Anreiz-Experte Bill Warshauer: So machen Sie aus einem guten Vertriebsteam ein großartiges

Im Laufe der Jahre bin ich zum Verkauf von Technologieprodukten und -dienstleistungen übergegangen und habe immer mehr Verantwortung übernommen. Bei Palm arbeitete ich am Ausbau der mobilen Technologieangebote, bevor ich zu einem Unternehmen namens parago wechselte, das Belohnungslösungen (z. B. Rabatte) für Einzelhändler, Dienstleister, Hersteller und andere Unternehmen anbot. 

Als parago von BHN® übernommen wurde, habe ich über meinen damaligen Lebensstandpunkt nachgedacht und die Chance ergriffen, mich in eine Führungsrolle mit eigener Führungsphilosophie und -stil weiterzuentwickeln. Seitdem versuche ich, einen Teamgeist, eine Kultur, ein Glaubenssystem und eine Struktur zu fördern, die unser Denken weiterentwickelt, um immer wieder darauf zu schauen, welche Ziele unsere Kunden und Interessenten erreichen wollen—und unsere Produkte und Dienstleistungen daran auszurichten, diese Bedürfnisse zu erfüllen.

Diese Strategie hilft uns, unseren Kunden einen größeren Mehrwert zu bieten und führt zu langfristiger Verbundenheit mit unserem Unternehmen. Mein Ziel ist es, als Partner und strategischer, vertrauenswürdiger Berater wahrgenommen zu werden—nicht als bloßer Anbieter oder Lieferant—und diese Haltung versuche ich in all mein Handeln zu integrieren, um unseren Erfolg weiter voranzutreiben.

Haben Sie eine interessante oder amüsante Geschichte, die Sie bisher in Ihrer Karriere erlebt haben? Was war die wichtigste Erkenntnis daraus? 

Als ich früher Technologiedienstleistungen in Zusammenarbeit mit einem der weltweit größten IT-Unternehmen verkauft habe, legte mein Team ein herausragendes, zukunftsweisendes Angebot vor, von dem ich überzeugt war, dass es uns mehr Geschäft mit diesem Unternehmen sichern würde—und wir bekamen diese Zusage auch mündlich. 

Während wir auf den Abschluss unseres Vertrags warteten, stieg ein anderer Branchenpionier und erfolgreicher Unternehmer in die Gespräche ein und gewann das Geschäft letzten Endes für sein eigenes Unternehmen. Wir hatten keine Ahnung, was passiert war. Uns war klar, dass der Geschäftsmann ein intelligenter, fortschrittlicher Innovator war, aber wir wussten nicht, in welchem Ausmaß er verstanden hatte—und auch wusste, wie man löst—ein Problem, das sonst niemand erkannt hatte. 

Es stellte sich heraus, dass das IT-Unternehmen 14.000 alte Computer im Keller seiner Zentrale stehen hatte, die dringend entsorgt werden sollten. Der Geschäftsmann bot an, dieses Problem zu lösen, wenn er im Gegenzug für den Auftrag berücksichtigt werden würde. Das Unternehmen ging darauf ein. Der Geschäftsmann brachte 18 Sattelschlepper zum Firmensitz, lud die Computer auf und entsorgte sie umweltgerecht. Das IT-Unternehmen war begeistert von ihm. 

Diese Geschichte erinnert mich stets daran, dass man manchmal nicht weiß, was man nicht weiß. Es ist entscheidend, immer wieder neue Blickwinkel zu suchen und herauszufinden, wie man Kunden und Interessenten auf unterschiedliche Weise einen Mehrwert bieten und unterstützen kann. Eine mangelnde Vorbereitung kann auf lange Sicht geschäftsschädigend sein. 

Arbeiten Sie gerade an spannenden neuen Projekten? Erzählen Sie uns davon!

Wir suchen kontinuierlich nach effektiven Wegen, unsere Produkte in verschiedenste Ökosysteme einzubinden, um dort nachhaltige Wirkung zu erzielen—und unsere neue eingebettete Belohnungslösung setzt genau hier an. 

Statt unsere Kunden aufzufordern, neue Tools zu implementieren, die ihre (vermutlich) ohnehin schon umfangreichen und teuren Technologielandschaften erweitern, unterstützen wir sie dabei, Anwendungen und Werkzeuge, die sie bereits nutzen, in ihrer bestehenden Software einzubinden. So können beispielsweise Unternehmen, die die Technologie von Microsoft Teams nutzen, mithilfe unseres Tools ihre Mitarbeitenden—including solche im Homeoffice oder im hybriden Arbeitsmodell—direkt in den alltäglichen Arbeitsabläufen erreichen. 

Wir haben bahnbrechende, innovative Funktionen maßgeschneidert entwickelt und in eine App im Teams-Ökosystem integriert (einschließlich Live-Meetings, Teams-Kanäle und 1:1-Chats), damit Arbeitgeber ihre Mitarbeitenden digital von überall aus belohnen und einbinden können. Manager sind in der Lage, während Live-Meetings innerhalb von Sekunden digitale Geschenkkarten und Prepaid-Karten an Einzelpersonen und große, weltweit verteilte Gruppen zu verteilen. Und auch die Mitarbeitenden können sich gegenseitig anerkennen. Diese Spitzentechnologie hilft Endanwendern, mit ihren bestehenden Ressourcen intelligenter zu arbeiten, um ihre Unternehmenskultur und die Bindung der Mitarbeitenden zu fördern – ein echter Gewinn für beide Seiten. Unsere Forschung¹ ergab, dass 82 % der Befragten daran interessiert sind, Mitarbeiteranerkennungsplattformen wie unsere zu nutzen, die es ihnen ermöglichen, Anerkennung an jeden im Unternehmen zu senden und zu empfangen.

Obwohl dies eines der spannendsten Projekte ist, das wir heute bei BHN® haben, befinden wir uns noch in einer frühen Phase, um die globale Wirkung dieser digitalen Technologie zu verbreitern. Wir haben zunächst dabei geholfen, dass Marketer und Marktforscher das Engagement steigern, und wir haben die Anwendungsfälle seither auf verschiedene Branchen und Anwendungen ausgeweitet. Und diese Technologie ist nur ein Beispiel dafür, wie wir unseren Kunden helfen, Chancen zu erkennen, um aus ihren Prämien- und Incentive-Programmen über traditionelle SPIFs hinaus noch mehr Wert zu schöpfen.

Niemand von uns kann ohne Hilfe auf dem Weg dorthin Erfolg haben. Gibt es eine bestimmte Person, der Sie besonders dankbar sind?

Mein Vater ist seit jeher mein Vorbild, und ich hatte das große Glück, hautnah zu verfolgen, wie er sich im Laufe seiner Karriere entwickelt hat. Während einer bestimmten Geschäftsreise, die ich mit ihm unternehmen durfte, beobachtete ich, wie er mit seinen Mitarbeitern umging. Er arbeitete Tag für Tag mit ihnen zusammen und ich hatte schon viel über sie gehört, bevor ich sie persönlich traf, aber mitzuerleben, wie er ihnen mit Respekt, Fürsorge und aufrichtiger Haltung begegnete, war inspirierend. Er erkundigte sich nach ihren Familien, wusste, was in ihrem Leben vor sich ging, verstand ihre Bedürfnisse und bot ein offenes Ohr, wenn sie Unterstützung brauchten. Seine Handlungen waren nicht oberflächlich, und diese Lektion trage ich seitdem in jede meiner Begegnungen.

Ich sorge mich aufrichtig um meine Mitarbeitenden, ihre Familien und die Realitäten ihres Lebens. Wir kennen die beruflichen Herausforderungen, denen unsere Teams täglich ausgesetzt sind – und alle haben zusätzlich ihre persönlichen Themen, mit denen sie umgehen müssen. Bewusstsein und Empathie sind das Fundament meiner Führungsphilosophie, und dafür habe ich meinem Vater zu danken; jeden Tag versuche ich, seine Haltung und sein Handeln nachzuahmen.

Können Sie uns etwas über Ihre Erfahrung in der Führung von Vertriebsteams erzählen? Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie und wie groß waren Ihre Teams?

Ich bin seit fast drei Jahrzehnten in Führungspositionen tätig. Als ich erstmals in eine Vertriebsleitungsposition wechselte, hatte ich kein großes Team und habe gleichzeitig viel gecoacht und selbst mitgearbeitet. Mit der Weiterentwicklung meiner Rolle ist auch die Größe meiner Teams gewachsen; heute leite ich ein Team von fast 100 Personen, die über den gesamten Kontinent verteilt sind.

Als ich mich in meinen Führungspositionen etablierte und die Teams größer wurden, habe ich erkannt, welche Vorteile und welchen Wert es hat, die Teams nach spezifischen Disziplinen basierend auf ihren Interessen und Fähigkeiten zu organisieren. Dieser spezialisierte Ansatz unterstützt unser Geschäft dabei, neue Chancen zu suchen, während wir gleichzeitig bestehende, langjährige Beziehungen pflegen und ausbauen. Traditionell suchen Vertriebsteams nach neuen Möglichkeiten, doch das alleine limitiert – ein Ansatz des „Mining“ erlaubt eine tiefere und breitere Erkundung innerhalb des bestehenden Kundenstamms (der nach den Mitarbeitenden die zweitwichtigste Ressource ist). Darüber hinaus wird das Team durch die Etablierung einer Inside Sales-Fraktion ergänzt, die sich auf Mikrotransaktionen mit hoher Opportunity-Frequenz spezialisiert hat.

Meine Erfahrungen als Führungskraft haben mir neue Perspektiven im Umgang mit Kundenbeziehungen eröffnet, und ich bin fest davon überzeugt, dass eine Ausrichtung des Teams hinsichtlich Vision, Zielen, Wert und Verständnis der Kundenbedürfnisse das gemeinsame Arbeiten erheblich verbessert. Beispielsweise benötigt ein Unternehmen von der Größe von BHN® eine Struktur, die eine klare Sichtbarkeit der Vertriebsziele ermöglicht. Dazu gehört die Nutzung eines gemeinsamen CRM-Systems, ein einheitlicher Satz von Vertriebsdisziplinen und Outreach-Rhythmen, gemeinsame Reportingstrukturen und teamübergreifende Dashboards, um unsere einheitlichen Vertriebserfolge optimal sichtbar zu machen. Es ist entscheidend, dass wir mit einer gemeinsamen BHN®-Stimme zu unseren Zielmärkten sprechen. Keiner sollte wegen Unternehmenssilos einen Tunnelblick entwickeln.

Als Führungskraft habe ich gelernt, dass die erfolgreichsten Vertriebsteams nicht nur eine Lösung oder ein Produkt verkaufen; Sie würden Ihrem Unternehmen einen Nachteil verschaffen, wenn Sie nicht ganzheitlich denken. Der Vertrieb ist nicht einfach: Größere Unternehmen haben komplexere Systeme und Tool-Landschaften, und die Technik hat große Fortschritte gemacht. Als früherer "Taschen-Verkäufer" mochte ich CRM-Systeme und Plattformen bei deren Einführung für den Alltagseinsatz überhaupt nicht. Ich wollte meine Informationen nicht teilen und fühlte mich von "Big Brother" beobachtet. Aber diese Einstellung hat sich – zum Besseren – auf einen unternehmensweiten Blickwinkel verschoben. Alle Teammitglieder im Unternehmen müssen Einsicht bekommen, was passiert (z. B. in Produkt-, Rechts-, Finanz- und Operationsteams), und diese Philosophie habe ich in meine Rolle übernommen.

Im Laufe der letzten Jahre gab es viel Gerede über Marketing-Technologie-Stacks, doch wir haben ebenso in Sales-Tech-Stacks investiert. Diese Werkzeuge befähigen mein Vertriebsteam und die Führungskräfte, noch effektiver zu arbeiten, weil wir unsere Interaktionen mit potenziellen und bestehenden Kunden auswerten und die Bedürfnisse dadurch besser verstehen können. Denken Sie an Tom Brady, nachdem er eine Interception geworfen hat: Das erste, was er an der Seitenlinie tut, ist, ein Tablet zu greifen, um zu sehen, was passiert ist, damit er daraus lernen und sich verbessern kann. Meiner Erfahrung nach ist diese Mentalität auch für Vertriebsteams sehr wertvoll.

Was macht Ihrer Meinung nach ein großartiges Vertriebsteam aus? Welche Stärken oder Eigenschaften versuchen Sie zu fördern?

Zuallererst: Zusammenarbeit und Ehrlichkeit. Unsere Führungskräfte und Manager sind Menschen, die nicht zögern und dazu ermutigt werden, die Ärmel hochzukrempeln und sich während des Vertriebsprozesses neben die Teammitglieder zu setzen – was effektiver und ansprechender ist. Wenn wir bereit sind, die Herausforderungen und Chancen vor uns als geschlossene Einheit zu erkennen, werden wir wesentlich kooperativer. Wir wollen gemeinsam kämpfen und gemeinsam gewinnen; und wenn wir verlieren, verlieren wir gemeinsam und arbeiten alle daran, besser zu werden. Dieser Ansatz ermöglicht es uns außerdem, geografisch breiter aufgestellt zu sein. Es gibt so viele großartige, talentierte Vertriebsprofis, die alle ihre eigenen Herangehensweisen und Hintergründe mitbringen, aber wenn alle mit derselben Philosophie, dem gleichen Erwartungshorizont und den gleichen Lösungen ausgestattet sind, können wir unglaublich effektiv sein. 

Damit Teams wirklich großartig sein können, müssen wir uns auf die Probleme konzentrieren, die unsere Kunden und Interessenten zu lösen versuchen. Man kann nicht einfach irgendetwas ausprobieren und hoffen, dass es funktioniert – genauso wenig wie man den eigenen Kunden oder Interessenten einfach irgendeine Lösung anbietet und darauf hofft, dass sie sie brauchen. Wir besprechen, welche geschäftlichen Herausforderungen aktuell im Mittelpunkt stehen, welche Auswirkungen diese haben und auf welchen Wegen sie in der Vergangenheit angegangen wurden. Unsere Fähigkeit, unsere eigenen Lösungen kritisch zu überprüfen, um zu beurteilen, ob wir diese Herausforderungen beeinflussen können, ist unsere große Stärke. Ich fordere mein Team immer wieder dazu auf, sich die Realität der Kunden aus deren Perspektive anzusehen, um uns ein klares Bild davon zu verschaffen, wie wir helfen können. 

Die besten Teams wissen, dass das Erreichen eines „Neins“ genauso wichtig ist wie das Erreichen eines „Jas“. Allzu oft werden Verkaufszyklen in die Länge gezogen, weil wir „glückliche Verkäuferohren“ haben. Ein gutes Telefonat oder Meeting – und wir werden zu optimistisch, was den weiteren Verlauf der Beziehung angeht. Ich fordere mein Team jedoch auf, die schwierigen Fragen zu stellen, sodass wir effizienter zu einem Ja oder Nein kommen. Selbst wenn die Antwort Nein ist, können wir weiterziehen und Ressourcen für uns selbst und für die Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten möchten, freisetzen. Wir versuchen nicht, unsere Lösungen in ein Umfeld zu pressen, das nicht passt – und das schätzen unsere Kunden und Interessenten sehr. 

Auch das Timing ist entscheidend. Diese Denkweise ist heute veraltet: „...Nun, mein Ansprechpartner ist im Urlaub, also störe ich ihn am Montag nicht und gebe ihm ein paar Tage, um zurückzukommen und sich einzuleben.“ Lehnen Sie sich nicht zurück. Rufen Sie Ihren Ansprechpartner am Montag, nicht am Mittwoch an. Begrüßen Sie ihn zurück, melden Sie sich und sorgen Sie dafür, dass alles im aktuellen Tempo weiterläuft. Das wirkt sich direkt auf den Vertriebserfolg aus. 

Ich ermutige mein Team auch, sich dabei wohlzufühlen, Verkaufstätigkeiten nicht allein auszuführen. Vertikal integrierte Partner haben uns dabei geholfen, das, was wir seit Jahren erreichen wollten, voranzutreiben und wir werden weiterhin Möglichkeiten ausbauen, indem wir Channel-Partner nutzen, um unsere Reichweite zu vergrößern.

Wie in jeder Abteilung gibt es viele verschiedene Stärken, Schwächen und Persönlichkeiten. Wie gehen Sie im Einzelfall mit dieser Vielfalt um? Gibt es einen Universal-Motivator?

BHN® ist darauf spezialisiert, zu verstehen, wie Prämien und Anreize Menschen in unterschiedlichsten Situationen weltweit motivieren. Das ist eines unserer Kernangebote. Wir beraten unsere Partner, wie wichtig es ist, unsere Mitarbeitenden wirklich zu kennen, zu erfahren, was sie persönlich – nicht nur beruflich – antreibt und motiviert, und die vielfältigen Hintergründe, Vorlieben und Arbeitsweisen, die sie mitbringen, wertzuschätzen.

Erfahren Sie, worauf sie persönlich ihren Fokus richten, wie sie sich verbessern wollen, wie sie sich für ihre Familie engagieren und wie sie sich in ihrer Community einbringen. Je mehr wir über unser Team wissen, desto besser. In manchen Fällen geben Ihnen sogar die virtuellen Teammeetings Aufschluss, da diese – bedingt durch COVID – persönlicher geworden sind. Sie bekommen Einblicke in das Zuhause der anderen, kommen auf persönlicher Ebene stärker zusammen als es bei professionellen Events, Kundenterminen oder Sales-Meetings der Fall ist – und das geschieht vermutlich häufiger. 

Während die meisten Vertriebsmitarbeitenden traditionell durch zwei Dinge motiviert werden – Anerkennung und Geld – gibt es keine Universallösung, und Unternehmen müssen verstehen, dass Ausgestaltung, Zeitpunkt, Art, Präsentation und Wert der Belohnung jeweils individuell angepasst werden müssen. Es ist entscheidend, welche Motivatoren bei Ihren Leuten am besten funktionieren; unsere Forschung hat ergeben, dass 75 % der Befragten, deren Arbeitgeber Programme zur Anerkennung und Belohnung anbieten, berichten, dass diese Programme die Menschen nicht auf die von ihnen bevorzugte Art und Weise anerkennen. 

Einige Teammitglieder bevorzugen beispielsweise öffentliche, Peer-to-Peer-Anerkennung, während andere eine private Anerkennung in einem Einzelgespräch mit der Führungskraft bevorzugen. Einige erhalten als Spot-Prämie oder zum Arbeitsjubiläum gern Geschenkgutscheine, andere wünschen sich lieber einen zusätzlichen freien Tag. Diese Vielfalt an Präferenzen ist nicht einzigartig für unser Unternehmen – die Verantwortung liegt bei Vorgesetzten und Management, die favorisierten und effektivsten Motivatoren ihres Teams in Erfahrung zu bringen. 

Sie könnten gute Leute verlieren, wenn Sie sie nicht richtig motivieren und ihre Individualität anerkennen. Unsere Forschung¹ hat ergeben, dass von den fast 80 % der Menschen, die in ihrem aktuellen Job unzufrieden sind, fast die Hälfte einen neuen Arbeitsplatz bei einem Arbeitgeber suchen würde, der bessere Anreize und Anerkennung bietet. 

Anreizprogramme müssen richtig strukturiert sein. Es reicht nicht aus, lediglich faire, wettbewerbsfähige Vergütungs- und Sozialleistungspläne zu haben. Diese helfen zweifellos dabei, großartige Talente anzuziehen – aber Unternehmen müssen die Menschen auch einbinden und halten, die durch ihre Arbeit den Unternehmenserfolg ermöglichen.

Welche Strategien haben Sie erprobt, um Motivation, Engagement und Produktivität zu steigern? Verraten Sie uns alles!

Bei BHN® haben wir ein robustes internes Anerkennungsprogramm, das es allen im Unternehmen ermöglicht, einander anzuerkennen und sich gegenseitig einzubinden – und unser Feedback zu diesem Programm zeigt, dass unsere Mitarbeitenden dies als exzellenten Motivator empfinden. Während es die traditionellen Möglichkeiten gibt, bei denen Vorgesetzte ihre Teams anerkennen können, werden die Mitarbeitenden auch ermutigt, ihre Kolleginnen und Kollegen zu würdigen; unsere Forschung¹ ergab, dass fast 80 % der Befragten es für wichtig halten, andere für ihre positiven Beiträge am Arbeitsplatz zu loben. Wir hören immer wieder, dass diese gegenseitigen Auszeichnungen unseren Teammitgliedern ein Gefühl von persönlicher Zufriedenheit und Freude geben.  

Wir bieten auch Möglichkeiten, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich von der Arbeit zurückziehen und neue Kraft schöpfen können. Eine unserer einzigartigen Initiativen ist unsere jährliche Feiertagspause. Unser Gründer erkannte vor einem Jahrzehnt, dass die Feiertage zwar die wichtigste Zeit des Jahres für unser Unternehmen sind, aber die Monate harter Arbeit davor sehr anstrengend und stressig sein können. Um unsere Mitarbeitenden zu motivieren und zu begeistern, geben wir ihnen eine dringend benötigte und wohlverdiente Pause – wir schließen während der letzten Woche des Kalenderjahres. Wir haben zudem einen sich wiederholenden "Hawk Appreciation Day" eingeführt, an dem das gesamte Unternehmen überraschend einen Tag frei bekommt (die Leute lieben die Überraschung), und bieten unserem Team zwei zusätzliche Tage pro Jahr, an denen sie während der Arbeitszeit ehrenamtlich tätig sein können.

Neben dem, was wir als Unternehmen bieten, habe ich auch meinen eigenen Führungsstil. Obwohl ich mich nicht als außergewöhnlich kreativ bezeichnen würde, bemühe ich mich aktiv, echte Wertschätzung auf persönliche Weise und von Herzen zu zeigen. Wenn Teammitglieder Jubiläen feiern oder mit ihren Familien unterwegs sind, bin ich derjenige, der ihnen dankt und Champagner oder Blumen schickt. An einem normalen Arbeitstag schicke ich den Kolleginnen und Kollegen, mit denen ich zusammenarbeite, eine Teams-Nachricht und bedanke mich für ihre Beiträge. Mein Team gibt mir das Feedback, dass diese tagtäglichen, häufigen Check-Ins und Rückmeldungen funktionieren – sie sagen mir, dass ich auf dem richtigen Weg bin –, aber ich bin immer offen dafür und suche aktiv nach weiteren Möglichkeiten, meinen eigenen Stil auf Basis des Feedbacks weiterzuentwickeln.

Von all den Strategien, die Sie ausprobiert haben, welche war Ihrer Meinung nach am effektivsten? Gab es dabei einen direkten Zusammenhang zu den Verkaufszahlen? 

Nach Jahren der durchdachten Strukturierung unserer Anreiz-, Belohnungs- und Anerkennungsprogramme – und indem wir uns an die gleichen Ratschläge halten, die wir auch unseren Partnern und Interessenten geben – haben wir festgestellt, dass unsere Programme und unternehmensweiten Engagement-Strategien wirkungsvoll sind und sich stetig verbessern. Wir evaluieren regelmäßig unsere Leistungen, den ROI und das Feedback der Mitarbeitenden, um sicherzustellen, dass diese Programme nicht stagnieren. Und indem wir Rückmeldungen integrieren, unsere Programme kontinuierlich weiterentwickeln und so maximale Effektivität erzielen, konnten wir einen direkten Zusammenhang mit verkürzten Verkaufszyklen und Vertriebserfolgen feststellen.  

Können Sie uns von einer Zeit berichten, in der Ihr Vertriebsteam seine Ziele übertroffen hat? Wie hoch war die Übererfüllung und wie war diese Erfahrung für alle Beteiligten? 

Unser Business Development-Team hatte 2021 ambitionierte Ziele. Uns war klar, dass unsere Vorgaben herausfordernd waren, aber wir waren von unseren Möglichkeiten überzeugt – und es gab einige, die skeptisch waren, ob wir das schaffen würden. Aber wir haben es geschafft. 

Um ein breiteres Spektrum an Neukunden und Partnern zu erreichen, haben wir unseren bestehenden vertikalen Marketingplan angemessen dimensioniert, analysiert, in welchen Märkten BHN® präsent ist und wo nicht, und Möglichkeiten für andere Anwendungsfälle unserer Produkte gefunden. Dabei haben wir ein neues Marktsegment identifiziert, das weit über unsere Standardanwendungen hinausging. Und es geschah zur richtigen Zeit am richtigen Ort – was einen erheblichen Einfluss auf unser Geschäft, bestehende Kunden und neue Partner hatte. 

Wir haben den neuen Markt mit unserem Payments for Good-Programm erschlossen, das gemeinnützigen Organisationen, Regierungsstellen, privaten Unternehmen und anderen Organisationen hilft, Hilfen und Auszahlungen einfach, schnell und kosteneffizient per Prepaid-Karten anstelle der traditionellen Methoden wie Bargeld oder Schecks bereitzustellen. Es gibt zahlreiche Vorteile, Prepaid-Optionen zu nutzen, von denen viele Organisationen nichts wussten, und unsere Lösungen haben vielen geholfen, Ressourcen zu bündeln, bessere Endnutzererfahrungen zu bieten, die Auslieferungsgeschwindigkeit zu steigern und die Einsatzmöglichkeiten für Karteninhaber zu erweitern.

Plötzlich standen wir im Austausch mit Hunderten von Landesbehörden, gemeinnützigen Organisationen, Kommunen und anderen Organisationen – zuvor hatten wir unsere Produkte nie in solchen Umgebungen eingesetzt. Und ehe wir uns versahen, stieg unser Umsatz mit diesen Organisationen von $0 auf $295 Mio. innerhalb eines Jahres; nach einem weiteren Jahr explodierte der Umsatz auf $3 Mrd.

Diesen Erfolg verdanken wir unserer Zusammenarbeit, Kreativität und dem unbeirrbaren Streben nach unkonventionellen Lösungen für die Herausforderungen unserer Kunden.  Wir haben die Norm in Frage gestellt und wollten uns nicht mit den bestehenden Märkten und Anwendungen zufriedengeben. Wir haben neue Taktiken entwickelt, neue Kontakte geknüpft, externe Perspektiven einbezogen – und diese Bemühungen haben sich ausgezahlt. 

Große Ergebnisse brauchen oft Zeit. Was halten Sie für einen realistischen Zeitrahmen, um ein Vertriebsteam von „gut“ zu „großartig“ zu entwickeln? 

Wichtig ist, mit einem guten Team zu beginnen; darauf aufbauend kann daraus ein großartiges werden. Vertriebsteams und -leiter sollten sich ehrlich fragen, ob sie die passenden „guten“ Grundlagen haben, die sich zu „großartig“ entwickeln lassen. Oft wollen gute Vertriebler besser werden und haben den Hunger und Wunsch, sich weiterzuentwickeln und zu wachsen. Hat man diese Menschen im Team und stellt ihnen die richtige Unterstützung und passende Technologien zur Verfügung, können Chancen für das eigene Unternehmen effizienter erschlossen und Fortschritte schnell – in Monaten, nicht Jahren – erzielt werden. 

Basierend auf Ihrer Erfahrung und Ihrem Erfolg: Was sind die fünf Strategien, mit denen man aus einem guten Vertriebsteam ein großartiges macht?

1 . Verstehen Sie klar, was die übergeordneten Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens sind, für das Sie verkaufen. Zum Beispiel: Was möchten Sie auf ganzheitlicher Ebene im Namen Ihrer Kunden auf den Markt bringen? Und wie passen Ihre Produkte, Lösungen, Anwendungsfälle und Anwendungen zu deren Bedürfnissen? Sie müssen gut geschult und in allem, was Sie tun, artikuliert sein – und Ihre Werte und Ziele auf höchster Ebene kennen, um zu verstehen, wie Sie und Ihr Team beitragen und welche Rolle Sie spielen. Unser Payments for Good-Beispiel passt hier perfekt; wir haben einen neuen Markt verstanden und wussten, wie wir bedeutende Schmerzpunkte lösen können. Dieser sorgfältig konstruierte, ganzheitliche Ansatz war unglaublich erfolgreich.

2 . Verstehen Sie die betrieblichen Realitäten Ihrer Kunden so schnell und gründlich wie möglich. Welche geschäftlichen Herausforderungen, Ziele, Strategien und Probleme versuchen Ihre Kunden und potenziellen Kunden zu lösen? 

3 . Werden Sie effektiv geschult und beherrschen Sie den Einsatz von Technologien für den Vertrieb. Unabhängig von Ihrer Rolle – ob als größter Lösungspartner für Unternehmen oder als jemand, der Transaktionsverkäufe betreibt – profitieren Sie von diesen Technologien, die ein integraler Bestandteil Ihrer Vertriebsstrategie sein sollten. Denken Sie an Tom Brady und das Tablet-Beispiel, das ich vorhin erwähnt habe – Technologie kann Ihnen definitiv helfen, besser zu werden und steht Ihnen zur Verfügung.

4 . Zusammenarbeiten, lernen und anerkennen. Die Zusammenarbeit mit Kollegen, Führungskräften und bereichsübergreifenden Teams ist von entscheidender Bedeutung. Bewerten Sie sich ständig selbst, ähnlich wie Sportler sich Spielaufnahmen ansehen, um zu lernen, wie Sie noch besser werden können und was Sie in die Praxis umsetzen können, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Erkennen Sie dann Ihre eigenen Erfolge an, ebenso wie jene, die diese Erfolge möglich gemacht haben, sowie Ihre Kunden und den Wert sowie die Wirkung, die sie auf Sie persönlich und beruflich haben.

5 . Wissen, wie Ihre Kunden Sie sehen. Lieferant? Anbieter? Partner? Sie sollten immer eine Partnerschaft als bestmögliches Maß für den Erfolg anstreben. Und es ist nicht schwer herauszufinden, wie Ihre Kunden Sie wahrnehmen. Ich erinnere mich, dass ich nach dieser Erkenntnis einfach meine Kunden gefragt habe und so leicht erfahren konnte, wo wir in ihr Geschäftsmodell passen und meine Ansprache und Vertriebstaktik entsprechend für engagiertere, langfristige Beziehungen anpassen konnte. 

Abschließend: Wenn Sie eine Bewegung inspirieren könnten, die einer möglichst großen Anzahl von Menschen Gutes bringt, welche wäre das?

Das klingt zwar kitschig, aber ich würde gerne die „Echte Bewegung“ inspirieren, bei der alle Menschen echt, unverstellt und ehrlich sind (was von Natur aus schwierig ist). Zum Beispiel fragen wir unsere Kollegen: "Wie geht es dir?" Und meistens lautet die Antwort schlicht „gut“ oder „alles okay“. Aber ist das wirklich so? Wir alle stehen vor Herausforderungen und tragen unser eigenes Päckchen, und wenn wir alle ehrlicher und echter wären, könnten wir einander, unsere Gemeinschaften, Familien und uns selbst viel besser unterstützen und beeinflussen.

Wie können unsere Leser Sie online weiterverfolgen?

Sie können mir gerne auf LinkedIn folgen und sich mit mir vernetzen.

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