CRO Doug Adamic su Come Gestire con Successo una Recessione o un’Economia Difficile

I nostri errori a volte possono essere i nostri insegnanti più grandi. Puoi raccontarci un errore divertente che hai commesso quando hai iniziato?

Ho commesso molti errori divertenti nel corso della mia carriera che sono poi diventati grandi lezioni. Uno che mi viene in mente è quando avevo appena iniziato in una nuova azienda e sono andato a un incontro di vendita con il mio capo. Ero così desideroso di fare colpo e ho lavorato tutta la notte alla presentazione e al pitch. Il potenziale cliente era una grande azienda farmaceutica globale che conoscevo da un lavoro precedente. Arrivò il giorno della presentazione, iniziai a parlare—MA mi accorsi che continuavo a riferirmi a me stesso come se lavorassi ancora per il mio ex datore di lavoro. Ugh.

Il mio capo era confuso, la stanza piena di persone era confusa, io ero imbarazzato e passai dieci minuti a scusarmi e a dover ricominciare da capo. È una bella lezione! Anche se sei preparato, puoi perdere credibilità se perdi la calma.

Nessuno di noi è in grado di raggiungere il successo senza un po' di aiuto lungo il cammino. C'è una persona in particolare a cui sei grato?

Il co-fondatore di Concur, Raj Singh, è stato per me un vero modello. Il suo stile di leadership, autenticità, trasparenza, vulnerabilità, umiltà, senso dell'umorismo e attenzione costante al business sono state fonte di ispirazione. Aveva una capacità unica di motivare e coinvolgere grandi gruppi di persone, cosa che mi ha sempre stupito durante la mia permanenza.

Mike Eberhard è stato un altro dirigente di Concur che ha avuto un ruolo enorme nel mio percorso. Attraverso di lui ho visto la disciplina e il rigore necessari per essere un CRO e la capacità di mettersi nei panni dei clienti. Non si tratta solo di vendere—sono tutte le piccole cose che servono a costruire un modello di business in grado di reggere grandi aspettative senza perdere l'attenzione ai dettagli. Mi ha insegnato a guidare.

Un altro modello influente, ma meno scontato, per me è stato il mio allenatore di football al liceo. Era severo e si aspettava molto. Mi spingeva in situazioni che non pensavo di poter gestire, ma aveva fiducia in me. Mi ha insegnato a rischiare ed è stato il primo a farmi capire che sono in grado di fare di più. Questa lezione di vita mi è rimasta.

Puoi raccontare un momento in cui la tua azienda ha affrontato una sfida dovuta a fattori esterni come l'economia? Quando è stato, quanto eravate preparati e quali cambiamenti avete apportato per superarla?

La crisi finanziaria del 2008, la recente pandemia globale e ora un periodo di inflazione e potenziale recessione sono tutti momenti che ricordo come particolarmente difficili. Quello che ho imparato è che, sia che si tratti di una recessione o di una crisi immobiliare, le organizzazioni cercano modi per fare di più con meno. In quei tempi duri, mi sono concentrato su come il servizio, l'offerta o la piattaforma che rappresentavo potesse generare valore o risparmi. In realtà, il 2008 è stato il mio periodo più produttivo in Concur perché tutti cercavano modi per ridurre i costi e noi abbiamo introdotto un nuovo modo per farlo.

Ma la pandemia è stata diversa. Tutti erano a casa. In Brex, abbiamo adattato il business per concentrarci sul mantenimento e la protezione della nostra base clienti, utilizzando quel periodo di stasi come opportunità per rinnovare il sistema. Invece di lamentarci per il rallentamento delle attività, ne abbiamo approfittato. Usciti dalla pandemia, abbiamo sviluppato Empower e introdotto un nuovo modo di operare per supportare imprese moderne e distribuite. Ogni nuova sfida offre l'opportunità di reinventare ciò che si fa e rafforzare il business per la prossima crisi inevitabile.

C'è qualcosa che ti ha sorpreso di questa esperienza? Quali erano le tue aspettative e qual è stata la realtà?

In ognuna di queste situazioni, ho guidato team la cui reazione iniziale all’andamento dell’economia era una paura totale che l’azienda non sarebbe sopravvissuta. Quello che ci ha sorpreso è stato che, una volta cambiato il modo in cui ci approcciavamo e interagivamo con potenziali clienti e clienti attuali, le loro reazioni sono state positive. Pensavamo che tutti ci avrebbero respinto, invece i clienti hanno davvero apprezzato il nostro impegno nel cercare, con tutte le nostre forze, di aiutarli a migliorare la loro attività, anche nei periodi difficili.

Siamo passati dal sentirci come se il mondo stesse finendo al rafforzare effettivamente le relazioni e risolvere problemi aziendali. È stato incredibile vedere cosa siamo stati in grado di realizzare ed è stata anche una grande opportunità affinché le persone potessero mettersi in gioco e partecipare più di quanto avrebbero fatto altrimenti.

C’è qualcosa che faresti diversamente nelle prossime fasi di recessione? Quali consigli daresti a chi affronta una recessione per la prima volta?

Per le aziende: sfruttare l’innovazione e offrire una soluzione che aiuti le persone a risparmiare tempo, denaro o costi. È un cliché, ma vero—quando il gioco si fa duro, i duri cominciano a giocare. Sono proprio queste le circostanze in cui, collaborando con gli imprenditori e offrendo un valore reale in un momento difficile, si rafforzano partnership e relazioni a loro vantaggio. Permette anche di acquisire intuizioni preziose, così da migliorare e perfezionare i propri servizi. Se riesci ad aiutare le persone anche nei periodi economici più stressanti e difficili e a portare comunque valore, la tua proposta di valore risuona ancora più forte.

Per gli imprenditori: presentarsi ed essere un partner nei momenti difficili. Il valore che Brex apporta in una situazione del genere sta nel fatto che siamo in grado di aiutare un’organizzazione a sviluppare una mentalità orientata al ROI, anche nei momenti di massima difficoltà. Mettiamo a disposizione strumenti che consentono ai nostri clienti di condurre l’attività con un occhio attento ai costi, aiutandoli a migliorare come organizzazione.

Credi che le aziende possano prepararsi in anticipo a tali situazioni? È più importante essere proattivi o reattivi?

Un po’ entrambe le cose. Ci sono modi per essere proattivi, anche senza sapere cosa sta per succedere. Mi piace pensare a questo come a una palma. Le palme espandono le loro radici e si rafforzano quando il vento soffia con forza. Se una palma non sperimenta mai venti forti, non ha la possibilità di crescere e rafforzare la propria struttura radicale e finirà per morire. Il senso qui è fortificare la propria azienda nei momenti difficili e crescere durante quelli favorevoli.

Un altro aspetto è che i momenti difficili offrono enormi opportunità a chi vuole mettersi in gioco, perché sono richiesti nuovi modi di pensare e possono nascere nuove idee imprenditoriali.

Secondo la tua opinione personale, qual è il segnale inequivocabile che una recessione si sta avvicinando?

Non sono un economista, ma quello che vedo è che le spese e le assunzioni si sono ristrette. I tassi di interesse aumentano e più persone richiedono prestiti. Detto ciò, il mercato del lavoro sembra ancora forte e le basi delle aziende mi appaiono solide. 

Qual è la tua opinione sull’attuale stato della nostra economia? C’è qualcosa che stai prevedendo o per cui ti stai preparando al momento?

Durante la pandemia, abbiamo abbassato i tassi così tanto che il denaro era praticamente gratuito. Ora, parte della crescita e degli investimenti si sta prosciugando. Questo non significa che le aziende stiano fallendo. Man mano che il mondo continua a riaprirsi, stiamo tornando ai fondamenti della gestione di un’azienda con la disciplina e la rigorosità adeguate, tenendoci a uno standard più elevato. Stiamo eliminando ciò che era superfluo e concentrandoci su ciò che è più pertinente e centrale. Prevedo un periodo di stagnazione ritardato, con una ripresa reale nel 2024 e 2025, quando i tassi torneranno a scendere e l’economia globale ripartirà. 

In base alla tua esperienza, quali sono le cinque cose più importanti che un’azienda dovrebbe fare per superare con successo un’economia difficile?

1. Disciplina finanziaria: Quando ti trovi in un’economia difficile e complicata, devi prendere decisioni difficili e concentrarti sulle cose più importanti per l’azienda e il suo successo. Quando le cose si complicano, bisogna migliorarsi e assumere responsabilità finanziaria.

2. Disciplina del capitale umano: Considera i tuoi dipendenti e il capitale umano come un vantaggio e chiediti come stai misurando le prestazioni, migliorando, sviluppando e trattenendo queste persone.

3. Disciplina strategica: Chiediti se sei concentrato quanto necessario o se stai disperdendo le energie in troppi ambiti.

4. Focus: Abbi il coraggio di eliminare ciò che non è allineato. In Brex abbiamo preso decisioni difficili—uscire dal mercato SMB e ritirare prodotti che non rientravano nella visione generale. Non significa smettere di innovare o progredire, ma vuol dire concentrare le proprie energie su ciò che è essenziale per la sopravvivenza attuale e futura.

5. Investimento: Dove stai investendo? Qual è il tuo ROI? E questi ambiti di investimento sono allineati con la strategia aziendale?

Puoi condividere gli errori più comuni che vedi fare alle altre aziende nei periodi difficili? Cosa bisognerebbe tenere a mente?

I tre errori più comuni che vedo commettere alle aziende nei momenti difficili sono:

1. Un'attenzione alla crescita a tutti i costi
2. Non avere il coraggio di eliminare ciò che sanno non sta funzionando
3. Non essere preparati

Per evitare questi errori, le aziende devono agire responsabilmente e pianificare in anticipo. Bisogna prevedere che i periodi favorevoli non dureranno per sempre e mettere da parte riserve per i momenti difficili. Vi assicuro che in futuro ci sarà qualche fattore esterno che metterà sotto pressione la vostra azienda e, se non vi siete preparati, sarà una sorpresa. Non lasciatevi cogliere impreparati. 

Qual è, secondo lei, il ruolo più critico di un leader nei momenti difficili?

Come leader, è necessario saper pensare a lungo termine. Valutate se i fondamentali della vostra azienda sono solidi e come potete creare valore e risultati per i clienti sia nei periodi favorevoli che in quelli difficili. La triste realtà è che un momento difficile è sempre dietro l'angolo.  A volte i team non se ne rendono conto o non sono consapevoli di questo fatto. Guidare i team attraverso questi momenti richiede messaggi coerenti, esecuzione costante e la focalizzazione solo sulle attività e iniziative che contribuiscono agli obiettivi che avete fissato. Conoscete il valore che portate, mobilitate i team affinché lo offrano senza sosta e fornite una presenza stabile per placare ogni ansia che potrebbe distogliere dal lavoro da svolgere.

Infine, ci sono aspetti positivi o opportunità che possono nascere da una recessione? Ci piacerebbe concludere con una nota positiva!

L'aspetto positivo della pandemia è che ora esiste una nuova tipologia di organizzazione che adotta un approccio digitale al business, operando con una forza lavoro distribuita. Questo consente alle aziende di costruire in modo sostenibile, trovando i talenti ovunque essi siano, a livello globale. 

Il vantaggio per Brex è che ci troviamo in una posizione unica per aiutare queste nuove tipologie di organizzazioni a operare con rapidità, essere responsabili dal punto di vista finanziario e adottare una mentalità orientata al ROI. E con il ruolo di leadership che abbiamo assunto, stiamo risolvendo problemi aziendali che altri non sono in grado di affrontare. 

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