CRO Doug Adamic darüber, wie man erfolgreich eine Rezession oder eine schwierige Wirtschaftslage meistert

Unsere Fehler sind manchmal unsere besten Lehrer. Können Sie eine Geschichte über einen lustigen Fehler erzählen, den Sie zu Beginn gemacht haben?

Im Laufe meiner Karriere habe ich viele lustige Fehler gemacht, die sich letztlich als wertvolle Lektionen erwiesen haben. Einer, der mir besonders im Gedächtnis geblieben ist, war, als ich gerade in einem neuen Unternehmen angefangen hatte und mit meinem Chef zu einem Verkaufsgespräch fuhr. Ich wollte ihn unbedingt beeindrucken und habe die ganze Nacht an meiner Präsentation und meinem Pitch gearbeitet. Der potenzielle Kunde war ein großes, globales Pharmaunternehmen, das ich aus einem früheren Job bereits kannte. Der Tag kam und ich begann mit meiner Präsentation – ABER ich stellte fest, dass ich mich ständig so vorstellte, als arbeite ich für meinen ehemaligen Arbeitgeber. Uff.

Mein Chef war verwirrt, der Raum voller Menschen war verwirrt, ich war peinlich berührt und verbrachte 10 Minuten damit, mich zu entschuldigen und mich wieder zu sammeln. Das ist irgendwie eine gute Lektion! Selbst wenn man vorbereitet ist, kann man seine Glaubwürdigkeit verlieren, wenn man die Fassung verliert.

Niemand von uns kann ohne Unterstützung auf dem Weg erfolgreich sein. Gibt es eine bestimmte Person, der Sie besonders dankbar sind?

Der Mitgründer von Concur, Raj Singh, war für mich ein echtes Vorbild. Seine Führungsstärke, Authentizität, Transparenz, Verletzlichkeit, Bescheidenheit, sein Sinn für Humor und seine Wachsamkeit im Geschäft waren inspirierend. Er hatte die einzigartige Fähigkeit, große Gruppen für eine Sache zu begeistern – das hat mich während meiner gesamten Zeit dort beeindruckt. 

Mike Eberhard war ein weiterer Executive bei Concur, der eine große Rolle in meiner Karriere gespielt hat. Durch ihn habe ich Disziplin und Gründlichkeit kennengelernt, die notwendig sind, um CRO zu sein und sich in die Lage der Kunden zu versetzen. Es geht nicht nur ums Verkaufen – es sind all die kleinen Dinge, die notwendig sind, um ein Geschäftsmodell zu entwickeln, das den hohen Erwartungen standhält und dennoch die Details im Blick behält. Durch ihn habe ich gelernt zu führen.

Ein weiterer einflussreicher, aber eher unerwarteter Mentor für mich war mein High-School-Footballtrainer. Er war hart und hatte hohe Erwartungen. Er hat mich in Situationen gebracht, denen ich mich damals nicht gewachsen fühlte, hatte aber Vertrauen in mich. Er hat mir beigebracht, Risiken einzugehen, und war der erste Mensch, der mir gezeigt hat, dass ich zu mehr fähig bin, als ich dachte. Diese Lebensweisheit begleitet mich bis heute.

Können Sie von einer Zeit berichten, in der Ihr Unternehmen durch äußere Faktoren wie die Wirtschaft herausgefordert wurde? Wann war das, wie gut waren Sie vorbereitet und welche Veränderungen haben Sie vorgenommen, um diese Phase zu überstehen?

Die Finanzkrise von 2008, die jüngste globale Pandemie und jetzt ein inflations- und rezessionsgefährdetes Umfeld sind allesamt herausfordernde Zeiten gewesen. Was ich gelernt habe, ist: Egal ob Rezession oder Immobilienkrise, Unternehmen suchen immer nach Wegen, mit weniger mehr zu erreichen. In diesen schwierigen Zeiten habe ich den Fokus so ausgerichtet, dass die Dienstleistung, das Angebot oder die Plattform, die ich damals vertreten habe, einen Mehrwert oder Einsparungen bieten konnte. Tatsächlich war 2008 meine produktivste Zeit bei Concur, weil alle nach Möglichkeiten suchten, Kosten zu sparen – und wir haben eine neue Art und Weise dazu eingeführt.

Aber die Pandemie war anders. Jeder war zu Hause. Bei Brex haben wir das Geschäft darauf ausgerichtet, unsere Bestandskunden zu halten und zu schützen, indem wir die Zeit für ein System-Refresh genutzt haben. Anstatt uns zu beklagen, dass das Geschäft langsamer lief, haben wir diese Zeit für uns genutzt. Nach der Pandemie haben wir Empower aufgebaut und eine neue Art entwickelt, moderne, verteilte Unternehmen zu unterstützen. Jede neue Herausforderung ist auch eine Chance, die Arbeitsweise zu überdenken und das Unternehmen für die nächste unvermeidliche Krise zu stärken.

Gab es an dem gesamten Erlebnis etwas, das Sie überrascht hat? Was haben Sie erwartet und wie war die Realität?

In all diesen Situationen habe ich Teams geleitet, deren erste Reaktion auf die wirtschaftliche Lage völlige Angst war, dass das Unternehmen nicht überleben würde. Überraschend war, dass die Reaktion der Kunden sehr positiv ausfiel, nachdem wir unsere Herangehensweise und den Umgang mit Interessenten und Kunden angepasst hatten. Wir dachten, dass alle uns abblocken würden, doch die Kunden schätzten es wirklich, dass wir uns so sehr bemühten, ihnen auch in schwierigen Zeiten zu helfen, ihr Unternehmen zu verbessern.

Wir gingen von dem Gefühl, dass die Welt untergeht, dazu über, Beziehungen tatsächlich zu stärken und Geschäftsprobleme zu lösen. Es war erstaunlich zu sehen, was wir erreichen konnten, und zugleich eine großartige Gelegenheit für Menschen, sich mehr einzubringen als sonst.

Gibt es etwas, das Sie bei künftigen Abschwüngen anders machen würden? Was wäre Ihr Rat an diejenigen, die das erste Mal durch eine Rezession navigieren?

Für Unternehmen: Nutzen Sie Innovation und bieten Sie eine Lösung, die dabei hilft, Zeit, Geld oder Kosten zu sparen. Es klingt abgedroschen, aber es ist wahr – wenn es schwierig wird, machen die Harten weiter. Gerade unter solchen Bedingungen entsteht eine Partnerschaft mit Unternehmern, bei der man echten Mehrwert in schweren Zeiten schafft, was diese Beziehungen festigt. Gleichzeitig sammelt man wertvolle Erkenntnisse, um die eigenen Angebote zu verbessern und zu schärfen. Wenn Sie Menschen in extrem stressigen und schwierigen wirtschaftlichen Zeiten unterstützen können und trotzdem Mehrwert schaffen, überzeugt das Wertversprechen noch mehr.

Für Unternehmer: Seien Sie präsent und ein Partner in schwierigen Zeiten. Das Wertversprechen, das Brex in einer solchen Situation bietet, besteht darin, dass wir in der Lage sind, einer Organisation zu helfen, eine Denkweise für Rendite (ROI) zu entwickeln, selbst in den stressigsten Zeiten. Wir stellen Tools zur Verfügung, die unseren Kunden ermöglichen, ihr Geschäft mit einem kostenbewussten Ansatz zu führen, damit sie als Organisation besser werden.

Glauben Sie, dass Unternehmen sich im Vorfeld auf solche Situationen vorbereiten können? Geht es darum, proaktiv oder reaktiv zu sein?

Es ist ein bisschen von beidem. Es gibt Möglichkeiten, proaktiv zu sein, auch wenn man nicht weiß, was kommt. Ich stelle es mir gerne wie eine Palme vor. Palmen erweitern ihr Wurzelsystem und stärken sich, wenn der Wind so stark wie möglich an ihnen rüttelt. Wenn eine Palme nie solch starken Wind erlebt, kann sie ihr Wurzelsystem nicht entwickeln und wird sterben. Die Idee ist, das Unternehmen in schwierigen Zeiten zu stärken und in guten Zeiten zu wachsen.

Ein weiterer Gedanke ist, dass schwere Zeiten enorme Chancen bieten, dass Menschen Verantwortung übernehmen, weil neues Denken gefordert ist und neue unternehmerische Ideen entstehen können.

Was ist Ihrer persönlichen Meinung nach das untrügliche Zeichen dafür, dass eine Rezession naht?

Ich bin kein Ökonom, aber das Muster, das ich sehe, ist, dass Ausgaben und Einstellungen zurückgefahren werden. Die Zinsen steigen und es nehmen mehr Menschen Kredite auf. Dennoch wirkt der Arbeitsmarkt weiterhin stark und die Geschäftsgrundlagen erscheinen solide. 

Wie schätzen Sie den aktuellen Zustand unserer Wirtschaft ein? Gibt es etwas, das Sie derzeit erwarten oder wofür Sie sich vorbereiten?

Während der Pandemie haben wir die Zinssätze so stark gesenkt, dass Geld praktisch kostenlos war. Jetzt trocknen einige Wachstums- und Investitionstätigkeiten aus. Das heißt aber nicht, dass Unternehmen scheitern. Während sich die Welt weiter öffnet, kehren wir zu den Grundlagen guten Wirtschaftens mit der richtigen Disziplin und Sorgfalt zurück und stellen an uns selbst höhere Ansprüche. Wir trennen uns von Dingen, die ein wenig überflüssig waren, und konzentrieren uns auf das, was wirklich relevant und wesentlich ist. Ich rechne mit einer verzögerten Phase der Stagnation, gefolgt von einer deutlichen Erholung in den Jahren 2024 und 2025, wenn die Zinsen wieder sinken und die Weltwirtschaft wieder anzieht. 

Basierend auf Ihrer Erfahrung: Was sind die fünf wichtigsten Dinge, die ein Unternehmen tun sollte, um eine herausfordernde Wirtschaftslage erfolgreich zu meistern?

1. Finanzielle Disziplin: In einer schwierigen Wirtschaft muss man schwierige Entscheidungen treffen und sich auf das Wesentlichste für das eigene Unternehmen und dessen Erfolg konzentrieren. Wenn es hart auf hart kommt, muss man sich selbst hinterfragen und finanziell verantwortungsvoll handeln.

2. Humankapital-Disziplin: Betrachten Sie Ihre Mitarbeitenden und Ihr Humankapital als Vorteil und fragen Sie sich, wie Sie Leistung messen, fördern, entwickeln und diese Menschen halten.

3. Strategische Disziplin: Fragen Sie sich, ob Sie so fokussiert sind wie nötig, oder ob Sie sich zu sehr verzetteln.

4. Fokus: Haben Sie den Mut, sich von Dingen zu trennen, die nicht zu Ihren Zielen passen. Bei Brex haben wir schwierige Entscheidungen getroffen – haben uns aus dem SMB-Markt zurückgezogen und Produkte eingestellt, die nicht zur Gesamtstrategie passten. Das heißt nicht, dass wir nicht weiter innovativ sein und Fortschritte machen können, aber es bedeutet, dass wir unsere Energie auf die für unser aktuelles und zukünftiges Überleben entscheidenden Themen konzentrieren müssen.

5. Investition: Wo investieren Sie? Wie sieht Ihre Rendite (ROI) aus? Und stimmen diese Investitionsbereiche mit Ihrer Unternehmensstrategie überein?

Können Sie die häufigsten Fehler nennen, die Ihnen bei anderen Unternehmen in schwierigen Zeiten auffallen? Was sollte man beachten?

Die drei häufigsten Fehler, die ich bei Unternehmen in schwierigen Zeiten sehe, sind:

1. Ein Fokus auf Wachstum um jeden Preis
2. Nicht den Mut haben, sich von Dingen zu trennen, von denen man weiß, dass sie nicht funktionieren
3. Nicht vorbereitet sein

Um diese Fehler zu vermeiden, müssen Unternehmen verantwortungsbewusst handeln und vorausplanen. Gehen Sie davon aus, dass die guten Zeiten nicht ewig andauern werden, und sparen Sie für schlechte Zeiten. Ich verspreche, irgendwann wird ein externer Faktor auftreten, der Ihr Unternehmen unter Druck setzt. Wenn Sie nicht darauf vorbereitet sind, wird es eine Überraschung sein. Lassen Sie sich nicht überraschen. 

Was würden Sie sagen, ist die wichtigste Rolle einer Führungskraft in herausfordernden Zeiten?

Als Führungskraft müssen Sie langfristig denken können. Beurteilen Sie, ob die Grundlagen Ihres Unternehmens stabil sind und wie Sie in guten wie in schwierigen Zeiten Mehrwert und Ergebnisse für Kundinnen und Kunden schaffen können. Die unglückliche Realität ist, dass die nächste schwierige Phase immer schon am Horizont ist.  Manchmal erkennen Teams das nicht oder sind sich dessen nicht bewusst. Teams durch solche Phasen zu führen, erfordert eine fortlaufende Kommunikation, konsequente Umsetzung und den Fokus ausschließlich auf die Aktivitäten und Initiativen, die zu den gesetzten Zielen beitragen. Seien Sie sich des Werts bewusst, den Sie schaffen, mobilisieren Sie die Teams, diesen Wert konsequent zu liefern, und geben Sie mit einer ruhigen Führung Sicherheit, um jegliche Ängste zu zerstreuen, die von der notwendigen Arbeit ablenken könnten.

Gibt es abschließend vielleicht auch positive Aspekte oder Chancen, die sich aus einer Rezession ergeben können? Wir würden gerne mit einem positiven Ausblick schließen!

Der Lichtblick der Pandemie ist, dass es nun eine neue Art von Unternehmen gibt, die einen Digital-First-Ansatz verfolgen und dies mit einer verteilten Belegschaft umsetzen. Das ermöglicht Unternehmen, nachhaltig zu wachsen und weltweit Talente dort einzusetzen, wo sie sind. 

Der Lichtblick für Brex ist, dass wir uns in einer einzigartigen Position befinden, um diesen neuen Unternehmenstypen dabei zu helfen, schnell zu agieren, finanziell verantwortungsvoll zu handeln und einen klaren ROI-Fokus zu verfolgen. Und mit der Führungsrolle, die wir einnehmen, lösen wir geschäftliche Probleme, zu denen andere nicht in der Lage sind. 

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