Ryan Mack su come trasformare una buona squadra di vendita in una eccellente

Questo ruolo mi ha condotto alle vendite. Non volevo essere il venditore che instaurava un rapporto superficiale, vendeva il prodotto e poi spariva. Mettendo a frutto ciò che avevo imparato nella gestione degli account, ho capito che il modo più efficace per far crescere il mio territorio era fornire ai clienti materiali di valore durante tutto il loro percorso d’acquisto. Questo garantiva un approccio “prima si aiuta” invece di inseguire una buona commissione.

Grazie al successo che ho riscosso nelle vendite, il mio obiettivo è diventato quello di aiutare tutti i commerciali dell’azienda fornendo loro i migliori materiali di sales enablement disponibili. Questo mi ha portato a fondare e guidare il nostro primo dipartimento marketing. Come Direttore Marketing, ho collaborato a stretto contatto con l’organizzazione vendite per produrre contenuti e materiali di supporto per i prospect in ogni fase del funnel: alta, media e bassa. Questo ha portato a un aumento significativo delle conversioni in tutte le fasi della pipeline e all'acquisizione di clienti più coinvolti ed entusiasti.

Il mio passaggio successivo è stato guidare l'intera organizzazione di prodotto e marketing (oltre 50 persone). Dovevo proseguire l’impatto ottenuto nel marketing, ma anche adottare un approccio più proattivo rispetto al product-market fit e aiutare gli ingegneri a costruire soluzioni realmente utili per il mercato. Passando al prodotto, sono riuscito a creare un ciclo virtuoso di comunicazione continua tra prodotto, marketing e vendite. Con tutti i reparti allineati verso lo stesso obiettivo, potevamo aiutarci a vicenda nello sviluppare, promuovere e vendere i migliori prodotti ai clienti più coinvolti.

Questo modello di allineamento mi ha portato nel mondo del private equity. Ho implementato un processo di marketing e vendite efficace nelle aziende desiderose di crescere. Ogni azienda adottava il curriculum per penetrare il mercato in maniera più incisiva. Questo curriculum ha anche standardizzato il reporting sulle attività di generazione lead, nurturing e chiusura di ogni società del portafoglio, così la holding company poteva valutare l’andamento in modo omogeneo.

Come tutti sappiamo, comprare e vendere aziende è un processo lungo. Questo mi impediva di raggiungere un maggior numero di PMI che avrebbero avuto bisogno del nostro curriculum. Con questa missione chiara, abbiamo lasciato la società di private equity e fondato Peer Sales Agency. Il nostro obiettivo era semplice: aiutare i proprietari/gestori di PMI a trovare e chiudere più contratti. Sappiamo come competere contro player più grandi e il nostro curriculum permette alle aziende di ottenere successo con un budget da PMI.

Vuole condividere un episodio interessante o divertente che le è capitato nella sua carriera? Quale lezione o spunto ne ha ricavato?

Parto dalla lezione: mai sottovalutare il potere di un influencer. Nei primi anni 2010 stavo vendendo un sistema di voto allo Stato dello Utah. Tipologie di vendite enterprise di questo tipo richiedono anni, e bisogna investire molto nella costruzione delle relazioni per avere una chance di chiudere l’accordo. Ogni contea partecipava al processo di procurement e il mio compito era convincere tutte e 29 le contee che il sistema della mia compagnia fosse il migliore.

Dopo mesi di lavoro e negoziazione, ero riuscito di fatto a convincere 28 delle 29 contee – tutte tranne Salt Lake. Questa contea, essendo la più popolosa dello Utah, aveva una maggiore influenza. Mentre continuavo a lavorare sulla Salt Lake County, adottai un approccio in cui pensavo che le opinioni di tutti avessero lo stesso peso. In realtà non era così. Nel frattempo, la mia più grande concorrente concentrò tutte le energie sulla contea più grande. E questa si rivelò la strategia vincente, perché persi la trattativa.

Riflettendo su quanto accaduto, ho compreso che anche un solo oppositore su 29 può spostare gli equilibri a tuo sfavore. Da allora, in ogni trattativa mi assicuro di comprendere la dinamica di tutti i decision maker, influencer e promoter, così da evitare che si ripeta un errore come quello con la Salt Lake County.

Stai lavorando a qualche nuovo progetto entusiasmante? Raccontacelo!

Sì, abbiamo sviluppato un nuovo curriculum (Peer Select) per supportare le aziende che si rivolgono a persone con un patrimonio netto elevato (HNWI). Questo include studi legali, studi di commercialisti, consulenti di gestione patrimoniale e RIA, banchieri e consulenti. Questi HNWI hanno una strategia d’acquisto diversa e tendono ad effettuare acquisti da persone con cui hanno un rapporto. Comprendere questa tipologia ci ha permesso di creare strategie e tattiche aggiuntive incentrate sulla costruzione di relazioni significative con i Centri di Influenza (COI).

Le percentuali di conversione sono molto basse se si utilizza il cold calling o ci si aspetta che entrino in un funnel digitale. Se vuoi avere accesso a queste persone, hai bisogno di una referenza da uno dei loro consulenti di fiducia. Aiutiamo i team di vendita dei nostri clienti a sviluppare relazioni più profonde con i COI e a incentivare maggiormente il business basato sulle referenze.

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Nessuno di noi può raggiungere il successo senza un po’ di aiuto lungo il percorso. C’è una persona in particolare a cui sei grato?

Sono grato per il supporto e l’incoraggiamento che ricevo da mia moglie. Mi ha aiutato a diventare un venditore e un imprenditore più empatico. Sebbene resti sempre la “Fan Numero Uno”, ciò che più apprezzo sono i suoi feedback costruttivi e la sua prospettiva unica. È molto vicina al buyer persona che sto cercando di raggiungere, quindi le sue reazioni alle proposte, ai materiali, al tono di voce e all’approccio sono per me inestimabili come venditore.

Il complimento più grande che mi ha fatto è stato il sostegno incondizionato nel lasciare la società di private equity e fondare Peer. Abbiamo autofinanziato l’investimento e fatto tutto da soli—senza garanzie e con tutti i rischi. Perché lei ci credeva, io ci ho creduto. Dopo quasi cinque anni abbiamo raddoppiato il nostro fatturato ogni anno. Non ci sarei riuscito senza di lei.

Puoi parlarci della tua esperienza nella guida di team di vendita? Quanti anni di esperienza hai e con che dimensioni di team?

Ho oltre 15 anni di esperienza nella guida di team di vendita, inclusi diversi dipartimenti multimilionari. Le dimensioni dei team con cui ho lavorato variano da quattro a 32 persone, e gran parte della mia carriera si è svolta in aziende B2B che vendono prodotti da oltre $200.000 all’anno.

I team che ho gestito variano anche per struttura; vendita interna, vendita esterna, account executive (up-sell / cross-sell) e ingegneri di vendita. Ognuno di questi ruoli svolge una funzione fondamentale nel processo di generazione dei ricavi e non posso attribuire maggiore valore a un ruolo rispetto a un altro.

Cosa pensi renda grande un team di vendita? Quali qualità o caratteristiche cerchi di coltivare?

I migliori team di vendita sono composti da persone talentuose e orientate agli obiettivi, che credono nella missione dell’azienda. Sono disposti ad andare oltre le aspettative e a raggiungere risultati eccezionali.

Quando si parla di performance di vendita, le squadre migliori condividono prospettive sia strategiche che tattiche. La loro prospettiva strategica deriva dall’avere una comprensione chiara delle strategie di business, delle priorità e degli obiettivi—e di come tutto questo sia legato al modo in cui raggiungono i clienti target. La prospettiva tattica deriva invece dalla comprensione di come tutti gli strumenti disponibili lavorino insieme in modo efficace. Questo include sia software sia abilitazione alla vendita, così come i reparti a monte e a valle che li aiutano ad avere successo.

Un team commerciale è vincente quando ha la giusta combinazione di persone, processi e strumenti. Quando questi tre elementi lavorano insieme, creano un ambiente che aiuta il team di vendita a prosperare.

Come in ogni reparto, anche nelle vendite ci sono tante forze, debolezze e personalità diverse. Come gestisci questa diversità a livello individuale? Esiste un motivatore universale?

Credo che tutto inizi nel processo di selezione. Una delle responsabilità chiave di un manager commerciale è saper identificare e assumere le persone in base alle caratteristiche che metteranno il venditore nelle condizioni migliori per avere successo, sia internamente che con i clienti potenziali.

A seconda di cosa si vende e a chi, si darà peso a determinati stili nella valutazione. Ad esempio, puoi dare più importanza a una personalità competitiva che ama vincere. Al contrario, potresti non considerare indispensabili le competenze tecniche, poiché quelle si possono insegnare. Valuta quali competenze sono critiche per il successo nel tuo settore, ma difficili da insegnare. Queste diventano i tuoi punti fermi in un colloquio. Poi sviluppa opportunità formative per rafforzare le competenze trasmissibili, come CRM, best practice nella corrispondenza email, cadenzamenti efficaci, script per le chiamate, ecc.

Infine, stabilisci KPI di dipartimento con obiettivi specifici per ogni venditore, in modo da eliminare la soggettività e l’ambiguità nella gestione dei talenti commerciali. La loro scheda punteggio diventa il motivatore universale che li accompagna ogni giorno.

Quali strategie hai sperimentato per aumentare motivazione, coinvolgimento e produttività? Raccontaci tutto—più è strano, meglio è!

Ho provato molte strategie diverse per ottenere di più dal team di vendita, e su come loro possano ottenere di più dall’organizzazione. Ecco alcuni esempi:

• Affiancamenti – Credo fermamente che camminare un miglio nelle scarpe di qualcun altro possa darti una prospettiva che normalmente non avresti.
  • Trascorri una settimana con un Product Manager per vedere come valuta il mercato e fa raccomandazioni allo Sviluppo.
  • Collabora con un rappresentante del Marketing per aiutarlo a capire cosa è più utile per concludere le trattative.
  • Aiuta il team di Account Management nell’onboarding di un nuovo cliente per capire dove potrebbe esserci qualche disallineamento tra ciò che hai venduto e ciò che viene consegnato.
• Competizioni – Anche se c’è sempre competizione per il rainmaker (il miglior venditore), questa è più egoistica e non necessariamente unisce il team. Invece, mi piace sfidare un venditore con un obiettivo a breve termine (da una settimana a un mese) e, se lo raggiunge, tutto il team viene premiato. Non solo il venditore senta un po’ di pressione per avere successo, ma il gruppo sviluppa una mentalità di aiuto reciproco e tutti lavorano insieme per raggiungere l’obiettivo. È ottimo per fare team building.

Di tutte le strategie che hai provato, quale hai trovato più efficace? Come si è correlata direttamente con le vendite?

Gli affiancamenti sono di gran lunga la strategia più efficace che ho implementato. Ciò che inizia come reparti isolati che non vogliono aiutarsi a vicenda, si trasforma in un circolo virtuoso di comunicazione aperta dove idee e feedback fluiscono tra i reparti. Ora hai molte menti che lavorano insieme a un obiettivo comune, invece di reparti separati che danno per scontato di sapere cosa è meglio per gli altri.

I risultati sono enormi:

• Il profilo del cliente ideale è più mirato e specifico per aumentare la percentuale di prospect qualificati
• Le buyer personas sono più dettagliate per garantire un processo di vendita più fluido
• Fit tra prodotto e mercato più forte che aiuta a entusiasmare il mercato rispetto alla tua offerta
• La comunicazione differenzia meglio rispetto ai concorrenti
• L’onboarding è più lineare e porta a una minore perdita di clienti
• Il ciclo di vendita è più rapido e genera clienti più coinvolti
• Il prezzo medio per vendita aumenta perché diventi più bravo a vendere il valore

Puoi raccontarci di una volta in cui il tuo team commerciale ha superato gli obiettivi? Quanto oltre sono andati e come è stato per tutti?

Ogni anno fissavamo i nostri obiettivi di fatturato al 120% rispetto all’anno precedente. Questa era una prassi standard stabilita dall’organizzazione revenue e validata dai dati di crescita anno su anno.

Il primo anno in cui abbiamo implementato l’affiancamento, abbiamo raggiunto il 190% del nostro obiettivo, più che raddoppiando rispetto all’anno precedente. Abbiamo passato più tempo come team collettivo (prodotto, marketing, vendite e account management) per produrre migliori funzionalità di prodotto, messaggi, processi e implementazioni. Abbiamo stabilito metriche comuni tra i reparti per favorire l’allineamento. Il team vendite ha ottenuto grandi risultati quell’anno, ma invece di tenersi le commissioni, hanno messo insieme una parte delle vincite e acquistato regali per i colleghi non commissionati. Tra questi: iPad, Apple Watch, cene di gruppo e giorni di ferie regalati. La cultura è completamente cambiata quell’anno e tutto grazie al fatto che le persone hanno iniziato a pensare agli altri, non solo a sé stesse.

Le grandi cose spesso richiedono tempo. Secondo te, qual è un tempo realistico per trasformare un team di vendita da buono a eccellente?

Credo che questa trasformazione possa essere realizzata anche in soli 12 mesi.

In base alla tua esperienza e ai tuoi successi, quali sono le cinque strategie che possono trasformare un buon team di vendita in uno straordinario?

1. Valuta il tuo team attuale rispetto ai valori fondamentali su cui assumi e lasci andare i talenti della vendita. Per chi manca dei “non negoziabili”, devi spostarli fuori dal commerciale e trovare i sostituti.
2. Recluta nuovi talenti di vendita secondo questi stessi principi e vedrai immediatamente un miglioramento delle performance complessive del gruppo.
3. Definisci, sviluppa e implementa i giusti strumenti e processi per il team. Cambiare il tuo CRM software, iscriversi a corsi di vendita o prodotto, sviluppare materiali di sales enablement più efficaci, ecc. Non si può martellare efficacemente un chiodo con un cacciavite.
4. Crea un ambiente collaborativo per il supporto interfunzionale. Capire il ruolo di ogni membro del team ti aiuterà a individuare, discutere e risolvere i problemi che limitano la crescita.
5. Sviluppa scorecard di reparto e individuali allineate con i principali obiettivi aziendali. Fai report settimanali su questi punteggi e attua aumenti meritocratici basati sulle performance.

Infine, se potessi ispirare un movimento che porti il maggior bene al maggior numero di persone, quale sarebbe?

Senza dubbio, troverei un modo per aiutare le persone in condizioni di povertà a uscire da quel ciclo e offrire loro l’accesso a lavori nelle vendite e nel marketing. Pochissime persone imparano a vendere alle superiori o all’università, il che significa che tutti noi abbiamo imparato a farlo più tardi nella vita e direttamente sul lavoro. Questo significa che non ho tanto bisogno della tua esperienza quanto della tua volontà e del tuo desiderio. 

Come possono i nostri lettori seguire ulteriormente il tuo lavoro online?

Ottima domanda, puoi seguire me e la mia azienda ai link qui sotto.

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Sito web: https://peersalesagency.com/ 
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