Lindsey Scrase su come navigare con successo una recessione o un’economia difficile

Il mio obiettivo, iniziando la mia carriera, era quello di acquisire una vera esperienza di general management, vivendo e lavorando anche a livello internazionale. Con questo scopo, sono entrata in una società danese, Maersk, nell’ambito di un programma di sviluppo manageriale. Ho quindi vissuto e lavorato all'estero, trascorrendo del tempo in Danimarca e nei Paesi Bassi e gestendo affari in tutti i continenti. Ho lavorato in molteplici funzioni tra cui vendita, operations, sviluppo business, sviluppo corporate e strategia; infine sono diventata Direttrice della Pianificazione Strategica e dello Sviluppo Business per le Americhe. 

Successivamente ho conseguito un MBA a Stanford e mi sono trasferita a San Francisco. Sono entrata in Google Cloud nel 2012, dove ho costruito e guidato numerosi team per dieci anni e ho avuto l’incredibile esperienza di contribuire a far crescere Google Cloud oltre i 20 miliardi di dollari di business. Alla fine ho guidato un team globale responsabile dei ricavi SMB, Mid Market e Startups per Google Cloud Platform e Google Workspace e ho contribuito a portare l’azienda a oltre sei milioni di clienti paganti per Google Workspace. 

Oltre a contribuire alla crescita del business Google Cloud, sono stata anche una leader del consiglio DE&I di Google Cloud e del Comitato Direttivo Esecutivo di Pride at Google. Promuovere diversità, equità e inclusione è sempre stato molto importante per me e poter ricoprire un ruolo attivo di leadership in questo ambito è stato molto gratificante. Quando sono entrata in Checkr nel settembre 2022, ero entusiasta di poter combinare la mia esperienza nella scalata dei ricavi con il mio impegno per Diversità, Equità e Inclusione. La missione di Checkr è utilizzare la nostra tecnologia per introdurre e supportare pratiche di assunzione più eque per tutti i tipi di imprese, dalle startup alle più grandi aziende del mondo. Sono estremamente felice di lavorare per un'azienda che sa unire il recruiting all’impatto sociale in modo così efficace.  

Si dice che i nostri errori possano essere i migliori insegnanti. Puoi raccontarci un errore che hai commesso agli inizi?

Non posso dire di aver avuto un grande errore che mi abbia seguito come un’ombra, ma come tutti ho commesso vari errori e ho avuto molte opportunità di apprendimento lungo la mia carriera. All’inizio ero molto concentrata sul successo del mio team e volevo essere sicura che stessimo facendo tutto il possibile per raggiungere ogni obiettivo. Consideravo questo approccio molto orientato ai risultati, ma a volte mi sono ritrovata a lavorare in modo troppo isolato. Da allora ho imparato che questo modo di pensare è miope e inefficace sul lungo termine.

Ora sono incredibilmente concentrata sull'allineamento del prodotto e sulla collaborazione tra tutti i team per garantire che non stiamo solo raggiungendo risultati a breve termine, ma che stiamo anche preparando il terreno per un successo duraturo. Se non tutti giochiamo bene le nostre posizioni, Checkr non avrà alcuna possibilità di successo. Continuando nel mio ruolo di CRO, credo che faccia parte del mio lavoro ricordare a tutti, e a me stessa, che non si tratta solo di far raggiungere il successo al team dei ricavi, ma di lavorare tutti i team all'interno dell'azienda per raggiungere e trovare insieme il successo.

Nessuno di noi riesce a ottenere il successo senza un po' di aiuto lungo il percorso. C'è una persona in particolare a cui sei riconoscente?

Ho avuto la fortuna di lavorare per tanti leader straordinari nel corso della mia carriera! Uno dei tanti che si distingue è stato il mio primissimo responsabile e il leader che mi ha assunto in Google Cloud - Rich Rao. È stato una delle diverse persone che mi hanno spinto in una posizione di crescita per la quale non mi sentivo completamente pronta e che mi ha trasmesso fiducia nella mia capacità di avere successo. In quell'occasione specifica, stavo gestendo un team di vendita che stava ottenendo buoni risultati, ma ero ancora all'inizio del ruolo. Nonostante la mia breve esperienza, Rich ha visto che potevo ampliare di molto il mio orizzonte rispetto a quello che stavo facendo e mi ha spinto verso un ruolo più ampio, che mi ha permesso di imparare e crescere ed è stato fondamentale per portarmi dove sono ora. Ricordo che mi disse quanto sia importante interrompere continuamente lo status quo e sfidare se stessi a ripensare il proprio modo di operare, sia all'interno del team o dell'azienda che nella propria carriera. Questo consiglio mi è rimasto negli anni e continuo a valutare costantemente come e se posso fare le cose in modo diverso. 

Un'altra leader che mi ha davvero aiutato a rivedere il percorso della mia carriera è stata Olivia Nottebohm. Ho iniziato a lavorare per lei solo pochi mesi prima di andare in congedo di maternità per il mio primo figlio. Nel nostro primissimo incontro individuale le ho detto con una certa ansia che ero incinta. Avevo molta paura che questo avrebbe influito negativamente sulla mia carriera e che sarei stata messa da parte. Non avevo mai avuto una responsabile donna e sorprendentemente non avevo mai vissuto l'esperienza di una leader donna sopra di me che avesse figli. Così mi sono fatta coraggio, le ho detto la notizia e lei ha reagito con pura gioia, finendo col promuovermi mentre ero in congedo di maternità. Questo è stato estremamente significativo per me e mi ha aiutato a rivedere la mia idea di poter essere madre, una leader di successo e continuare a far crescere la mia carriera. 

Puoi condividere un momento particolarmente difficile per la tua azienda dovuto a fattori esterni come l'economia? Quando è successo, quanto eravate preparati e quali cambiamenti hai apportato per superarlo?

La crisi finanziaria del 2008 è stata per me un momento rivelatore nella mia carriera. All'epoca lavoravo nella logistica globale e nello sviluppo delle infrastrutture. Il commercio globale era in piena crescita e attraversavamo una fase di investimenti per soddisfare la domanda in aumento. I risultati erano ottimi... poi i primi tasselli iniziarono a cadere e si diffuse un effetto domino nel settore finanziario e nel resto dell'economia. Abbiamo dovuto prendere decisioni difficili e ridurre il personale. Persone valide sono state lasciate a casa e le loro vite ne hanno risentito. Questo mi è rimasto impresso e ancora oggi influenza molte delle decisioni di crescita che prendo. 

C'è qualcosa che faresti diversamente in caso di future crisi? Quali sarebbero i tuoi consigli per chi affronta una recessione per la prima volta?

È difficile prevedere il futuro, soprattutto quando si tratta delle condizioni dell'economia. Stiamo uscendo da una pandemia globale senza precedenti, con la disruption di molti settori da parte delle aziende del mondo gig che hanno cambiato la natura del lavoro, e tassi di disoccupazione ai minimi storici accompagnati da un'inflazione resistente. Tutti cercano di capire cosa accadrà, ma nessuno ha una sfera di cristallo. 

Ciò su cui cerco di concentrarmi—indipendentemente dal clima economico—è assicurarmi che, quando si fanno investimenti per la crescita, vengano fatti in modo ponderato. Sembra ovvio, ma spesso gli investimenti nella crescita si basano su ipotesi invece che su una chiara comprensione della correlazione rispetto alla causalità, e senza una profonda conoscenza della produttività e delle leve di crescita. Se hai un'azienda PLG, può essere facile investire nel marketing sbagliato, o confondere gli investimenti di marketing per domanda che in realtà è trainata organicamente. Oppure si possono continuare ad aggiungere risorse di vendita in un'azienda a consumo quando, in realtà, la crescita è determinata dai clienti e non è realmente influenzata dalle vendite. Altre volte, invece, si investe troppo poco e i leader sono troppo cauti nell'espandere la capacità di go-to-market e così perdono l'opportunità di acquisire e incrementare quote di mercato. È fondamentale comprendere a fondo la propria azienda — cosa funziona e cosa no — e investire di conseguenza.  

Pensi che le aziende possano prepararsi in anticipo per queste situazioni? Si tratta di essere abbastanza proattivi o reattivi? 

Le aziende dovrebbero concentrarsi su ciò che possono controllare. In periodi come questi, è bene lavorare sia in modo proattivo che reattivo—e con questo intendo avere un piano proattivo, ma anche preparare l’azienda con strategie reattive. L’economia si è sempre ripresa da una recessione, ma le aziende di successo dovranno guardarsi dentro, valutare i piani aziendali e rivedere gli obiettivi al fine di apportare cambiamenti durante la fase di crisi. 

E anche se non si può mai essere preparati al 100% per qualsiasi crisi, quando comprendi davvero i fattori che determinano la crescita e la produttività del tuo team, puoi vedere molto più chiaramente gli indicatori anticipatori e puoi reagire rapidamente ai cambiamenti. 

Oltre a questo, credo che ora più che mai sia necessario guadagnarsi il rinnovo dei clienti. Vorrei sottolineare l’importanza di capire le esigenze dei clienti e di assicurarsi di essere sempre aggiornati su di esse e di mantenerli soddisfatti, concentrandosi sulla fidelizzazione e prestando attenzione a ciò che necessitano da voi e dal vostro prodotto. In effetti, questo è un ottimo momento per consolidare le vostre relazioni con i clienti e mostrare loro di cosa è fatta la vostra azienda.  Le aziende che riescono a navigare meglio i momenti di crisi spesso registrano una crescita rapida quando l’economia si riprende. 

Secondo lei, qual è il segnale inequivocabile che una recessione è imminente?

Ovviamente questo dipende dai settori, poiché alcuni sono meno soggetti alle pressioni recessive ed altri invece risultano contro-ciclici. Ma, dal mio punto di vista, ci sono alcuni indicatori anticipatori di rallentamento della crescita a cui prestare attenzione durante la pianificazione. Innanzitutto, la domanda in entrata da parte dei clienti è un segnale a cui prestare molta attenzione. Quando i budget si riducono, i clienti sono meno propensi a cercare nuove soluzioni o a investire tempo in nuovi progetti o implementazioni e ciò tende a manifestarsi nei dati della domanda organica così come nell’efficacia decrescente delle attività di marketing.

L’altra cosa cui presterei molta attenzione sono i tassi di successo delle vendite e il numero di nuovi clienti acquisiti. Quando incombono venti contrari macroeconomici, c’è una certa inerzia al cambiamento da un fornitore esistente e più pressione sui prezzi che rende più difficile vincere le trattative. Spesso, anche quando le trattative si concludono positivamente, il valore risulta inferiore. E se il vostro prodotto non è essenziale, clienti storici che magari utilizzavano il servizio da anni potrebbero non rinnovare i contratti.  Tutti cercano di ridurre le spese in periodi simili, il che solitamente si traduce in una più lenta acquisizione di nuovi clienti. 

Qual è la sua opinione sull’attuale stato dell’economia? C’è qualcosa che si aspetta o per cui si sta già preparando?

È sicuramente un periodo di incertezza, ed è importante pianificare diversi scenari e adottare un approccio agile, dal momento che le cose possono cambiare molto rapidamente. I piani stabiliti potrebbero dover essere modificati in poco tempo a causa dei cambiamenti di mercato, e la vostra organizzazione deve essere pronta a questo, anzi, deve aspettarselo. Personalmente, ho trascorso molto tempo con il mio team per capire come accelerare il tempo di generazione del valore. Dal momento in cui un potenziale cliente sente parlare di Checkr, vede una pubblicità o arriva sul nostro sito web, come possiamo accelerare il tempo di generazione del valore per il cliente e, di conseguenza, per Checkr. Ci saranno sempre degli aspetti fuori dal nostro controllo in questo percorso, ma sono molte le cose che possiamo influenzare, ed è importante concentrarsi proprio su dove è possibile generare efficienza per il cliente e per l’azienda. 

E mentre il mio team di leadership definiva il nostro piano per il 2023, ci siamo trovati d’accordo sulla necessità di gestire le risorse in modo efficiente per fare di più con le stesse risorse. Abbiamo obiettivi di crescita ambiziosi e ci siamo chiesti: dove dobbiamo crescere? E come finanziare questa crescita con le risorse e il team già disponibili? Dove dobbiamo spostare il focus e dove invece dobbiamo rafforzarlo? Da qui, abbiamo incoraggiato tutti a riflettere su come essere il 20% più efficaci. Questo non vuol dire lavorare il 20% in più, ma come ottenere un impatto del 20% superiore in quello che facciamo. Tutto ciò richiede forte allineamento, prioritizzazione e concentrazione. 

In base alla sua esperienza e al suo successo, quali sono le cinque cose che un’azienda dovrebbe fare per navigare con successo in un’economia difficile?

1. Guadagnarsi i rinnovi dei clienti: I leader devono concentrarsi su come possono soddisfare i propri clienti. Acquisire nuovi clienti è costoso. Dedicate il tempo ad ascoltare i vostri clienti e a capire cosa necessitano. La collaborazione tra i team di ricerca e sviluppo e quelli commerciali è fondamentale per garantire che il feedback dei clienti sia integrato in ogni decisione relativa al prodotto. Le aziende che si concentrano sulla creazione di un processo interno di condivisione del feedback dei clienti prendono decisioni più forti sullo sviluppo del prodotto e possono facilmente comunicare questi miglioramenti orientati al cliente nelle conversazioni sui rinnovi.

2. Ripensare la strategia di go-to-market e orientarsi verso la vendita su larga scala: Le organizzazioni non possono più permettersi di concentrare tutte le risorse su un unico problema; devono invece ragionare in modo programmatico e scalabile. Se state ancora affrontando il mercato nel modo tradizionale—grande investimento nelle vendite enterprise—bisogna evolvere. Pensate a come generare domanda e acquisizione su scala e investite di più in programmi scalabili. Le aziende devono muoversi in questa direzione prima che sia troppo tardi.

3. Eliminare le inefficienze: Nel 2023, le organizzazioni dovranno fare di più con meno. L’inflazione incide sui costi, il che può rendere più difficile l’acquisizione di nuovi dipendenti. Le aziende devono cercare ogni possibile opportunità per riorganizzarsi e ridurre i costi, aumentando la produttività senza aumentare le spese. Quest’anno potrebbe essere il momento perfetto per investire nei talenti già presenti, il che può favorire la crescita senza i costi elevati di reclutamento e onboarding di nuovo personale.

4. Continuare a investire nelle relazioni: Può sembrare una soluzione rapida tagliare il tempo e il budget dedicati al collegamento del team, ma pagherete il prezzo in seguito. Invece di tagliare il tempo dedicato alle relazioni, abbiamo deciso di investirci. Abbiamo riunito l’intera organizzazione di persona a gennaio perché sapevamo che, per realizzare i nostri piani, dovevamo assicurarci che tutto il team avesse una visione chiara della direzione da prendere e di come raggiungerla insieme. Dare priorità alle persone aiuterà le aziende a superare la tempesta, mentre quelle che non lo fanno rischiano di affondare o di essere travolte.  

5. Dare priorità alla trasparenza: In questo periodo, le aziende devono costruire fiducia; fiducia con i clienti e con i dipendenti. I leader aziendali dovrebbero incoraggiare una comunicazione aperta e frequente tra i team per far sentire tutti ascoltati. Questo fa sentire l’intero team valorizzato e, in definitiva, porta a migliori risultati aziendali al servizio del cliente. È anche importante essere trasparenti con i team riguardo lo stato dell’economia e il suo impatto sull’azienda. In Checkr ci prendiamo il tempo di analizzare la situazione economica attuale e spiegarne l’impatto sulla nostra attività. Questo favorisce trasparenza e fiducia all’interno del nostro team. 

Puoi condividere alcuni degli errori più comuni che hai visto commettere ad altre aziende durante periodi difficili? Cosa bisognerebbe tenere a mente? 

Durante i periodi difficili, ho spesso visto le aziende commettere i seguenti errori:

• Mettere la diversità in secondo piano: I licenziamenti possono comportare una riduzione o lo scioglimento dei team HR e DE&I. Questo avrà senza dubbio un effetto negativo, soprattutto quando l’economia si riprenderà. Le aziende che avranno effettuato tagli profondi agli sforzi per la DE&I si troveranno presto a rincorrere le concorrenti che hanno invece mantenuto la DE&I come una priorità. 
• Esitare a prendere decisioni difficili: Le aziende devono compiere scelte difficili e stringere la cinghia. Anche se può essere doloroso, questo vi renderà più forti e resilienti. Le aziende che oggi prendono decisioni difficili — guidate dai dati —, usciranno dall’altra parte con una comprensione più chiara del proprio business. 
• Non rischiare: Questo è il momento per conquistare quote di mercato dai concorrenti, cosa che può essere più difficile quando l’economia è in espansione. Le aziende non dovrebbero aver paura di ampliare il proprio vantaggio di mercato o guadagnare terreno sui concorrenti solo perché il mercato è teso. 

Qual è il ruolo più critico di un leader nei momenti di difficoltà?

I momenti difficili possono cambiare il nostro modo di stare accanto alle persone e rafforzare i nostri team. Un leader deve essere fonte di supporto e di guida per il proprio personale. Senza la sensazione di essere sostenuti da un leader, i membri del team saranno meno motivati ad affrontare le difficoltà e a essere trasparenti su ciò che funziona e ciò che non funziona. E senza una direzione e un contesto, è facile che i membri del team si sentano isolati e non abbastanza empowerati per contribuire al cambiamento. 

Infine, ci sono aspetti positivi o opportunità che possono emergere da una recessione? Ci piacerebbe concludere con una nota ottimista!

Nonostante le notizie riguardanti i licenziamenti nelle principali aziende tecnologiche, il settore tecnologico continua ad avere più offerte di lavoro che candidati disponibili a coprirle. Di tutti i lavoratori tech che vengono licenziati, il 70% trova un nuovo impiego entro tre mesi e il 50% in appena un mese (Wall Street Journal). Negli Stati Uniti ci sono 11 milioni di posizioni aperte e solo 5,7 milioni di americani disoccupati (BLS). Inoltre, sempre più lavoratori inizieranno a svolgere lavori "gig" poiché stanno diventando la norma, sia tra un lavoro e l’altro sia per la ricerca di maggiore flessibilità. C’è molta opportunità per le persone di continuare a perseguire i propri obiettivi e restare a galla in questi tempi incerti. Prevedo che il 2023 sarà un anno incentrato sulla crescita professionale e sul progresso. 

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