Ryan Mack darüber, wie man ein gutes Vertriebsteam in ein großartiges verwandelt

Diese Position führte mich zum Vertrieb. Ich wollte nicht der typische Vertriebsmitarbeiter sein, der eine oberflächliche Beziehung pflegt, das Produkt verkauft und dann verschwindet. Aus meinen Erfahrungen im Account Management wusste ich: Der effektivste Weg, um mein Gebiet auszubauen, war, potenziellen Kunden während ihrer gesamten Buyer’s Journey wertvolle Materialien zur Verfügung zu stellen. So konnte ich den „Help-first“-Ansatz verfolgen, statt mich nur auf eine hohe Provision zu konzentrieren.

Die Erfolge im Vertrieb führten dazu, dass ich allen Vertriebskollegen in meinem Unternehmen die besten Sales-Enablement-Materialien zur Verfügung stellen wollte. Das mündete darin, dass ich unsere erste Marketingabteilung aufbaute und leitete. Als Marketingdirektor arbeitete ich eng mit dem Vertrieb zusammen, um Inhalte und Materialien zu produzieren, die Interessenten in allen Phasen des Funnels unterstützen. Das führte zu einer deutlichen Steigerung der Conversion Rates in allen Phasen der Pipeline – und zu engagierteren, begeisterten Neukunden.

Als Nächstes leitete ich die gesamte Produkt- und Marketingorganisation (über 50 Personen). Ziel war es, die Erfolge im Marketing fortzuführen, aber auch proaktiver an einem guten Product-Market-Fit zu arbeiten und unsere Entwickler dabei zu unterstützen, Lösungen für die tatsächlichen Marktbedürfnisse zu entwickeln. Im Produktbereich konnte ich einen offenen Kommunikationskreislauf zwischen Produkt, Marketing und Vertrieb etablieren. Mit allen Abteilungen am selben Strang konnten wir gemeinsam die besten Produkte entwickeln, vermarkten und an die engagiertesten Käufer verkaufen.

Dieses Modell der Ausrichtung führte mich zum Private Equity. Ich implementierte einen wirkungsvollen Marketing- und Vertriebsprozess für wachstumsorientierte Unternehmen. Jedes Unternehmen übernahm das Curriculum, um seine Zielmärkte effektiver zu erschließen. Zudem vereinheitlichte das Curriculum die Berichterstattung über Leadgenerierung, Pflege und Abschlussaktivitäten der einzelnen Portfoliounternehmen, sodass die Holding Fortschritte „Apfel mit Apfel“ vergleichen konnte.

Wie wir alle wissen, sind Firmenkäufe und -verkäufe ein langwieriger Prozess. So war es mir nicht möglich, mehr kleine und mittelständische Firmen zu erreichen, die unser Curriculum benötigten. Mit dieser Mission verließen wir die PE-Firma und gründeten die Peer Sales Agency. Unser Ziel war einfach: KMU-Inhabern und -Betreibern dabei helfen, mehr Abschlüsse zu erzielen. Wir wissen, wie man gegen größere Wettbewerber besteht, und unser Curriculum verhilft Unternehmen auch mit kleinem Budget zum Erfolg.

Können Sie eine interessante oder amüsante Geschichte aus Ihrer bisherigen Laufbahn erzählen? Was war die daraus gezogene Lehre?

Lassen Sie mich direkt mit der Lehre starten: Unterschätzen Sie niemals die Macht eines Einflussnehmers. Anfang der 2010er-Jahre verkaufte ich ein Wahlsystem an den Bundesstaat Utah. Solche Enterprise-Sales dauern Jahre, daher ist viel Beziehungsaufbau notwendig, um überhaupt eine Chance auf den Abschluss zu haben. Jede einzelne Gemeinde war in den Beschaffungsprozess einbezogen und meine Aufgabe war es, alle 29 Gemeinden davon zu überzeugen, dass unser System das beste war.

Nach monatelanger Arbeit und Verhandlungen hatte ich 28 von 29 Kreisen für mich gewonnen – alle bis auf Salt Lake County. Dieser Kreis ist das bevölkerungsreichste Zentrum von Utah und daher besonders einflussreich. Während ich weiter an Salt Lake County arbeitete, war mein Ansatz, dass jede Meinung zähle. Nun, das traf nicht ganz zu. Mein größter Wettbewerber konzentrierte sich hingegen ganz auf den größten Kreis. Das war die bessere Strategie – und ich verlor den Auftrag.

Als ich das Geschehene reflektierte, wurde mir klar: Ein Gegenspieler von 29 kann das Ergebnis kippen. Seitdem versichere ich mich in jedem Deal immer, dass ich die Dynamik jedes Entscheidungsträgers, Einflussnehmers und Befürworters kenne, um Fehler wie mit dem Salt Lake County künftig zu vermeiden.

Arbeiten Sie aktuell an spannenden neuen Projekten? Erzählen Sie uns davon!

Ja, wir haben einen neuen Lehrplan (Peer Select) entwickelt, um Unternehmen zu unterstützen, die sich an vermögende Privatpersonen (HNWI) richten. Dazu zählen Anwaltskanzleien, Steuerberatungsgesellschaften, Vermögensberater und RIAs, Banker und Consultants. Diese HNWIs haben eine andere Kaufstrategie und tendieren dazu, bei Menschen zu kaufen, zu denen sie eine Beziehung haben. Das Verständnis dieses Käuferprofils ermöglichte es uns, zusätzliche Strategien und Taktiken zu entwickeln, die sich auf den Aufbau von bedeutungsvollen Beziehungen zu Multiplikatoren (COIs) konzentrieren.

Die Abschlussquoten sind sehr gering, wenn Sie Kaltakquise betreiben oder erwarten, dass sie in einen digitalen Funnel einsteigen. Wenn Sie Zugang zu diesen Personen erhalten möchten, benötigen Sie eine Empfehlung von einem ihrer vertrauten Berater. Wir helfen unseren Kunden, ihre Vertriebsteams dabei zu unterstützen, tiefere Beziehungen zu den COIs aufzubauen und empfehlen mehr geschäftliche Aktivitäten auf Empfehlungsbasis.

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Keiner von uns kann Erfolg ganz allein erreichen. Gibt es eine bestimmte Person, der Sie besonders dankbar sind?

Ich bin meiner Frau für ihre Unterstützung und Ermutigung sehr dankbar. Sie hat mir geholfen, ein empathischerer Vertriebsmitarbeiter und Unternehmer zu werden. Auch wenn sie immer den Platz als „größter Fan“ einnimmt, profitiere ich am meisten von ihrem konstruktiven Feedback und ihrer einzigartigen Sichtweise. Sie ist näher an der Buyer Persona, die ich anspreche, daher sind ihre Reaktionen auf Präsentationen, Materialien, Tonfall und Vorgehensweise für mich als Verkäufer von unschätzbarem Wert.

Das größte Kompliment, das sie mir gemacht hat, war die bedingungslose Unterstützung beim Verlassen der Private-Equity-Firma und dem Start von Peer. Wir haben die Investition eigenständig und ohne Garantien, dafür aber mit vollem Risiko gestemmt. Weil sie geglaubt hat, habe auch ich geglaubt. Fast fünf Jahre später haben wir unseren Umsatz jedes Jahr verdoppelt. Ohne sie hätte ich das nicht geschafft.

Können Sie uns etwas über Ihre Erfahrungen in der Führung von Vertriebsteams erzählen? Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie, und wie groß waren diese Teams?

Ich habe über 15 Jahre Erfahrung in der Leitung von Vertriebsteams, darunter mehrere Abteilungen mit mehreren Millionen Dollar Umsatz. Die Größe der Teams, mit denen ich gearbeitet habe, lag zwischen vier und 32 Personen, und den Großteil meiner Karriere war ich in B2B-Unternehmen tätig, die Produkte im Wert von über 200.000 US-Dollar pro Jahr verkaufen.

Auch die Struktur der Teams, die ich leite, variiert: Inside Sales, Außendienst, Account Executives (Up-Selling/Cross-Selling) und Vertriebsingenieure. Jede dieser Rollen ist für den Umsatzprozess unerlässlich, und ich kann keiner einzelnen Position einen höheren Wert beimessen.

Was macht Ihrer Meinung nach ein großartiges Vertriebsteam aus? Welche Stärken oder Eigenschaften versuchen Sie zu fördern?

Die besten Vertriebsteams bestehen aus talentierten, zielorientierten Personen, die an die Mission des Unternehmens glauben. Sie sind bereit, mehr zu leisten als erwartet wird, und liefern außergewöhnliche Ergebnisse.

In Bezug auf die Vertriebsleistung zeichnen sich großartige Teams durch strategische und taktische Perspektiven aus. Die strategische Sichtweise kommt von einem klaren Verständnis der Geschäftsstrategien, Prioritäten und Ziele – und davon, wie alles zusammenhängt, um die Zielkunden zu erreichen. Die taktische Sichtweise resultiert daraus, wie alle Tools geschickt zusammenwirken. Dazu gehören Software und Vertriebsunterstützung sowie die vor- und nachgelagerten Abteilungen, die den Erfolg möglich machen.

Ein Vertriebsteam ist dann erfolgreich, wenn es über die richtige Mischung aus Menschen, Prozessen und Tools verfügt. Wenn diese drei Komponenten zusammenkommen, entsteht ein Umfeld, in dem das Team aufblühen kann.

Wie in jeder Abteilung gibt es im Vertrieb viele verschiedene Stärken, Schwächen und Persönlichkeiten. Wie gehen Sie individuell mit dieser Vielfalt um? Gibt es so etwas wie einen universellen Motivator?

Ich glaube, das beginnt bereits im Einstellungsprozess. Eine der wichtigsten Aufgaben eines Vertriebsleiters ist es, jene Eigenschaften zu identifizieren und einzustellen, die den jeweiligen Vertriebsmitarbeiter sowohl intern als auch bei potenziellen Kunden am besten zum Erfolg führen.

Je nachdem, was verkauft wird und wer kauft, werden Sie bestimmte Eigenschaften im Auswahlprozess höher gewichten. Beispielsweise könnten Sie einem wettbewerbsorientierten Charakter, der gerne gewinnt, mehr Bedeutung beimessen. Andererseits messen Sie technischen Fähigkeiten vielleicht weniger Gewicht bei, da diese erlernbar sind. Überlegen Sie, welche Fähigkeiten in Ihrer Branche erfolgskritisch, aber nur schwer zu vermitteln sind. Diese werden im Vorstellungsgespräch zu Ihren unverhandelbaren Anforderungen. Anschließend entwickeln Sie Trainingsangebote, um die erlernbaren Fähigkeiten zu fördern, wie z. B. CRM, bewährte Strategien zur E-Mail-Korrespondenz, effektive Arbeitsabläufe, Telefonskripte usw.

Abschließend legen Sie abteilungsweite KPIs mit personenbezogenen Zielvorgaben fest, um Subjektivität und Unklarheit beim Management von Verkaufstalenten zu vermeiden. Ihr Scorecard wird zum universellen Motivator und begleitet sie Tag für Tag.

Welche Strategien haben Sie ausprobiert, um Motivation, Engagement und Produktivität zu steigern? Wir wollen alles wissen – je ausgefallener, desto besser!

Ich habe viele verschiedene Strategien ausprobiert, um mehr vom Vertriebsteam zu bekommen und wie sie mehr von der Organisation bekommen können. Hier sind einige Beispiele:

• Begleitfahrten – Ich bin fest davon überzeugt, dass ein Perspektivwechsel durch das „Gehen in den Schuhen eines anderen“ einem Einsichten verschafft, die man sonst nicht hätte.
  • Verbringen Sie eine Woche mit einem Product Manager, um zu sehen, wie dieser den Markt bewertet und Empfehlungen an die Entwicklung gibt.
  • Arbeiten Sie mit einem Vertreter aus dem Marketing zusammen, um diesem zu helfen, besser zu verstehen, was beim Gewinn von Deals am hilfreichsten ist.
  • Unterstützen Sie das Account Management beim Onboarding eines neuen Kunden, um zu sehen, wo möglicherweise eine Diskrepanz zwischen dem, was verkauft wurde, und dem, was geliefert wird, besteht.
• Wettbewerbe – Auch wenn es immer einen Wettbewerb um den „Rainmaker“ (Top-Verkäufer) gibt, ist das oft eigennützig und schweißt das Team nicht unbedingt zusammen. Stattdessen fordere ich gerne einen Verkäufer mit einem kurzfristigen Ziel heraus (eine Woche bis zu einem Monat), und wenn dieser das Ziel erreicht, wird das gesamte Team belohnt. Dadurch spürt der einzelne Verkäufer Erfolgsdruck, aber das Team entwickelt eine Hilfsbereitschaft und arbeitet gemeinsam, um das Ziel zu erreichen. Das ist ausgezeichnet fürs Teambuilding.

Von all den Strategien, die Sie ausprobiert haben, welche war am effektivsten? Wie hat sich das direkt auf den Vertrieb ausgewirkt?

Die Begleitfahrten sind mit Abstand die wirkungsvollste Strategie, die ich umgesetzt habe. Was als abgekapselte Abteilungen beginnt, die sich gegenseitig ungern unterstützen, entwickelt sich zu einem offenen Kommunikationskreislauf, in dem Ideen und Feedback zwischen den Abteilungen fließen. Nun arbeiten viele Köpfe gemeinsam an einem Ziel, anstatt dass getrennte Abteilungen annehmen, sie wüssten am besten, was die anderen brauchen.

Die Ergebnisse sind enorm:

• Das ideale Kundenprofil ist gezielter und spezifisch, was die Zahl qualifizierter Interessenten erhöht.
• Käufer-Personas sind detaillierter und sorgen für einen reibungsloseren Verkaufsprozess.
• Das Produkt-Markt-Fit ist stärker und begeistert den Markt mehr für das eigene Angebot.
• Die Botschaften differenzieren sich besser von Wettbewerbern.
• Das Onboarding läuft reibungsloser und führt zu weniger Kundenabwanderung.
• Der Verkaufszyklus ist schneller und resultiert in engagierteren Kunden.
• Der durchschnittliche Verkaufspreis steigt, da der Wert besser vermittelt wird.

Können Sie uns von einer Situation erzählen, in der Ihr Vertriebsteam seine Ziele übertroffen hat? Wie hoch war die Übererfüllung und wie hat sich das für alle angefühlt?

Jedes Jahr haben wir unsere Umsatzziele auf 120 % des Vorjahres festgelegt. Das war eine Standardpraxis der Umsatzorganisation und wurde durch Vorjahresleistungskennzahlen validiert.

Im ersten Jahr der Einführung der Begleitfahrten erreichten wir 190 % unseres Ziels – also mehr als eine Verdopplung gegenüber dem Vorjahr. Wir haben als Gesamtteam (Produkt, Marketing, Vertrieb und Account Management) mehr Zeit zusammen verbracht, um bessere Produktfeatures, Botschaften, Prozesse und Implementierungen zu gestalten. Gemeinsame Kennzahlen zwischen den Abteilungen wurden eingeführt, um die Abstimmung zu fördern. Das Vertriebsteam hat in diesem Jahr große Erfolge gefeiert, aber anstatt die Provisionen für sich zu behalten, haben sie einen Teil davon gesammelt und Geschenke für ihre nicht-provisionierten Kolleginnen und Kollegen gekauft. Dazu gehörten iPads, Apple Watches, gemeinsame Abendessen und geschenkte Urlaubstage. Die Unternehmenskultur hat sich in diesem Jahr komplett verändert – und das nur, weil die Leute aneinander gedacht haben und nicht nur an sich selbst.

Große Dinge brauchen oft Zeit. Was glauben Sie, ist ein realistischer Zeitraum, um ein Vertriebsteam von gut zu großartig zu führen?

Ich bin überzeugt, dass diese Transformation in nur 12 Monaten realisiert werden kann.

Basierend auf Ihren Erfahrungen und Erfolgen: Welche fünf Strategien helfen, aus einem guten Vertriebsteam ein großartiges zu machen?

1. Bewerten Sie Ihr aktuelles Team anhand der Kernwerte, nach denen Sie Vertriebstalente einstellen und auch entlassen. Für diejenigen, denen die „Nicht-verhandelbaren“ fehlen, sollten Sie einen Wechsel aus dem Vertrieb vorsehen und die passenden Nachfolger suchen.
2. Werben Sie neue Vertriebstalente nach denselben Prinzipien an und sehen Sie sofort eine Steigerung der Teamleistung.
3. Definieren, entwickeln und implementieren Sie die passenden Tools und Prozesse, damit das Team seinen Job machen kann. Dazu zählen zum Beispiel der Wechsel der CRM-Software, die Teilnahme an Vertriebs- oder Produktschulungen, die Entwicklung effektiverer Vertriebsmaterialien usw. Man kann keinen Nagel effektiv oder effizient mit einem Schraubenzieher einschlagen.
4. Schaffen Sie ein kollaboratives Umfeld für abteilungsübergreifende Unterstützung. Das Verständnis darüber, welche Rolle jedes Teammitglied spielt, hilft Ihnen, Herausforderungen bei Wachstumsinitiativen zu erkennen, zu besprechen und zu lösen.
5. Entwickeln Sie Abteilungs- und individuelle Scorecards, die mit den wichtigsten Unternehmenszielen abgestimmt sind. Berichten Sie wöchentlich über diese Werte und gewähren Sie Leistungsprämien.

Abschließend: Wenn Sie eine Bewegung inspirieren könnten, die das größtmögliche Gute für die größtmögliche Anzahl an Menschen bewirkt – was wäre das?

Ohne Zweifel würde ich einen Weg finden, armutsbetroffene Menschen aus diesem Kreislauf zu befreien und ihnen Zugang zu Vertriebs- und Marketingjobs zu ermöglichen. Nur wenige Menschen lernen Vertrieb in der Schule oder an der Universität, was bedeutet, dass wir alle uns diese Fähigkeiten erst später im Leben und am Arbeitsplatz angeeignet haben. Das heißt für mich: Deine Erfahrung ist weniger wichtig als dein Wille und deine Motivation. 

Wie können unsere Leserinnen und Leser Ihre Arbeit online weiterverfolgen?

Gute Frage, Sie können mir und meinem Unternehmen über die folgenden Links folgen.

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