Eric Chaffe darüber, wie man ein gutes Vertriebsteam in ein großartiges verwandelt

Ich denke, der erste „Vertriebsjob“, den ich hatte, war in meiner Jugend der Job in einem Baumarkt. Die Tätigkeit an sich war eher alltäglich, aber ich genoss es sehr, mit Menschen in Kontakt zu kommen und ihre Probleme zu lösen. Ich stellte außerdem fest, dass es mir persönlich große Freude bereitet, so viel wie möglich über das zu lernen, was ich tue. Ich war der Typ im Laden, der jedes einzelne Produkt kannte und genau wusste, in welchem Gang und Behälter es zu finden war. Es war für mich sehr erfüllend, der Ansprechpartner im Laden zu sein. Die Vorstellung, mein Können ständig zu verbessern, der Beste in meinem Bereich zu sein und die Erwartungen zu übertreffen, gab mir Antrieb – fast so, als würde man in einem Videospiel seinen Charakter hochleveln.

Zu diesem Zeitpunkt dachte ich allerdings noch nicht daran, mehr als 15 Jahre lang im Vertrieb zu bleiben, aber ich verfolgte immer weiter dieses gute Gefühl. Wie sich herausstellte, ist der Vertrieb die perfekte Branche für wettbewerbsorientierte Menschen, die sich selbst immer wieder herausfordern und ihre Grenzen neu ausloten wollen. 

Können Sie eine interessante oder amüsante Geschichte aus Ihrer bisherigen Laufbahn erzählen? Was war die Lektion oder Erkenntnis?

Gute Frage. Mir fällt eine Begebenheit von vor einigen Jahren ein, als ich meine erste richtige Stelle im Vertrieb bei einem großen Markenunternehmen antrat. Zwei Tage nach Beginn meiner Einarbeitung sollte ich im Auftrag der Zentrale dienstlich quer durchs Land reisen. Ich war alleine unterwegs, um als Allround-Experte mit einigen Stakeholdern zu sprechen (obwohl ich fand, dass ich über das Unternehmen oder die Branche noch sehr wenig wusste) und einen Stand auf einer Messe zu betreuen. Es gibt an dieser Geschichte einige witzige Details, aber keine davon hat tatsächlich mit dem Verkauf zu tun—Entschuldigung vorab.

Zum einen war dies meine erste Geschäftsreise überhaupt und ich wurde in eine Stadt geschickt, die zu jener Zeit berüchtigt für Gewalt und eine hohe Kriminalitätsrate war. Davon wusste ich allerdings überhaupt nichts. 

Ich war schon nervös, mich als „Experten“ auszugeben und Menschen Dinge zu erklären, von denen sie selbst mehr Ahnung hatten als ich. Doch meine Nervosität erreichte ihren Höhepunkt, als meine Kollegen mich am Flughafen abholten, um mich zum Hotel zu bringen.

So lief das Gespräch im Auto ab:

„Wo wohnst du denn?“

„Hotelname“

„Hmmm, okay ... also bist du in dieser Gegend untergebracht.“

„Ja …“

„Wo willst du heute Abend essen gehen? Verlässt du das Hotel?“

„Weiß noch nicht, ich gehe wahrscheinlich einfach spazieren und suche mir etwas.“

„Okay, aber wohin genau willst du laufen?“

„Keine Ahnung, ich kenne mich hier nicht aus.“

„Also, bleib auf jeden Fall zwischen X-Straße und X-Straße. Falls dich jemand anspricht, geh weiter, schau niemandem in die Augen und du SOLLTEST eigentlich in Ordnung sein.“

Mir wurde klar, dass sie keinen Spaß machten, denn ich war der Einzige im Auto, der lachte.

Im Ernst: Ich habe auf dieser Reise gelernt, dass es in Ordnung ist, nicht sofort alles zu wissen, wenn man eine neue Stelle antritt. Wichtig ist, ehrlich zu sein, den Lernprozess zuzulassen und sich auf die Fähigkeiten zu verlassen, die einen bisher erfolgreich gemacht haben. Die Meetings und die Messe verliefen hervorragend, weil wir die Stärken aller im Team eingebracht haben.

Arbeiten Sie aktuell an spannenden neuen Projekten? Erzählen Sie uns davon!

Nun, ich habe großes Glück, den Vertrieb in meinem derzeitigen Unternehmen Prenuvo zu leiten. Wir bieten Ganzkörperscans mit MRT zur Früherkennung von Krebs und anderen Krankheiten an. Unser Scan dauert insgesamt eine Stunde und wir erfassen dabei tausende Bilder von Kopf bis Fuß – ganz ohne Kontrastmittel oder Strahlung – während Sie Ihre Lieblings-Streams genießen! Unsere Technologie erkennt über 500 verschiedene Krebsarten und andere Krankheiten bereits in sehr frühen Stadien, was zu deutlich besseren Gesundheitsergebnissen führt. Benjamin Franklin sagte es schon vor 300 Jahren am besten: „Eine Unze Prävention ist ein Pfund Heilung wert." Unser Ziel ist eine Zukunft, in der wir niemals sagen müssen: „Hätten wir das doch früher entdeckt.“

Wir haben im letzten Jahr ein beträchtliches Wachstum erlebt und sind bereit, dieses Jahr in ganz Nordamerika durchzustarten. Das Schönste an dieser Reise sind die Beziehungen, die wir zu unseren Mitgliedern aufbauen konnten. Es ist extrem selten, dass jemand im Vertrieb sagen kann, dass das, was er verkauft, tatsächlich Leben rettet. Wenn also unsere Mitglieder dies sagen ... gibt es kein besseres Kundenfeedback.

Keiner von uns erreicht Erfolg ganz allein. Gibt es eine bestimmte Person, der Sie besonders dankbar sind?

Ich bin ein Ergebnis exzellenten Coachings und großartiger Führung. Alles, was ich in meiner Karriere erlebt habe, verdanke ich den vielen Menschen, die Zeit in mich investiert haben. In einer meiner früheren Positionen hatte ich die Gelegenheit, eine Coaching-Zertifizierung zu durchlaufen, die meinen Führungsstil entscheidend geprägt hat. 

Dieser Prozess dauerte fast eineinhalb Jahre, und während dieser Zeit hatte ich das Glück, mit einem Herrn namens Tim zusammenzuarbeiten, der das Training und die Zertifizierung leitete. Er war sehr erfahren im Bereich Business Coaching, und ich habe alles in mich aufgesogen. 

Ein Thema, das er mir ständig eingetrichtert hat, war die Idee, dass als Führungskraft nicht "ICH" die Menschen für ihre Ergebnisse verantwortlich mache, sondern "SIE" sich selbst zur Verantwortung ziehen müssen. Ich höre heute noch seine Stimme in meinem Kopf: „Lass die Verantwortlichkeit auf ihrer Seite des Zauns, Eric!“ 

Natürlich werden wir als Führungskräfte stets für die Leistung unseres Teams verantwortlich gemacht, aber diese Denkweise hat meine Perspektive wie nichts anderes verändert. Es macht klar, dass es unsere Aufgabe als Führungskräfte ist, andere zu Führungspersönlichkeiten zu machen. Und Menschen müssen zuerst lernen, sich selbst zu führen, bevor sie andere führen können. 

Können Sie uns etwas über Ihre Erfahrungen bei der Führung von Vertriebsteams erzählen? Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie, und wie groß waren Ihre Teams?

Natürlich! Ich bin tatsächlich seit meiner Jugend in verschiedenen Vertriebsfunktionen tätig, aber seit etwa sechs Jahren bekleide ich Führungspositionen. Angefangen hat es mit der Leitung einer kleinen Gruppe von drei bis fünf Vertrieblern mit ähnlichen Aufgaben, dann mit der Führung eines größeren Teams von zehn bis zwölf und schließlich einem etwas höheren Posten mit der Verantwortung für rund 30 Mitarbeiter in verschiedenen Städten – bis hin zu meiner heutigen Aufgabe, den Vertrieb meines aktuellen Unternehmens mit mehr als 40 Personen über mehrere Vertriebskanäle und Standorte hinweg zu leiten.

Was macht Ihrer Meinung nach ein großartiges Vertriebsteam aus? Welche Stärken oder Eigenschaften möchten Sie fördern?

Das ist wirklich eine gute Frage, denn man kann die Antwort sehr detailliert betrachten, aber am Ende des Tages sind die Stärken und Eigenschaften eines großartigen Vertriebsteams ganz einfach. 

Sie wollen ein Team, das zu 100 % dem Ziel verpflichtet ist und ein starkes „Warum“ dafür hat, Teil des Teams zu sein. 

Sie brauchen ein Team aus Menschen, die sich selbst führen können, die die nötige Ausdauer haben, um durch schwierige Monate zu kommen, und sich in guten Monaten zusätzlich herausfordern.

Sie benötigen ein Team aus Personen, die wissen, was es braucht, um für sich selbst und füreinander erfolgreich zu sein und die von der Arbeit selbst motiviert sind. 

Wie in jedem Bereich gibt es im Vertrieb viele verschiedene Stärken, Schwächen und Persönlichkeiten. Wie gehen Sie individuell mit dieser Vielfalt um? Gibt es so etwas wie einen universellen Motivator?

Die Bewertung und Motivation eines Vertriebsteams kann sich als echte Herausforderung erweisen, besonders wenn jeder Vertriebsmitarbeiter seine eigenen einzigartigen Stärken und Schwächen mitbringt. Es ist, als würde man versuchen, einen Zauberwürfel zu lösen, bei dem jede Seite für eine andere Metrik wie Umsatz, Aktivitäten, Kommunikationsfähigkeit, Arbeitsethik etc. steht. Und kaum glaubt man, ihn gelöst zu haben, merkt man, dass es nicht möglich ist, alles zu 100 % auszubalancieren. 

Zum Beispiel können einige Verkäufer mit minimalen Aktivitäten Abschlüsse erzielen, während andere sich aufreiben und trotzdem ihre Ziele verfehlen. Manche erreichen ihr Ziel jeden Monat, sind aber zu grob im Umgang mit den Kollegen, während andere ihr Ziel verfehlen, dafür aber das ganze Team motivieren. Was stellt man also damit an?

Meine Lösung für dieses Problem ist ein kleines, aber wirkungsvolles Diagramm namens 9-Box Grid. Stellen Sie sich ein 3x3-Diagramm mit zwei Achsen vor: eine für Leistungsmetriken und eine für Eigenschaften eines „A-Players“. Der Schlüssel ist, pro Achse etwa fünf individuelle Metriken zu entwickeln, die sich auf einer Skala von 1 bis 3 bewerten lassen (1 = unter, 2 = erfüllt, 3 = übertroffen). Einige dieser Metriken könnten Umsatz, Aktivitäten, Trichtermanagement usw. auf der Leistungsachse sein, und dann bewertet man Eigenschaften wie Vorbildfunktion, Gewinnermentalität, den Status quo hinterfragen und Kommunikation. 

Man nimmt den Durchschnittswert je Achse und erhält zum Beispiel ein 3/2, ein 1/2, ein 3/3 usw. Diese beiden Werte positionieren den Mitarbeitenden im Raster und der motivierende Faktor für die jeweilige Person besteht dann darin, die eigene Position im Raster zu verbessern. 

Sie werden erkennen können, wer ein Superstar ist, wer ein Arbeitstier ist und wer noch Verbesserungspotenzial hat. Es ist wie ein GPS für persönliche Entwicklung und Motivation.

Welche Strategien haben Sie ausprobiert, um Motivation, Engagement und Produktivität zu steigern? Wir würden alles gerne hören – je außergewöhnlicher, desto besser!

Ich habe meinen Anteil an unterhaltsamen (vielleicht kitschigen) Versuchen gehabt, die Motivation und Produktivität zu steigern, abgesehen von guten 1:1-Gesprächen und Coaching. Als wettbewerbsorientierter Mensch veranstalte ich gerne monatliche Wettbewerbe oder Anreize innerhalb der Teams. Möglichkeiten für sie, in den Bereichen, in denen wir es brauchen, mehr Ergebnisse zu erzielen oder ein bestimmtes Verhalten stärker zu etablieren. Außerdem können wir uns dadurch kreativ austoben und sorgen ein paar Wochen lang für Unterhaltung!

Einer der kurioseren Preise war die große Fisch-Trophäe. Mein Kollege kaufte einen Anglerpokal bei Amazon und wir überreichten ihn demjenigen, der am Monatsende das beste Zielerreichungsniveau hatte. Ich bin mir nicht einmal sicher, wie wir auf genau diesen Preis gekommen sind, aber manchmal muss man einfach mit dem Fluss schwimmen.

Ein anderes Beispiel war der „Goldene Wähler“-Preis für den Vertriebler mit den meisten Sales Calls im Monat. Wir besorgten ein altes, schweres Vintage-Telefon aus einem Secondhandladen und stellten es jeden Monat auf den Schreibtisch des Gewinners. Das hat uns tatsächlich einiges gekostet, weil wir es die meiste Zeit per Luftfracht quer durchs Land verschicken mussten, da unsere Vertriebsmitglieder in verschiedenen Städten arbeiteten.

Ich glaube wirklich an die Kraft von Anreizen und daran, Menschen zu belohnen, die das gewisse Extra geben. Wir haben Reisen nach Vegas organisiert, tausende Dollar in bar verschenkt, Wellness-Ausflüge, neue Computer, usw. 

Von all den ausprobierten Strategien – welche war aus Ihrer Sicht am wirkungsvollsten? Und hatte sie einen direkten Einfluss auf den Vertrieb?

Ganz ehrlich: Es gibt keine Geheimstrategie oder Abkürzung, die die Motivation dauerhaft anheizt. Man bekommt vielleicht durch einen Wettbewerb oder einen Anreiz kurzfristig einen Schub, aber das hält nicht an. Außerdem gibt es immer einige Teammitglieder, die wichtige Stützen sind, aber an solchen Initiativen einfach kein Interesse haben – und das ist in Ordnung.

Meiner Meinung nach müssen die Mitglieder Ihres Teams das Gefühl haben, auf hohem Niveau leisten zu wollen und bereit sein, sich entsprechend zu engagieren. Eine Kultur der Entwicklung und des Fortschritts zu schaffen ist entscheidend, um Ihr Team zu motivieren. Sie sollten wöchentliche oder spätestens zweiwöchentliche Einzelgespräche führen, in denen Sie sie bei ihren Zielen unterstützen, sie bei Verkaufsgesprächen begleiten und konkretes Feedback geben, klar vormachen, was Bestleistung bedeutet, und zeigen, dass Sie bereit sind, alles zu geben, um sie dort hinzubringen. Die einzige Voraussetzung: Sie müssen selbst auch den entsprechenden Einsatz zeigen und Ihnen entgegenkommen. Indem Sie eine positive Umgebung schaffen, in der sich Mitarbeitende wertgeschätzt und unterstützt fühlen, steigt die Bereitschaft, sich für die eigenen Ziele einzusetzen und auf hohem Niveau zu arbeiten.

Können Sie von einer Situation berichten, in der Ihr Vertriebsteam die Ziele übertroffen hat? Wie deutlich lagen Sie über dem Plan und wie war die Stimmung im Team?

Vertrieb ist manchmal eine echte Achterbahnfahrt! Wenn man lange genug dabei ist, merkt man, dass es am besten ist, eine sehr ausgeglichene Herangehensweise zu entwickeln. Rückschläge schnell abhaken, und Erfolge noch schneller. Ich hatte also schon einige außergewöhnliche Ergebnisse in der Vergangenheit, aber ich nehme sie nicht groß mit oder spreche viel darüber. Mir ist der Prozess viel wichtiger als die Resultate. Den Prozess kann ich selbst steuern und auf Dauer bekommt man so auch alles, was einem zusteht.  

Eine Situation, die mir in den Sinn kommt, war im Jahr 2020, als die Pandemie die ganze Welt im Griff hatte. Unser Unternehmen war zurecht besorgt und hat Ziele, Ausgaben und die gesamte Strategie angepasst. Wir rechneten eigentlich mit einer Halbierung des Umsatzes, aber durch die fantastische Arbeit unserer Vertriebler erreichten wir letztlich unsere ursprünglichen Ziele. Es war großartig zu sehen, wie alle akzeptierten, dass harte Zeiten bevorstanden. Sie wussten, dass sich das auf ihr Einkommen auswirkt, haben erkannt, dass sie Glück hatten, noch ihren Job zu haben (auch ich), und haben einfach zusammengehalten und getan, was notwendig war. Das aus meiner Rolle als Führungskraft mitzuerleben, war sehr inspirierend.

Große Dinge brauchen oft Zeit. Was schätzen Sie: Wie viel Zeit ist realistisch, um ein Vertriebsteam von „gut“ zu „großartig“ zu entwickeln? 

Ich würde gerne eine kurze und präzise Antwort geben, aber es gibt einfach zu viele Faktoren. Ein gutes Team kann viele Gesichter haben, was den Weg zu einem großartigen Team recht individuell macht. Entscheidende Einflussfaktoren sind zum Beispiel Talentgewinnung und -einstellung, Training und Entwicklung, Coaching und Leistungsmanagement, Führung und Unterstützung, Vergütungssysteme und -strukturen, und vieles mehr. 

Die Größe des Teams hat Einfluss auf den Zeitrahmen.

Ein Team, das in all diesen Bereichen nachbessern muss, braucht vielleicht 6 bis 12 Monate, um sich zu formen. Manchmal reicht es aber auch schon, die Erwartungen an die Leistung anzuheben. Ehrlicherweise kann ich sagen, dass häufig Teammitglieder dabei sind, die unglücklich und nicht leistungsbereit sind. Um von „gut“ zu „großartig“ zu kommen, kann es notwendig sein, sich von diesen Personen zu trennen.

Basierend auf Ihren Erfahrungen und Erfolgen: Was sind die fünf wichtigsten Strategien, um aus einem guten Vertriebsteam ein großartiges zu machen?

Das klingt vielleicht einfach und offensichtlich, aber je besser Sie die Gesamtbedürfnisse und die Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens verstehen, desto erfolgreicher können Sie nicht nur großen Umsatz erzielen, sondern dies auch strategisch und profitabel für das Unternehmen umsetzen.

Zum Beispiel ist es ziemlich üblich, dass ein Verkaufsteam damit beauftragt wird, eine Reihe von bezahlten Leads zu konvertieren, eingehende Anfragen zu bearbeiten und Empfehlungen zu generieren. Jeder dieser Kanäle erfüllt einen anderen Zweck für die Organisation, und Sie müssen dies genau verstehen. Die Konvertierung bezahlter Leads könnte Priorität Nummer eins haben, weil Sie dadurch den CAC (Customer Acquisition Cost) senken können, was wiederum das Potenzial für mehr Empfehlungen erhöht. Dies steigert die Bekanntheit, was zu mehr eingehendem Traffic führt und der Kreislauf geht weiter.

2. Entwickeln Sie Systeme und Prozesse, die skalierbar sind.

Sobald Sie ein klares Verständnis für die wichtigsten Ziele Ihres Vertriebsteams haben, müssen Sie die Puzzleteile zusammensetzen und Systeme sowie Prozesse entwickeln, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Dabei geht es darum, Ihre Inputs und Outputs zu verstehen und zu quantifizieren. Inputs sind die Verhaltensweisen und Aktivitäten, Outputs sind die daraus generierten Ergebnisse. Es ist entscheidend, dass Sie die Daten verstehen und präsentieren können, um solche Entscheidungen zu treffen. Je klarer Sie das Bild zeichnen, desto besser ist Ihre Position.

Machen wir ein stark vereinfachtes Beispiel: Angenommen, Ihnen wurde die Aufgabe übertragen, monatlich 500.000 US-Dollar an netto neuen, bezahlten Akquisitionen zu generieren, und Sie führen ein Team von telefonbasierten Vertriebsmitarbeitern. Ein Vertriebsmitarbeiter kann effektiv 2.000 Anrufe pro Monat tätigen und es sind durchschnittlich 5 Anrufe erforderlich, um sich mit einem Lead zu verbinden. Das bedeutet, ein Mitarbeiter kann im Schnitt 400 Leads pro Monat bearbeiten (2.000 / 5). Die durchschnittliche Abschlussquote eines Vertrieblers liegt bei 5 % und die durchschnittliche Dealgröße beträgt 4.000 US-Dollar. Somit sollte ein Mitarbeiter 80.000 US-Dollar pro Monat erwirtschaften (400 × 5 % = 20, 20 × 4.000 US-Dollar). Da wir 500.000 US-Dollar pro Monat erreichen müssen, benötigen wir etwa 6–7 Mitarbeiter, um dieses Ziel zu erreichen (500.000 / 80.000). Dieses Beispiel beschreibt einen möglichen Prozess für das Team, davon gibt es jedoch dutzende weitere!

Es sollte einen festgelegten Ablauf für die Ansprache geben, CRM-Workflows, den Vertriebsprozess und die Methodik, die Talentakquise, 1:1-Meetings, Kundengespräche – die Liste ist lang!

3. Die richtigen Leute einstellen und halten.

Ein sehr klares Bild davon zu haben, nach welchem Kandidatentyp Sie suchen, ist von entscheidender Bedeutung, um ein leistungsstarkes Team aufzubauen. Sie sollten alle Eigenschaften, Erfahrungswerte und Fähigkeiten dokumentieren, die einen Top-Performer („A-Player“) ausmachen. Wenn Sie nicht wissen, wo Sie anfangen sollen, orientieren Sie sich an Ihren aktuellen Top-Vertriebsleuten. Sobald Sie dies dokumentiert haben, erstellen Sie eine Bewertungsmatrix (Scorecard) und füllen diese für jeden Kandidaten sorgfältig aus. Setzen Sie eine Mindestpunktzahl, die bei jedem Meilenstein erreicht werden muss, und halten Sie sich konsequent daran.

In einem großartigen Team wird jeder neue Vertriebsmitarbeiter seine Fähigkeiten weiterentwickeln und wachsen. Je höher jedoch das Startniveau eines neuen Teammitglieds ist, desto größer ist sein Entwicklungspotenzial. Sie haben momentan keine freien Stellen, um ständig neue Leute einzustellen? Halten Sie trotzdem einen Funnel mit aktiven Kandidaten bereit – es wird immer Teammitglieder geben, die freiwillig oder aus anderen Gründen das Team verlassen. Außerdem ist immer Platz für einen weiteren Superstar!

4. Coachen und unterstützen Sie die Vertriebsmitarbeiter, damit sie das SPIEL GEWINNEN.

Alle Sportarten haben eine Struktur, alle Teams Prozesse – und Vertrieb bildet da keine Ausnahme. Wir wissen, wie Erfolg aussieht (Ziele erreichen etc.), wir wissen, wie man erfolgreich wird (X Telefonate führen, Soft Skills trainieren, den Akquise-Funnel managen etc.), und es ist unsere Aufgabe, das gesamte Team innerhalb dieses Rahmens zur Höchstleistung zu führen.

Ein Beispiel ist das 1:1-Meeting. Dies ist zweifellos der beste Zeitpunkt, um die Leistung eines Mitarbeiters zu stärken. Eine Struktur, die ich seit Jahren verfolge, ist die Kombination aus S.M.A.R.T.-Zielen, Überprüfung der Ergebnisse und reflektierter Nachbetrachtung. Ich bin davon überzeugt, dass Vertriebsmitarbeiter nicht nur KPIs als Ziele brauchen, sondern auch ein bis zwei persönliche Ziele, die auf eine bessere Performance ausgerichtet sind (z. B. bessere Einwandbehandlung, Zeitmanagement oder Verbesserung der Bedarfsanalyse-Fragen). Jedes Ziel sollte so formuliert sein, dass man den Erfolg klar messen kann: Treffer oder nicht? Gleich wie das Ergebnis ausfällt, Reflexion ist ein wirkungsvoller und notwendiger Schritt: Was hat funktioniert? Was nicht? Wie werde ich beim nächsten Mal anders vorgehen?

Zu oft verkommen 1:1-Gespräche zur bloßen Aufgabenliste, bei der es sich anfühlt, als wären wir produktiv – wer streicht denn nicht gerne einen Punkt von der To-Do-Liste? Hach, das tut gut. Aber dabei wird übersehen, den Fokus darauf zu legen, das eigene Spielniveau zu verbessern. Machen Sie das jede Woche und Sie werden überrascht sein, wie sehr sich Ihr Team entwickeln kann.

5. Das Team auf eine gemeinsame Vision ausrichten.

Ein exzellentes Verkaufsteam pflegt eine wettbewerbsorientierte, aber zugleich kooperative Kultur. Es ist eine Gruppe von Menschen, die individuell gewinnen wollen, aber auch als Team erfolgreich sein möchten und einander unterstützen – denn irgendwann braucht jeder Hilfe. Jedes Teammitglied sollte die gemeinsame Mission genau kennen, und sie sollte Leidenschaft und Antrieb entfachen. Diese tiefe Verpflichtung für eine einzige Vision oder ein Ziel schafft enormes Vertrauen innerhalb der Gruppe. Und wenn das gegenseitige Vertrauen da ist, kann man sich verletzlich zeigen – und Verletzlichkeit ist der Nährboden für Wachstum.

Eines meiner Lieblingsbeispiele hierfür ist die Anekdote, als Präsident Kennedy bei einem Besuch im NASA-Weltraumzentrum einem Reinigungskraft begegnete. Der Präsident stellte sich vor: „Hallo, ich bin Jack Kennedy. Was machen Sie?“ Der Hausmeister antwortete: „Ich helfe mit, einen Mann auf den Mond zu bringen, Herr Präsident.“

Wenn jedes einzelne Mitglied aus einem größeren Grund als nur dem Gehalt ein Teil des Teams ist, dann gibt das der Gruppe die nötige Kraft, auch Herausforderungen zu meistern.

Abschließend, wenn Sie eine Bewegung ins Leben rufen könnten, die dem größtmöglichen Kreis an Menschen das meiste Gute bringt, wie würde diese aussehen?

Ich bin vielleicht ein wenig voreingenommen, aber ich glaube, dass die Arbeit, die wir bei Prenuvo leisten, uns genau in diese Richtung führt. Ich wünsche mir eine Welt, in der jeder Zugang zu den besten medizinischen Technologien hat und wir dem Schmerz und Verlust, der durch die späte Diagnose von Krebs und anderen schlimmen Krankheiten entsteht, ein Ende setzen können. Es macht mich traurig, an all die Menschen zu denken, die geliebte Menschen verlieren und welche Auswirkungen das hat. Meine Mutter hat ihre Schwester an einem Hirnaneurysma in deren frühen 30ern verloren. Sie hinterließ zwei kleine Mädchen. Diese Mädchen sind heute in ihren 30ern und kein Tag vergeht, an dem sie ihre Mutter nicht vermissen. 

Die Technologie, um Aneurysmen lange vor ihrem Platzen zu erkennen, existiert heute bereits. Mein Traum ist es, dass im Gesundheitswesen ein kompletter Wandel stattfindet – weg von reaktiver hin zu proaktiver Medizin.

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