Veloxys Kyle Borner darüber, wie man ein gutes Vertriebsteam zu einem großartigen macht

Die meisten meiner Marketingkollegen reagierten panisch, versuchten immer mehr zu liefern und erfüllten doch nie die Anforderungen des Vertriebs. Ich hingegen trat einen Schritt zurück und machte stets drei konstante Beobachtungen: 1. Vertriebsteams nutzten Vertriebsermächtigung (Sales Enablement) nie annähernd optimal. 2. Sie verbrachten mehr Zeit mit Aktivitäten, die keinen Umsatz brachten, und weniger mit denen, die tatsächlich Umsatz generierten, und aus diesem Grund 3. verbrachte das Marketing mehr Zeit mit verkaufsbezogenen Aufgaben, die eigentlich zum Vertrieb gehörten.

Diese Beobachtungen führten zur Entwicklung der „Vereinfachten Vertriebsstrategie“: einer Strategie, die jegliche Komplexität, Unsicherheit und Widerstände aus der täglichen Produktivität des Vertriebsteams entfernt.

Können Sie eine interessante oder amüsante Geschichte aus Ihrer bisherigen Karriere teilen? Was war die Lektion oder Erkenntnis daraus?

Als einziger Marketingkollege in einem B2B-Unternehmen mit mehr als 30 Vertriebsmitarbeitern – von denen mehr als die Hälfte als Außendienstmitarbeiter drei von vier Wochen unterwegs waren – entstand eine amüsante Geschichte während der monatlichen Call-Blitz-Woche. Im Prinzip mussten alle Außendienstmitarbeiter an einem Tag 150 Anrufe tätigen, um ihren Kalender für die drei Wochen unterwegs zu füllen. Ein neuer Mitarbeiter aus dem Mittleren Westen nahm an seinem ersten Call-Blitz teil, und während alle anderen das Tagesminimum von 150 Anrufen erreichten, kam er nur auf 50.

Das Amüsante daran: Dieser neue Kollege hatte dreimal so viele Termine vereinbart wie alle anderen und wurde trotzdem vor seinen Kollegen vom Inhaber zurechtgewiesen. Ich wusste bereits, dass die meisten Vertriebler, die ihr Tagesminimum von 150 Anrufen erreichten, ihre Zahlen dadurch fälschten, dass sie einfach wählten und nach 30 Sekunden auflegten. Als ich das dem Vertriebsleiter mitteilte, wusste er das schon und empfahl mir: „Ergeben Sie sich einfach unserem Status quo.“

Die Lehre daraus? Ganz gleich, wie ineffizient oder rückwärtsgewandt ein Vertriebsprozess in einem erfolgreichen Unternehmen auch sein mag – sehr wahrscheinlich gibt es dort die übliche Einstellung: „Wenn es läuft, warum etwas ändern?“

Arbeiten Sie aktuell an spannenden neuen Projekten? Erzählen Sie uns mehr darüber!

Als Marketingdirektor bei Veloxy, einem Top 50 Sales Software-Startup im Silicon Valley, ist es spannend, Außendienstteams mit unserer leistungsstarken Vertriebstechnologie auszustatten. Noch spannender ist aber unser proaktiver Ansatz, Vertriebsteams in wirtschaftlich unsicheren Zeiten dabei zu helfen, ihre Umsatzlücke zu schließen.

Wie erreichen wir das? Wir analysieren große und kleine Unternehmen innerhalb unserer ICPs, nutzen deren Kennzahlen wie Jahresumsatz und Teamgröße für die Prognose ihres Umsatzes 2023 und zeigen ihnen dann die „einfache Vertriebsstrategie“, mit der sie ihre Umsatzlücke um weitere 500.000 bis 1 Milliarde Dollar schließen können. Das hat unser Vertriebs-Team transformiert, denn jetzt werden sie als „strategische Berater des Vertrauens“ wahrgenommen und nicht mehr als klassische Verkäufer.

Hier kommt ein Aha-Moment: Der große Vorteil der „einfachen Vertriebsstrategie“ ist nicht der neue Umsatz, sondern das bessere Sales Enablement, das gestärkte Team-Morale, der MVP-Status in der Führungsetage und neue Budgets zur Vergrößerung des Vertriebsteams – das ist der eigentliche Mehrwert für Menschen.

Keiner von uns erreicht Erfolg allein. Gibt es eine bestimmte Person, der Sie besonders dankbar sind?

Ganz klar. Mein absoluter Lieblingsprofessor an der Uni: Guy Gessner. Ich gebe zu, wenn Studierende mit 20 oder 21 Jahren gute Noten bekommen, kann das Selbstvertrauen manchmal ein bisschen zu groß werden. Gessner sorgte immer dafür, die Studierenden darauf hinzuweisen, was sie wirklich wissen und wie gut (oder nicht so gut) sie auf das richtige Arbeitsleben vorbereitet sind.

Es gab keine Prüfungen. Stattdessen kam er in den Unterricht, gab uns sehr schwierige Fälle aus dem Marketing und Vertrieb und überließ uns unserem Schicksal. Keine Anleitung. Keine Spickzettel. Wenn wir wirklich alles wüssten, könnten wir die Probleme des Falls innerhalb einer Woche lösen. Das hat bei mir und meinen Kommilitonen dazu geführt, dass wir einen viel umfassenderen Ansatz für „alles rund ums Geschäft“ verfolgt haben, ohne ein Detail auszulassen – und genau das hat sich seither, seit diesem Kurs im Jahr 2003, nur noch verstärkt.

Können Sie uns ein wenig über Ihre Erfahrung im Führen von Vertriebsteams erzählen? Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie und wie groß waren die Teams?

Mit zehn Jahren Erfahrung in der Führung von Vertriebsteams als Marketingleiter und achtzehn Jahren Erfahrung als wichtiger Marketing-Kollaborateur für Verkaufsteams würde ich meine Erfahrung nicht gegen eine Karriere fernab von Führung im Vertrieb eintauschen – und das, egal wie hoch das Gehalt wäre.

Ob bei Vertriebsteams von der Größe 2 bis über 50 habe ich festgestellt, dass Marketing und Vertrieb eine kollaborative Einheit sein müssen, und das beginnt damit, zu verstehen, wer für was verantwortlich ist. Glauben Sie mir, ich habe beide Extreme gehört. Marketing-Führungskräfte sagen: „Vertrieb ist Teil des Marketings und sollte auf uns hören!“, und Vertriebsleiter sagen: „Wir sind diejenigen, die die Abschlüsse machen, Marketing sollte nach unserer Pfeife tanzen!“

Organisationen mit diesen Problemen wachsen NIE exponentiell. Wie ich bereits sagte, besteht das Problem darin, dass Marketing für eine Vielzahl von Verkaufsaktivitäten verantwortlich ist und der Vertrieb für eine Vielzahl von Marketingaufgaben. Wissen Sie, was dieser Graben verursacht? Für Verkaufsteams: Sehr niedrige Produktivität und Effizienz, was schließlich in geringe Moral und verpasste Zielvorgaben mündet.

Meiner Erfahrung nach gilt: Wenn sich Vertriebsmitarbeitende einzig auf die Aktivitäten konzentrieren, die Umsatz generieren – und auf nichts anderes –, werden sie nicht nur eine bessere Moral und bessere Zahlen haben, sondern das Team als Ganzes wird auf vorhersehbare Weise auf ein Vielfaches oder gar exponentiell wachsen. Genau diese simple Empfehlung „und nichts darüber hinaus“ versetzt Verkaufende am Anfang in Aufregung und macht sie unsicher. Niemand weiß, woher dieses „Erfolg muss kompliziert sein“ oder „Großartige Texte müssen technisch klingen“ stammt, aber beides sollte unbedingt vermieden werden.

Was macht Ihrer Meinung nach ein großartiges Vertriebsteam aus? Welche Stärken oder Eigenschaften versuchen Sie zu fördern?

Ein herausragendes Vertriebsteam beginnt mit kontinuierlicher Vertriebsbefähigung. Was meine ich damit? Es geht um weit mehr, als nur dem Vertriebsteam Wissen und Ressourcen zur Verfügung zu stellen, um erfolgreich zu sein. Und es bedeutet definitiv mehr, als auf Vertriebskräfte mit „ausgezeichneten Kommunikationsfähigkeiten“ oder „gutem Kaltakquise-Talent“ zu setzen. Man muss kontinuierlich deren Verkaufs- und Arbeitserfahrung verbessern, ähnlich wie erwartet wird, dass das Vertriebsteam laufend die Kunden- und Käufererfahrung verbessert.

Vertriebsleiter und Geschäftsführung tappen ständig in die „Top-Management-Falle“. Sie entscheiden, was für ihr Vertriebsteam das Beste ist – meist durch Stückwerk-Strategien –, und wenn das scheitert, suchen sie den Fehler bei den Mitarbeitenden im Vertrieb, anstatt im Spiegel nachzusehen.

Ich habe das schon zu oft gesehen. Vertriebsleiter müssen von unten nach oben arbeiten, um ein großartiges Vertriebsteam zu ermöglichen. Glauben Sie mir nicht? Hier sind einige der häufigsten Beschwerden von Vertriebsmitarbeitenden laut Salesforce: „Ich verbringe zu viel Zeit mit Dateneingabe.“ „Ich habe zu viele Tools im Technologiestack, wobei einige davon dieselben Funktionen abdecken.“

Wenn Vertriebsleiter diese Schmerzpunkte kennen würden, würden sie diese sofort adressieren, ihr Wiederauftreten verhindern und sich am Anstieg ihrer KPIs erfreuen. Wie Sie jedoch vielleicht aus den Salesforce State-of-Sales-Reports kennen, befinden sich die meisten Vertriebsteams nur im Mittelfeld oder sogar darunter.

Setzen Sie sich individuell und im Team mit Ihren Vertriebsmitarbeitenden zusammen, verbessern Sie die Verkaufs-/Verkäufererfahrung und finden Sie heraus, was es braucht, um sie täglich bestmöglich zu unterstützen. Wenn Vertriebsteams vollumfänglich befähigt und praktisch ohne Einschränkungen arbeiten, erreichen und übertreffen sie Planvorgaben Quartal für Quartal, Jahr für Jahr – und das mit Vorhersagbarkeit. 

Wie in jeder Abteilung gibt es verschiedene Stärken, Schwächen und Persönlichkeiten. Wie gehen Sie individuell mit dieser Vielfalt um? Gibt es so etwas wie einen universellen Motivator?

Ich habe einmal mit einem erfolgreichen, diversen Vertriebsteam gearbeitet. Einer der Verkäufer bezeichnete das Team als „Das Land der ungeliebten Spielzeuge“, in Anlehnung an den berühmten Film Rudolph mit der roten Nase. Alle im Team haben das so akzeptiert, weil es stimmte – besonders was die unterschiedlichen Persönlichkeiten anging.

Es gibt drei Wege, ein diverses Team zu führen:

1. Einigung auf ein einzelnes, einfaches Ziel erreichen
2. Team Selling leben
3. Die Vertriebsmitarbeitenden ihren eigenen Champion-Status wählen lassen

Zunächst gilt – wie bei jeder Unternehmenskultur: Die Einigkeit auf ein gemeinsames Ziel oder einen gemeinsamen Glaubenssatz ist entscheidend, um ein echtes Teamgefühl zu schaffen. Wie bei all meinen Empfehlungen sollte das nicht kompliziert oder schwierig sein. Es kann so einfach sein wie: „Menschen zuerst helfen, Menschen an zweiter Stelle dienen, Kunden als Drittes schaffen.“ Wenn man von finanziellen und leistungsbasierten Zielen abweicht und sich auf ein „menschliches“ Ziel konzentriert, führt der Weg zum Erfolg deutlich schneller.

Zweitens sollte man immer Team-Selling fördern. Ihr spezielles Geschäftsmodell muss sicher Wege finden, KPIs für Zielvorgaben zu berücksichtigen, doch hier eine Erinnerung: Die Kundenerfahrung (CX) ist der neue KPI Nummer 1 im Vertrieb. Warum? Weil die meisten Kunden heute tatsächlich Team-Selling verlangen. Nicht nur abteilungsübergreifend, sondern indem sie sogar andere Vertriebskollegen ins Gespräch holen, um deren einzigartige „Stärken, Schwächen und Persönlichkeiten“ einzubringen. Das ist ein echter Differenzierungsfaktor, wenn Ihr Team gegen konkurrierende Verkäufer im Feld antritt.

Und drittens, wenn Sie Ihre Vertriebsmitarbeiter bitten, sich als Champion für etwas einzusetzen, verbessert das zusätzlich deren Moral und die des gesamten Teams. Nach meiner Erfahrung übernehmen Vertriebsmitarbeiter in der Regel die Rolle des Champions für spezielle Vertriebstechnologien oder Vertriebsprozesse wie beispielsweise die Angebotserstellung. So wird, unabhängig vom jeweiligen Verkäufer, Zusammenarbeit und Kommunikation auf konsequente Weise gefördert – zum Vorteil der beteiligten Person und des Teams insgesamt.

Welche Strategien haben Sie ausprobiert, um Motivation, Engagement und Produktivität zu steigern? Wir möchten alles hören – je ausgefallener, desto besser!

Beginnen wir zunächst mit der weniger ausgefallenen Strategie. Als Vertriebsleiter habe ich immer wieder Zeiten erlebt, in denen Vertriebsmitarbeiter demotiviert, zögerlich und unproduktiv waren. Die Ursachen für dieses Verhalten sind oft vielfältig, jedoch liegt der Kern des Problems meist immer im gleichen Bereich.

Leistungsschwache Vertriebsmitarbeiter werden häufig „nicht gehört“. Ich erlebe das häufiger als selten, und es tritt meist zu Beginn einer Leadership-Phase auf. Wieder einmal ist die Lösung einfach und wird dennoch oft vernachlässigt: Ich treffe mich mit jedem einzelnen Vertriebsmitarbeiter im persönlichen 1-zu-1-Gespräch. Das ist meist eine Einladung zum Mittagessen oder in einen anderen informellen Rahmen, und die Unterhaltung beginnt stets mit der kürzesten und offensten aller Fragen: „Was brauchst du?“ Führen Sie sie nicht, fragen Sie nichts Weiteres. Lassen Sie es einfach laufen und hören Sie alles, was kommt.

Und jetzt kommt der Clou: Entweder stimmen Sie zu, Ihren Mitarbeitenden zu geben, was sie möchten, oder Sie finden einen Kompromiss – und danach senden Sie direkt eine Kalendereinladung für ein Treffen in drei Monaten, um die verbesserten KPIs gemeinsam zu prüfen. Was bewirkt das? Es bringt ihnen den „Oh S***!“-Moment, in dem sie realisieren, dass sie nun „eigenständig befähigt“ sind, sprich: Sie können sich ihre Leistung nicht mehr schönreden. Verstehen Sie mich nicht falsch: Das ist keine Mikromanagement-Maßnahme. Vielmehr ist es eine Enablement-Strategie, die leistungsschwache Vertriebsmitarbeiter in die Verantwortung nimmt und gleichzeitig Ihren Willen demonstriert, zuzuhören und den Vertriebsalltag zu verbessern.

Nun zu den ausgefallenen Methoden. Zögerliches Engagement gegenüber potenziellen Kunden, also insbesondere bei der Kaltakquise, ist die häufigste Form von Minderleistung, die ich zu Beginn meiner Führung einer neuen Vertriebsabteilung angetroffen habe. Ich habe alle gängigen Ausreden gehört: „Niemand öffnet meine E-Mails.“ „Niemand antwortet auf meine Nachrichten.“ Glücklicherweise war ich mit diesen Vertriebsmitarbeitern in den sozialen Medien verbunden, und am Abend zuvor hatte Miley Cyrus bei den MTV VMA’s aus den falschen Gründen für Schlagzeilen gesorgt. Und raten Sie mal, wer diesen Inhalt in den sozialen Medien geteilt hat? Genau: Die Vertriebsmitarbeiter.

Ich habe diese Posts im Meeting gezeigt und gefragt: „Warum habt ihr das geteilt? Und warum haben eure Freunde darauf reagiert?“ Nach ihren individuellen Antworten sagte ich: „E-Mail ist das ursprüngliche soziale Medium. Wenn du teilbare Inhalte erstellst, die auf die Persona deiner Zielkunden zugeschnitten sind, werden sich diese auch häufiger bei dir melden.“ Das war ein Aha-Moment – und ich habe ihnen die Freiheit gegeben, Outreach-Inhalte zu erstellen, die wirklich „teilbar“ sind. 

Von all den Strategien, die Sie ausprobiert haben – welches war am effektivsten? Gab es dabei einen direkten Zusammenhang mit dem Vertriebserfolg?

Die Verbesserung und Vereinfachung der Verkaufs- und Verkäufererfahrung. Das korreliert immer mit einem Anstieg der KPIs für die Kundenerfahrung. Dorothy Day wurde einmal mit den Worten zitiert: „Gott hat es so vorgesehen, dass die Dinge viel einfacher sein sollten, als wir sie gemacht haben.“ Das ist gesunder Menschenverstand.

Je einfacher etwas ist, desto angenehmer wird es sein. Wenn der Verkaufsprozess für Ihr Team einfacher wird, werden sie auch schneller und klüger verkaufen. Jeder Geschäftsführer wird Ihnen sagen, dass in Einfachheit Kraft liegt. Warum auch immer, viele Fachleute in Unternehmen begegnen einem solchen Ansatz jedoch mit Skepsis.

Können Sie von einer Zeit erzählen, in der Ihr Vertriebsteam die Ziele übertroffen hat? Wie deutlich war die Übererfüllung und wie hat sich das auf alle ausgewirkt?

Zwei Erinnerungen kommen mir in den Sinn, und die starke Performance hing mit drei Aspekten zusammen:

1. Durchbrechen eines alten, eingefahrenen Vertriebsprozesses
2. Durchbrechen eines alten, eingefahrenen Content-Prozesses
3. Durchbrechen eines alten, eingefahrenen Leadgenerierungs-Prozesses

Besonders für Teams, die auf Inbound-Leads durch Events (wie Messen, Konferenzen etc.) angewiesen sind, können die Abläufe und Ergebnisse sehr monoton und frustrierend sein; es fehlt vor und nach den Veranstaltungen an Optimismus. Ich habe die Abläufe radikal umgekrempelt, insbesondere den Wert, den wir auf den Events geboten haben, und die beschleunigte Nachbereitung nach den Veranstaltungen. Das Ergebnis: 2-faches Wachstum über die nächsten drei Jahre.

Die Unternehmen steckten in einer Endlosschleife: Keine persönliche Ansprache vor dem Event, dieselben alten Flyer und Pitches auf den Veranstaltungen und dann 3 bis 4 Wochen warten, um nachzufassen – ganz entgegen den aktuellen Vertriebstrends. Stattdessen wurden persönliche Vorgansprache eingeführt, Vor-Ort ein begrenztes Angebot hochwertiger Giveaways (FOMO, in diesem Fall Ordner und Bücher mit neuen Best Practices) verteilt, und die Nachbereitung startete bereits 24 Stunden nach dem Event. Es gab so viele neue Termine mit frischen Kontakten, dass wir neue Mitarbeiter einstellen mussten.

Große Dinge brauchen oft Zeit. Welchen realistischen Zeitrahmen sehen Sie, um ein Vertriebsteam von „gut“ auf „großartig“ zu bringen?

Wenn Sie die Unterstützung der Geschäftsführung bekommen, reichen drei Monate aus. Zweifel können aus Angst vor finanziellen Verlusten aufkommen, zum Beispiel durch gekündigte Technologielizenzen. Sie können dem C-Level jedoch Prognosen vorlegen, die den kurzfristigen Verlust mit den nachhaltig langfristigen Zugewinnen belegen.

Vertrieb und Marketing sind zwei von drei Kernaufgaben eines Unternehmens, nämlich Umsätze zu generieren und Kunden zufriedenzustellen. Wenn Sie keine Rückendeckung für eine dreimonatige Optimierung dieser zentralen KPIs bekommen, gibt es wahrscheinlich größere, außerhalb Ihres Einflusses liegende Probleme.

Basierend auf Ihren Erfahrungen – welche fünf Strategien helfen dabei, ein gutes Vertriebsteam in ein großartiges zu verwandeln?

Wenn Sie Vertriebsleiter sind und meinen oben genannten Plan umsetzen möchten, habe ich alles nachfolgend in einer fünfstufigen chronologischen Roadmap geordnet.

1. Vertrieb vereinfachen: Erstellen Sie einen Vertriebsplan für 2023 und überzeugen Sie die Geschäftsleitung, dass eine vereinfachte Vertriebsstrategie die effizienteste, produktivste und umsatzstärkste Herangehensweise in Ihrer Branche ist. Falls nachgefragt wird, was genau mit „einfach“ gemeint ist, listen Sie auf, wie Sie das Vertriebsteam auf das Verkaufen fokussiert halten – alles andere sollte automatisiert oder eliminiert werden. Weisen Sie auf Kosteneinsparungen durch einen weniger komplexen und konsolidierten Technologie-Stack mit höherer Akzeptanz und Rendite hin. Verdeutlichen Sie, dass die gemeinsamen Vertriebsaktivitäten und die Kundeninteraktion 2023 doppelt oder dreimal so hoch sein werden wie 2022, da nicht-verkaufsrelevante Tätigkeiten wegfallen.

2. Verkaufserlebnis und Verkäufererlebnis verbessern: Sorgen Sie stets für hohe Moral unter Ihren aktuellen und potenziellen Top-Verkäufern, indem Sie regelmäßig Einzelgespräche mit ihnen führen, um sie uneingeschränkt zu befähigen und zum Erfolg zu führen. Treffen Sie sich mindestens einmal im Quartal für 30 Minuten mit jedem. Es geht nicht um die Länge dieser Gespräche, sondern um Ihr wachsendes Zutrauen, dass Ihr Vertriebsteam sich stetig verbessert und dank dieser gegenseitigen Beziehung Ergebnisse erzielt.

3. Sales Enablement optimieren: Indem Sie den Vertriebsprozess vereinfachen und laufend das Erlebnis aller Verkäufer verbessern, optimieren Sie das Sales Enablement kontinuierlich. Salesforce hat berichtet, dass vergangenes Jahr im Durchschnitt nur 28 % der Zeit für den eigentlichen Verkauf aufgewendet wurden. Das heißt, die meisten Ihrer Wettbewerber liegen auf ähnlich niedrigem Niveau. Was wäre, wenn Sie den Anteil der Verkaufszeit auf 90 % steigern könnten? Der Weg dahin ist einfacher, als Sie vielleicht denken.

4. Kollaboratives Verkaufen: Wie können Ihre Vertriebsmitarbeiter als „vertrauenswürdige Berater“ und nicht als klassische „Verkäufer“ beim Kunden wahrgenommen werden? Nicht nur, indem sie mehr Wert bieten, sondern auch, indem sie mehr Menschen an den Tisch bringen – Personen, die einzigartige Perspektiven und Einblicke zur Lösung der Kundenprobleme geben können. Das schließt Kollegen aus anderen Abteilungen wie auch andere Vertriebsmitarbeiter und Mitarbeitende aus operativen Bereichen ein. Wenn Sie denken, das sei nicht der richtige Weg – das fordern inzwischen sogar die Kunden selbst.

5. Technologiestacks konsequent konsolidieren & optimieren: Erstens beklagen sich die meisten Vertriebsmitarbeiter über die Größe, Komplexität und fehlende Schulungen rund um den Sales Tech Stack. Zweitens bedeutet das auch, dass die durchschnittlichen Kosten pro Mitarbeiter enorm steigen und die Rendite rapide sinkt. Machen Sie die Geschäftsleitung glücklich, indem Sie die Technologieausgaben reduzieren und zugleich Nutzung wie ROI steigern.

Abschließend gefragt: Wenn Sie eine Bewegung inspirieren könnten, die viel Gutes bewirkt – was wäre das? Man weiß nie, was aus einer Idee werden kann!

Nahrungssicherheit ist weiterhin ein Problem in den Vereinigten Staaten und in den meisten Ländern weltweit. Für Kinder kann Mangelernährung langfristige negative Folgen haben. Auch wenn Tafeln großartige Arbeit leisten, erfordert deren Nutzung dennoch Transportmöglichkeiten, die nicht allen Familien zur Verfügung stehen. Es wäre großartig, wenn es eine Partnerschaft zwischen dem United States Postal Service, dem US-Gesundheitsministerium und Herstellern von „Grundnahrungsmitteln“ gäbe, um Abonnementsboxen mit Grundnahrungsmitteln direkt an bedürftige Haushalte zu liefern.

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