Kyle Borner di Veloxy: Come Trasformare un Buon Team di Vendita in uno Straordinario

La maggior parte dei miei colleghi del marketing reagiva nel panico, cercando di offrire di più senza mai riuscire a soddisfare le richieste delle vendite. Io invece mi sono preso un momento di riflessione e ho sempre fatto tre osservazioni costanti: 1. I team di vendita non erano mai vicini ad ottimizzare il sales enablement. 2. I team di vendita trascorrevano più tempo in attività che non generavano ricavi e meno tempo su quelle che li producevano, e per questo motivo 3. Il marketing finiva per occuparsi di attività di vendita che sarebbero dovute spettare al team commerciale.

Queste osservazioni hanno portato alla creazione della “Strategia di Semplificazione delle Vendite”: una strategia che elimina ogni complessità, incertezza e resistenza dalla produttività quotidiana di un team di vendita.

Può condividere una storia interessante o divertente che le è capitata nella sua carriera finora? Qual è stata la lezione appresa?

Lavorando come unico responsabile marketing in un'azienda B2B con oltre 30 venditori—più della metà dei quali erano venditori esterni che viaggiavano tre settimane su quattro—una storia divertente nasce durante la loro settimana mensile di "call blitz". Fondamentalmente, tutti i venditori esterni erano incaricati di fare 150 chiamate al giorno nel tentativo di riempire la loro agenda per le tre settimane in viaggio. Un nuovo assunto dal Midwest ha partecipato al suo primo blitz, e mentre tutti gli altri raggiungevano la quota minima di 150 chiamate, lui ne faceva solo 50.

La parte divertente è che questo nuovo assunto aveva tre volte il numero di appuntamenti fissati rispetto a qualunque altro collega, eppure è stato rimproverato davanti a tutti dal titolare. Sapevo già che la maggior parte dei colleghi che raggiungevano il minimo giornaliero di 150 chiamate falsificavano il numero componendo e riattaccando dopo 30 secondi. Quando l'ho fatto presente al Vicepresidente delle Vendite, lui già lo sapeva e mi ha consigliato "meglio arrendersi allo status quo".

La lezione? Per quanto possa essere inefficiente o obsoleto un processo di vendita in un'azienda di successo, molto probabilmente esiste una mentalità radicata del tipo “se funziona, non cambiare”.

Sta lavorando su qualche progetto interessante in questo momento? Ci racconti!

Come Direttore Marketing di Veloxy, una delle 50 migliori startup di software sales della Silicon Valley, è entusiasmante mettere a disposizione dei team di vendita sul campo la nostra potente tecnologia per le vendite, ma ciò che è ancora più entusiasmante è il nostro approccio proattivo nell'aiutare i team di vendita a colmare il gap di ricavi in tempi di incertezza economica.

Come ci riusciamo? Analizziamo aziende grandi e piccole nei nostri ICP, usiamo i loro indicatori chiave come ricavi annuali e dimensione del team per stimare i ricavi per il 2023, e poi mostriamo loro la "strategia di vendita semplificata" per colmare il gap aggiungendo da 500.000 a 1 miliardo di dollari di nuovi ricavi. È stato rivoluzionario per il nostro staff perché ora sono visti come “consulenti strategici fidati” e non come semplici venditori.

Ecco un momento "eureka": il vero vantaggio della "semplice strategia di vendita" non sono i nuovi ricavi, ma l’ottimizzazione dell’abilitazione alle vendite, il morale della squadra, lo status di MVP tra il top management e il nuovo budget per espandere il team: è questo il vero beneficio per le persone.

Nessuno di noi può raggiungere il successo senza un po’ d’aiuto lungo il percorso. C’è una persona in particolare a cui si sente di dover essere grato?

Semplice. Il mio professore universitario preferito di sempre, Guy Gessner. Devo ammettere, quando gli studenti prendono buoni voti e hanno solo 20 o 21 anni, la loro fiducia può essere un po’ troppo alta. Gessner si assicurava sempre di riportare gli studenti con i piedi per terra su ciò che davvero sapevano e quanto fossero preparati (o impreparati) al vero mondo del lavoro.

Non c’erano esami. Piuttosto, entrava in aula, ci dava casi molto difficili di marketing e vendite e ci lasciava lavorare. Nessuna guida. Nessun riassunto. Se davvero conoscevamo tutto, saremmo stati in grado di risolvere i problemi del caso in una settimana. Questo ha aiutato me e i miei compagni di classe ad adottare un approccio molto più globale a “tutto il business”, senza lasciare nulla al caso, e questa attitudine si è solo rafforzata dal quel corso nel lontano 2003.

Puoi raccontarci qualcosa della tua esperienza nella guida di team di vendita? Quanti anni di esperienza hai e di che dimensioni erano i team?

Con dieci anni di esperienza nella guida di team di vendita come Direttore Marketing e diciotto anni come collaboratore chiave per i team di vendita, non scambierei la mia esperienza con una carriera lontana dalla leadership dei team di vendita, nemmeno se venissi pagato.

Dai team di vendita da 2 a oltre 50 persone, ho imparato che marketing e vendite devono essere un’unità collaborativa, e tutto parte dalla comprensione di chi è responsabile di cosa. Fidati, l’ho sentita da entrambi gli estremi. I responsabili marketing che dicono, “Le vendite sono sotto l’ombrello del marketing, dovrebbero ascoltare noi!” e i responsabili delle vendite che dicono, “Siamo noi che chiudiamo i contratti, il marketing dovrebbe seguire le nostre indicazioni!”

Le organizzazioni con questi problemi NON crescono mai in modo esponenziale. Come ho già detto, la disconnessione avviene quando il marketing è responsabile di una varietà di attività di vendita e le vendite di una varietà di attività di marketing. Sai cosa crea questa disconnessione? Nei team di vendita, una produttività ed efficienza molto bassa, che si riflette in demotivazione e obiettivi mancati.

Nella mia esperienza, quando i venditori si concentrano sulle attività che generano ricavi, e basta, non solo hanno più motivazione e risultati migliori, ma il team cresce complessivamente su una base moltiplicativa o esponenziale in modo prevedibile. È proprio questo semplice consiglio del "e basta" che inizialmente sorprende e mette a disagio i venditori. Nessuno sa da dove sia uscita l’idea che “le strategie di successo debbano essere complesse” o che “i grandi copy siano tecnici”, ma deve essere assolutamente evitata.

Secondo te, cosa rende grande un team di vendita? Quali punti di forza o caratteristiche cerchi di coltivare?

Un grande team di vendita parte da una continua abilitazione alle vendite. Cosa intendo? È più che fornire al team di vendita le conoscenze e le risorse necessarie per avere successo. E di certo non basta cercare venditori con “eccellenti capacità comunicative” o “buone doti di ricerca clienti”. Devi migliorare costantemente la loro esperienza come venditori e lavoratori, proprio come ti aspetti che i tuoi venditori migliorino l’esperienza dei clienti/acquirenti.

I responsabili delle vendite e il top management cadono costantemente nella “trappola della cima dell’organigramma”. Qui decidono cosa è meglio per il team vendita, di solito con un approccio a pezzi, e se non funziona, trovano difetti nei venditori senza guardarsi allo specchio.

L’ho visto troppe volte. I leader delle vendite devono partire dal basso per costruire un grande team di vendita. Non ci credi? Ecco alcune delle lamentele più comuni dei venditori secondo Salesforce: “Passo troppo tempo a inserire dati.” “Ho troppi strumenti tecnologici, alcuni dei quali hanno funzioni duplicate.”

Se i responsabili delle vendite conoscessero questi punti dolenti, li risolverebbero subito, prevenendo che succeda di nuovo, e godrebbero della crescita dei loro KPI. Tuttavia, come saprai dai rapporti State of Sales di Salesforce, la maggior parte dei team vendita si trova nella categoria Moderata o Sotto le aspettative.

Inizia a sederti con i tuoi venditori individualmente e in team, migliora la loro esperienza lavorativa e scopri cosa serve per abilitarli completamente ogni giorno. Quando i team di vendita sono realmente abilitati, lavorando con zero o pochissimi ostacoli, raggiungono e superano costantemente i loro risultati trimestre dopo trimestre, anno dopo anno.

Come in qualsiasi dipartimento, possono esserci molteplici punti di forza, debolezze e personalità. Come gestisci questa diversità a livello individuale? Esiste un motivatore valido per tutti?

Ho lavorato una volta con un team di vendita di successo e molto variegato, e uno dei venditori lo chiamava “Il paese dei giocattoli difettosi”, in riferimento all’iconico film di Rudolph la renna dal naso rosso. Tutti all’interno del team ci si riconoscevano perché era vero, specialmente rispetto alle varie personalità presenti.

Ci sono tre strade per gestire un team eterogeneo:

1. Ottieni l’adesione a un singolo obiettivo semplice
2. Abbraccia le vendite di squadra
3. Lascia che i venditori scelgano la loro posizione di campioni

Prima di tutto, come in ogni cultura, essere tutti d’accordo su un obiettivo comune o su una credenza è fondamentale per sostenere un’atmosfera di squadra. Come per gli altri miei consigli, non deve essere complicato. Può essere semplice come: “Aiuta prima le persone, servi le persone in secondo luogo, crea clienti in terzo luogo.” Se ti allontani dagli obiettivi finanziari e di performance e ti focalizzi su un intento “umano”, la via verso il successo sarà molto più rapida.

In secondo luogo, dovresti sempre abbracciare le vendite di squadra. Sebbene il tuo modello di business specifico debba trovare il modo di includere i KPI di quota, è importante ricordare che l’esperienza cliente (CX) è il nuovo KPI n°1 per i team di vendita. Perché? Perché sempre più clienti vogliono un approccio di vendita di squadra. Non solo tra reparti, ma anche invitando altri venditori nella conversazione per portare le loro specifiche “forze, debolezze e personalità”. È un vero elemento distintivo quando il tuo team si trova a confrontarsi con la concorrenza sul campo.

E in terzo luogo, chiedere ai tuoi rappresentanti di vendita di diventare un punto di riferimento per qualcosa migliorerà ulteriormente il loro morale e quello del team. Nella mia esperienza, i rappresentanti di vendita di solito diventano promotori di una particolare tecnologia per le vendite o di processi di vendita come la generazione di proposte. In questo modo, a prescindere dal venditore, collaborazione e comunicazione avverranno in modo costante a beneficio sia dell'individuo coinvolto che dell'intero team.

Quali strategie hai provato per aumentare motivazione, coinvolgimento e produttività? Vogliamo sentire tutto, più è strano, meglio è!

Iniziamo prima dalla strategia più classica. Come leader delle vendite, mi è capitato di avere rappresentanti di vendita demotivati, riluttanti e poco produttivi. Le cause di questi comportamenti sono spesso variegate, tuttavia, la ragione di fondo è spesso la stessa.

I rappresentanti di vendita che non raggiungono i risultati spesso sono “inascoltati”. Lo riscontro più spesso di quanto si pensi, e di solito accade all'inizio del percorso di leadership. Di nuovo, la risposta è semplice e spesso viene ignorata. Incontro ogni singolo rappresentante di vendita individualmente. Di solito si tratta di un invito a pranzo o in un'altra situazione informale, e la conversazione inizia sempre con la domanda più breve e aperta che si possa porre: “Di cosa hai bisogno?” Non guidarli, non dire altro. Lasciali semplicemente esprimersi liberamente su tutto ciò che gli passa per la testa.

Ecco il trucco. O accetti di dargli ciò che vogliono, oppure trovate un compromesso, e poi invia loro una richiesta di appuntamento sul calendario per tre mesi dopo, per rivedere i KPI migliorati. Cosa comporta tutto ciò? Gli dà quel momento di consapevolezza di essere “abilitati individualmente”, ovvero non potranno più giustificare KPI insoddisfacenti. Non fraintendermi, questa non è una strategia di micromanagement. È davvero una strategia di abilitazione, ma che tiene i rappresentanti sotto le aspettative responsabili, dimostrando al contempo la tua disponibilità ad ascoltare e migliorare la loro esperienza lavorativa.

Ora passiamo alla parte più fuori dal comune. La riluttanza a coinvolgere i potenziali clienti, cioè a fare cold outreach, è stata l'attività più frequentemente trascurata che ho riscontrato iniziando a guidare nuovi team di vendita. Ho sentito tutte le scuse più comuni: “Nessuno apre le mie email.” “Nessuno risponde alle mie mail.” Fortunatamente avevo già una connessione social con questi rappresentanti e la sera prima Miley Cyrus aveva fatto scalpore agli MTV VMA’s per tutti i motivi sbagliati. Indovina chi aveva condiviso questo contenuto sui social? I rappresentanti stessi.

Ho mostrato i loro post durante una riunione e gli ho chiesto: “Perché avete condiviso questo e perché i vostri amici hanno messo like o commentato?” Dopo che hanno dato le loro risposte, ho detto: “L’email è il social media originale. Se condividete contenuti realizzati apposta per la persona a cui vi rivolgete, queste persone interagiranno più spesso di quanto immaginiate.” È stato un momento eureka, e li ho responsabilizzati a creare contenuti per l’outreach che fossero “condivisibili”.

Fra tutte le strategie che hai sperimentato, quale hai trovato più efficace? Questa ha avuto una correlazione diretta con le vendite?

Migliorare e semplificare l'esperienza di vendita per il venditore. Questo si traduce sempre in un aumento dei KPI relativi all’esperienza cliente/acquirente. Dorothy Day una volta disse: “Dio voleva che tutto fosse molto più semplice di come lo abbiamo reso.” È puro buonsenso.

Più è semplice qualcosa, più sarà piacevole. Quando l’esperienza di vendita del tuo team diventa più facile, saranno anche più veloci e intelligenti nel vendere. Ogni amministratore delegato dirà che c’è potere nella semplicità. Per una qualche ragione, la maggior parte dei professionisti è diffidente verso questo approccio.

Raccontaci di quando il tuo team di vendita ha superato i suoi obiettivi. Di quanto li hanno superati, e com’è stato per tutti?

Mi vengono in mente due episodi, e la performance superiore è stata data da tre fattori:

1. Sostituire un vecchio processo di vendita ormai stantio
2. Sostituire un vecchio processo di creazione contenuti ormai stantio
3. Sostituire un vecchio processo di generazione lead ormai stantio

Per i team di vendita che si affidano ai lead in entrata legati agli eventi (per esempio fiere, conferenze, ecc.), il processo e i risultati possono essere molto ripetitivi e frustranti; manca ottimismo sia prima che dopo l’evento. Sono intervenuto rapidamente e ho stravolto il processo, soprattutto il valore trasmesso durante gli eventi e il follow-up accelerato dopo, e il risultato è stato una crescita del doppio per tre anni consecutivi.

Le aziende erano bloccate in un processo ripetitivo: nessuna attività pre-evento, distribuzione degli stessi vecchi volantini e pitch durante gli eventi, e attesa di 3 o 4 settimane per il follow-up, al contrario delle attuali tendenze nella vendita. Queste sono state sostituite con attività pre-evento personalizzate, distribuzione di un numero limitato di offerte ad alto valore (FOMO, in questo caso raccoglitori e libri con le migliori pratiche emergenti) e avvio del follow-up già 24 ore dopo l’evento. Sono stati generati così tanti nuovi incontri e contatti da dover assumere nuovi rappresentanti.

Le grandi cose richiedono tempo. Secondo te qual è un arco di tempo realistico per portare un team di vendita da buono a eccellente?

Se hai il supporto del top management, tre mesi. Può sorgere esitazione dovuta alle perdite economiche, ad esempio con la cancellazione di contratti tecnologici, tuttavia, puoi presentare previsioni alla C-suite che illustrino la perdita a breve termine e i vantaggi sostenibili a lungo termine.

Vendite e marketing sono due delle tre funzioni primarie di un’azienda, ovvero generare ricavi e soddisfazione dei clienti. Se non riesci ad ottenere il supporto per tre mesi e migliorare questi KPI chiave, potrebbero esserci problemi più gravi da affrontare al di fuori del tuo controllo.

In base alla tua esperienza, quali sono le cinque strategie che possono trasformare un buon team di vendita in uno straordinario? 

Se sei un responsabile delle vendite e vuoi mettere in pratica il piano di cui ho parlato prima, ho organizzato tutto qui di seguito in una roadmap cronologica composta da cinque passaggi.

1 . Semplifica le vendite: Redigi un piano di vendita per il 2023 e ispira il team dirigenziale dimostrando che una strategia di vendita semplificata è la più efficiente, produttiva e redditizia nel tuo settore. Se ti chiedono cosa intendi per "semplice", elenca come manterrai il team di vendita concentrato sulla vendita—qualsiasi altra attività è candidata all'automazione o all'eliminazione. Sottolinea il risparmio sui costi grazie a una tecnologia meno complessa e consolidata, con maggiore adozione e ROI. Metti in evidenza l'aumento delle attività condivise tra il team di vendita e l'engagement dei clienti, che sarà dalle 2 alle 3 volte superiore rispetto al 2022 grazie all'eliminazione delle attività non direttamente legate alle vendite.  

2 . Migliora l’esperienza di vendita/venditore: Mantieni sempre alto il morale dei tuoi attuali e potenziali migliori venditori incontrandoli regolarmente uno a uno, in modo da renderli pienamente abilitati e capaci di raggiungere il successo. Al minimo, incontra ciascuno di loro una volta ogni trimestre per 30 minuti. Non focalizzarti sul tempo trascorso in questi incontri, ma sulla tua crescente fiducia che il tuo team di vendita continuerà a migliorarsi e a raggiungere gli obiettivi, come parte di questo rapporto reciproco.

3 . Ottimizza le attività di abilitazione alla vendita: Quando semplifichi il processo di vendita e migliori costantemente l’esperienza di ogni venditore, stai ottimizzando continuamente la sales enablement. Salesforce ha condiviso che l’anno scorso il tempo medio dedicato alle attività di vendita era del 28%. Ciò significa che la maggior parte dei tuoi concorrenti, se non tutti, si aggira su questa stessa percentuale insoddisfacente. Cosa significherebbe per i tuoi obiettivi di vendita se aumentassi l’attività di vendita al 90%? Il percorso per raggiungere questo risultato è più semplice di quanto pensi.

4 . Vendita collaborativa: In che modo i tuoi venditori possono essere percepiti come “consulenti di fiducia” dai tuoi clienti e non solo come “venditori”? Non solo portando più valore sul tavolo, ma anche coinvolgendo più persone: colleghi di altri reparti, oltre che altri collaboratori del team vendite, sia rappresentanti che addetti alle operazioni. Se pensi che questa non sia la strada giusta, sappi che non sono l’unico a raccomandarla: sono proprio i clienti a richiederlo. 

5 . Consolida e ottimizza costantemente le tecnologie: Primo, la maggior parte dei venditori si lamenta delle tecnologie di sales tech per la loro dimensione, complessità e la mancanza di formazione. Secondo, questo significa anche che il costo medio per rappresentante è altissimo e il ritorno sull’investimento è bassissimo. Rendi felice il team dirigenziale riducendo la spesa tecnologica mentre aumenti l’utilizzo e il ROI.

Infine, se potessi ispirare un movimento capace di portare un grande beneficio, quale sarebbe? Non sai mai cosa potrebbe scatenare la tua idea!

Le famiglie con problemi di insicurezza alimentare sono ancora una realtà negli Stati Uniti e nella maggior parte dei paesi del mondo. Nei bambini, la malnutrizione può avere conseguenze negative e durature nella loro vita. Sebbene le banche alimentari siano molto utili, richiedono comunque un mezzo di trasporto, che non tutte le famiglie possiedono. Sarebbe fantastico se esistesse una partnership tra United States Postal Service, il Dipartimento della Salute e dei Servizi Umani degli Stati Uniti e i produttori di beni alimentari essenziali, per consegnare a domicilio scatole in abbonamento con alimenti di prima necessità alle famiglie bisognose. 

Come possono i nostri lettori continuare a seguire il tuo lavoro online? 

Puoi trovare le mie risorse gratuite e utili sulle vendite su veloxy.io/resources, e puoi trovarmi su LinkedIn e Twitter