu Ihrer strategischen Vision und zu den Phasen der Umsetzung. Wenn Sie auf der „Warum“-Ebene Zustimmung erhalten, haben Sie eine Grundlage, auf der „Was“-Ebene zu verhandeln. Sobald die Vision entwickelt ist, verkünden Sie sie und die Roadmap zu ihrer Realisierung. Verbindliche Deadlines vergeben Sie nur für unmittelbare Prioritäten. Lassen Sie Ihre Roadmap sich weiterentwickeln, aber wissen Sie immer, wohin Sie als Nächstes steuern.

Wie Sie vom RevOps-Einzelkämpfer zum RevOps-Team werden

Angesichts Ihres erweiterten Verantwortungsbereichs und der Roadmap-Mentalität ist dies ein natürlicher Zeitpunkt, um RevOps zu einem vollständigen Team weiterzuentwickeln. In dieser Phase berichten alle neuen Mitarbeitenden direkt an die RevOps-Leitung. Wie Sie Ihre neuen Rollen gestalten, hängt von den Besonderheiten Ihres Umfeldes ab, aber hier sind gängige und wirksame Rollen, die Sie in Betracht ziehen sollten:

• Ein Technical Analyst, der Ihr CRM-System sowie andere Vertriebs- und Kundenerfolgstechnologien sowie die zugehörigen Anbieterbeziehungen verantwortet. Manche Unternehmen behalten das Marketing-Technologie-Team im Marketing, andere ordnen es RevOps zu.
• Ein RevOps Analyst, der für Reporting und Insights, Datenqualität und Anforderungsaufnahme für Ihren Technical Analyst verantwortlich ist. Diese Person agiert außerdem als dedizierte Ansprechperson für Ihre Leitungen im Bereich Marketing, Vertrieb, Customer Success und Partnerschaften.

Hier sind einige Leitprinzipien, um sicherzustellen, dass RevOps als Team erfolgreich aufgestellt ist:

• Sie werden möglicherweise mehr als eine Person pro der oben beschriebenen Rollen benötigen.
• Ich empfehle, für jede Rolle mindestens eine:n Senior Analyst:in einzustellen, denn im nächsten Wachstumsstadium werden diese Personen eigene Teams leiten. Bei guter Leistung macht es mehr Spaß befördert zu werden und ein eigenes Team einstellen zu dürfen, als einen neuen Chef zu bekommen!
• Bei entsprechender Leistung kann es ein sinnvoller Zeitpunkt sein, Ihre:n RevOps-Chef:in zur:m Director zu befördern.
• Je nachdem, wie Ihr Führungsteam aufgestellt ist, ist das auch ein guter Zeitpunkt zu prüfen, ob RevOps an die richtige Führungskraft berichtet.
• Ihr:e RevOps-Leader:in wird weiterhin einige direkte Aufgaben übernehmen, daher empfehle ich nicht mehr als 5 direkte Reports. So erhält jedes Teammitglied die nötige Unterstützung und die Führungskraft wird nicht überfordert. Manche Führungskräfte versuchen, 7 oder 8 Personen direkt zu führen, merken jedoch am Ende, dass sie entweder ihre Teammitglieder oder ihre eigenen Aufgaben vernachlässigen. Hier braucht es eine weitere Führungskraft im Team.

Die Rolle Ihrer RevOps-Führungskraft kann sich nun auf Folgendes weiterentwickeln:

• Pflege und Ausbau von Beziehungen zum Executive Management.
• Analytische Einblicke und strategische Empfehlungen.
• Überwachung komplexer, funktionsübergreifender Projekte.
• Einstellung, Coaching und Leistungsmanagement des RevOps-Teams.
• Aufbau und Pflege von Beziehungen innerhalb der gesamten Organisation.
• Lernen von anderen Unternehmen, sowie aktuelle RevOps-Entwicklungen durch RevOps-Podcasts, Bücher und Gespräche mit anderen Führungskräften verfolgen.

Dies ist ein hervorragender Zeitpunkt, um in Ihre RevOps-Führungskraft zu investieren, etwa durch ein Leadership- oder Executive-Coaching und die Möglichkeit, an übergreifenden Netzwerken mit anderen RevOps-Leadern teilzunehmen.

Teamarbeit im RevOps

Da RevOps jetzt ein eigenes Team ist, muss Ihre RevOps-Führungskraft grundlegende Teampraxen etablieren:

• Eine klare und überzeugende Vision für das Team und dessen letztendliche Wirkung.
• Leitprinzipien, die bestimmen, wie das Team arbeitet, um einen nachhaltigen Einfluss zu sichern.
• Team-Routinen, um gezielt die Teamkultur zu fördern, Informationen zu teilen und Prioritäten abzustimmen.
• Teamentwicklung, um kontinuierlich Fähigkeiten zu verbessern und starke Beziehungen zu bilden.
• Anerkennungsmechanismen, um gute Leistungen und Vorbilder entsprechend Ihrer Leitprinzipien hervorzuheben.

Stufe 3: Innovation

Jede Stufe baut auf der vorherigen auf. Wenn Sie also die Innovationsphase erreichen, innovieren Sie nicht anstelle von Optimierung. Sie innovieren, während Sie weiterhin optimieren und Ihre Grundlagen managen.

Drei Faktoren werden Ihre RevOps-Funktion zu einem Team von Teams weiterentwickeln:

1. Arbeitsvolumen: Die schiere Menge der anfallenden Arbeiten erfordert mehr Mitarbeitende, als eine Führungskraft managen kann.
2. Breite der Fähigkeiten: Das Spektrum der nun erforderlichen Kompetenzen im RevOps-Bereich erfordert verschiedene Teams, die sich jeweils auf ihre Fachgebiete spezialisieren.
3. Tiefe der Fähigkeiten: Die wachsende Komplexität Ihres Unternehmens verlangt von jedem RevOps-Team ein höheres Maß an Fachwissen. Für jedes Spezialteam benötigen Sie eine:n Manager:in, der/die ein echtes technisches Coaching und Aufsicht bieten kann.

Stakeholder-Engagement

Angesichts des gestiegenen Reifegrads ist es besonders wichtig, das Erlebnis für Stakeholder so einfach wie möglich zu gestalten:

• Ihre Stakeholder wissen oft nicht, an wen sie sich bei welchem Thema wenden sollen. Definieren und dokumentieren Sie klar, wie die Zusammenarbeit mit RevOps abläuft.
• Überlegen Sie, Ihr Team so zu strukturieren, dass jeder Stakeholder eine:n dedizierte:n Ansprechpartner:in bekommt. Diese Person ist die Stimme der Stakeholdergruppe innerhalb von RevOps – und umgekehrt. Sie sollte an sämtlichen Führungsteam-Meetings beider Gruppen teilnehmen, um durchgehend Kontext in beide Richtungen zu bringen.

Bedenken Sie, dass es bei Ihren Stakeholdern zwei Arten von Beziehungen gibt:

1. Interne Kund:innen: RevOps arbeitet im Dienst des Erfolgs dieser Teams. RevOps hat nur dann Erfolg, wenn diese Teams erfolgreich sind. Dazu gehören zum Beispiel Marketing, Vertrieb, Customer Success und Partnerschaften. Auch das Executive-Team kann Teil dieser internen Kund:innengruppen sein.
2. Interne Partner:innen: RevOps arbeitet mit diesen Teams zusammen, um interne Kund:innen optimal zu unterstützen. Das sind symbiotische, oft voneinander abhängige Beziehungen. Dazu zählen beispielsweise Finanzen, HR/People, IT, Security, Legal, Produkt, Entwicklung und Data Science/Business Intelligence.

Warum Innovation in dieser Phase wichtig ist

Innovation war in jeder Phase der RevOps-Reise von Bedeutung, spielt jedoch in diesem Stadium eine besondere Rolle. Innovieren bedeutet einfach, etwas Neues zu tun oder etwas auf neue Weise zu tun.  In den vorherigen Phasen konnte man sich vernünftigerweise auf bewährte Methoden stützen und diese in der eigenen Umgebung anwenden.  Mit wachsender Komplexität Ihres Unternehmens werden die Anforderungen differenzierter, und die Lösungen müssen stärker angepasst werden. Unweigerlich werden Sie mit neuen, noch unerprobten Methoden experimentieren müssen, um Ihr volles Potenzial auszuschöpfen.  Deshalb ist es so wichtig, mit der gesamten RevOps-Welt in Verbindung zu bleiben und stets ein Auge auf spannende neue Lösungen zu richten.

Reflexionen über RevOps-Talente

Während sich RevOps vom Fundament über die Optimierung bis hin zur Innovation entwickelt, werden Sie eine Vielzahl beeindruckender Menschen treffen. Einer meiner Lieblingsaspekte bei der Leitung eines RevOps-Teams ist die Tatsache, dass das Talent aus so vielen unterschiedlichen Hintergründen und Erfahrungen stammen kann. Wenn Ihr Team gut aufgebaut ist, profitieren Sie von einer großen Vielfalt an Perspektiven. Dies kann zu dem Geheimrezept Ihres RevOps-Teams werden. Es wird eine attraktive Unternehmenskultur schaffen, die anderen Teams auffällt und die sie anziehen wird.

Nicht alle werden im RevOps-Bereich bleiben. Genauso wie Ihre Talente aus verschiedenen Bereichen stammen, werden sie sich auch in andere Funktionen weiterentwickeln. Ich habe gesehen, wie Mitglieder von RevOps-Teams in die Bereiche Finanzen, Vertrieb, Marketing, Produktmanagement, Kundenerfolg, Enablement und andere Teams gewechselt sind. Einige haben sogar ihr eigenes Unternehmen gegründet. Dies ist ein großes Kompliment für die RevOps-Community. Ihr Wert besteht nicht nur darin, die Umsatzleistung zu optimieren. RevOps ist ein bemerkenswerter Leadership-Inkubator, der andere Teams, Unternehmen und sogar Branchen beeinflusst.

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