Joshua Dinneen su come affrontare con successo una recessione o un’economia sfidante

Dopo AT&T, sono passato dalle telecomunicazioni ai servizi IT, un segmento di mercato in fortissima crescita nato dall'esplosione dell'information technology. Ho avuto la fortuna di far parte di aziende in forte ipercrescita come Level 3, Presidio e Corporate IT Solutions. In quel periodo, le imprese di ogni dimensione abbracciavano automazione, software applicativo e tecnologie di database. Avevano bisogno di sfruttare il potenziale della tecnologia affidandosi a terze parti per gestire i loro data center e le funzioni IT aziendali.

All'epoca, l'IT era principalmente una funzione on-premises, ma il software on demand e il cloud computing costituivano la prossima grande ondata dell'informatica. Dopo circa quindici anni di ruoli di responsabilità crescente, ho fondato la mia azienda, la Norwell Technology Group, dove sono stato Presidente e CEO. Norwell è stata poi acquisita da GreenPages nel 2018.

Si dice che i nostri errori possano essere i più grandi insegnanti. Può raccontarci un errore che ha commesso agli inizi?

Quando sono entrato in AT&T era in una posizione di vendita diretta. Non avevo alcuna esperienza nelle vendite, ma dopo uno straordinario programma di formazione e grazie alla mia determinazione personale sono stato lanciato sul campo alla ricerca di nuovi clienti nei mercati commerciali, vendendo servizi voce e dati. Le vendite erano molto diverse allora, e c'erano molte tattiche di vendita piuttosto aggressive per trovare e conquistare nuovi prospect.

All'epoca facevamo delle "blitz days" in cui ci venivano assegnate alcune città o paesi dove andare a cercare di aprire porte. Prendevamo gli ascensori e ci riversavamo nei parchi uffici per cercare di ottenere delle presentazioni. Da nuovo arrivato nel settore, sono entrato nell'ufficio di un concorrente e ho provato a vendergli i nostri servizi. È superfluo dire che la vendita non andò a buon fine. La lezione per me fu capire il mercato target e distinguermi. Fondamentale è comprendere il panorama competitivo.

Nessuno di noi può raggiungere il successo senza un po' d'aiuto lungo la strada. C'è una persona in particolare a cui è grato?

Credo davvero che siamo la somma delle nostre esperienze, e il nostro successo dipende da come le sfruttiamo. Sono state davvero tante le persone influenti che mi hanno aiutato lungo il mio percorso. È difficile sceglierne una sola. Ovviamente, i miei genitori hanno avuto una grande influenza su di me e quello che ho imparato davvero è che avere una forte etica del lavoro è fondamentale per il successo. Ho avuto molti allenatori che hanno visto in me qualità che io non vedevo e mi hanno aiutato a crescere come giovane uomo.

Queste due forze esterne mi hanno davvero indirizzato verso il successo. Come puoi immaginare, il Corpo dei Marines ti aiuta a formarti e a plasmarti per essere d’élite e a sfruttare la determinazione e la leadership necessarie per vincere. Nella mia vita professionale, ho avuto alcune persone che aspiravo a prendere come modello. Ho osservato come si comportavano e come portavano i team al successo. La lezione importante per me è restare curioso e seguire una filosofia di miglioramento continuo. Impariamo ogni giorno; la chiave è esserne consapevoli e sfruttare questa consapevolezza per ottenere risultati migliori.

Puoi raccontare un periodo difficile per la tua azienda dovuto a fattori esterni come l’economia? Quando è successo, quanto eri preparato e quali cambiamenti hai apportato per superarlo?

L’ascesa e la caduta delle dot com tra il 1999 e il 2002 sono state una grande sveglia per me come giovane professionista. Non mi vergogno ad ammettere che ero completamente impreparato. Lo stesso valeva per molti miei colleghi, per i nostri clienti, per i nostri concorrenti e, credo, per molti nel settore tecnologico.

In quel periodo lavoravo nel settore delle telecomunicazioni e, come industria, avevamo appena attraversato una fase di crescita incredibile, grazie in parte alla diffusione dei PC, alla nascita dell’informatica di rete e all’esplosione dell’e-commerce spinta dalla commercializzazione dei browser web qualche anno prima. I finanziamenti di venture capital erano abbondanti e, nel settore tech, la priorità era trovare nuove opportunità e stabilire un vantaggio da first-mover.

C’era una mentalità da "corsa all’oro". Tuttavia, in questo caso, i nuovi "picconi e pale" erano le tecnologie come reti, server e storage. Con tante aziende giovani nate apparentemente da un giorno all’altro e le prime piattaforme e-commerce che offrivano nuovi servizi web, alla fine non importava se le aziende fossero profittevoli. Come tutti abbiamo imparato, però, quella dinamica non era sostenibile.

Lo scoppio della bolla dot com è stato incredibilmente doloroso. Tuttavia, sono riuscito a resistere sia a livello personale che professionale. Ci sono riuscito lavorando a stretto contatto con i miei team per rimanere fedeli alla nostra proposta di valore per i clienti, mantenendo la calma e lucidità leggendo i segnali che il mercato ci stava inviando e riflettendo sul potenziale a lungo termine invece che sul caos a breve termine che avevamo appena vissuto.

Come dicevo, all’epoca lavoravo nelle vendite per AT&T e la cosa fondamentale su cui ci siamo concentrati è stata non andare nel panico. Quando vendi in una posizione difensiva, il cliente se ne accorge. Può percepire e vedere la "paura". Quando adotti questo approccio, di fatto comprometti il valore del prodotto o servizio che stai vendendo e inizi a competere solo sul prezzo. Da lì in poi è davvero difficile riprendersi. Sicuramente ha aiutato far parte di un’azienda molto solida e avere ottimi mentori e colleghi con cui affrontare quel periodo difficile.

C’è stato qualcosa in tutta questa esperienza che ti ha sorpreso? Qual era la tua aspettativa e qual è stata la realtà?

Senza dubbio ciò che mi ha sorpreso di più è stato quanto velocemente possono cambiare le cose. All’inizio ci aspettavamo che i tempi d’oro sarebbero continuati e che ci fosse abbastanza lavoro per tutti, sia nel tech che nelle telecomunicazioni, per supportare le esigenze dei clienti che costruivano la loro infrastruttura IT. La realtà, invece—come in ogni periodo di recessione—è che i cicli cambiano, i budget si bloccano e decisioni difficili su tagli dovuti alla riduzione della domanda vengono prese da un giorno all’altro.

La lezione più importante che ho imparato in quel periodo è stata che era fondamentale restare umili, evitare l’arroganza, trattare clienti, partner e colleghi con il massimo rispetto, lavorare sodo e restare positivi su ciò che il futuro poteva portare. Un altro insegnamento chiave è non andare nel panico e non reagire in modo eccessivo. Gestisci ciò che puoi controllare. In ogni crisi c’è un’opportunità, e bisogna capire subito quale sia.

Faresti qualcosa di diverso in caso di future crisi? Quale sarebbe il tuo consiglio a chi affronta una recessione per la prima volta?

Avendo vissuto diversi periodi di crisi (incluso lo scoppio della bolla dot com, la crisi finanziaria del 2008-2009, la pandemia di Covid del 2020 e le sue conseguenze), posso dirlo senza esitazioni: ogni crisi è diversa e ciascuna rappresenta un’opportunità per i leader di imparare. Credo molto nell’applicare le lezioni imparate alle situazioni future. Poiché la pandemia globale ci ha colto tutti di sorpresa appena tre anni fa, il periodo di crisi ha fornito lezioni preziose che sono ancora vive nella mia memoria.

Il mio consiglio a chi affronta una crisi per la prima volta è questo: se le cose non vanno come previsto, non prendertela troppo e non lasciare che definisca te o la tua carriera. Non importa quanto la situazione possa sembrare difficile, ricorda che tutto passa. Sii realistico, ma sfrutta il potere della positività.

Pensi che le aziende possano prepararsi in anticipo per queste evenienze? È più importante essere proattivi o reattivi?  

Assolutamente. C’è un vecchio detto che dice: “il momento migliore per riparare un tetto che perde è quando splende il sole.” Pensa un attimo a questo. Se davvero dovessi svolgere quel compito, pensa a quanto sarebbe semplice. Fai tutto con comodità, fa caldo e hai tempo e visibilità a sufficienza. Nessun danno si è ancora verificato. Niente decisioni sbagliate prese in fretta. Nessuna scorciatoia. Hai il lusso di prenderti il tuo tempo e fare tutto come si deve.

Non è diverso quando si pianifica per un periodo di crisi durante una fase di crescita. Si sviluppa un piano di emergenza con diversi scenari. Si analizzano le strategie sui prezzi e si simulano scenari "what if". Si osservano i modelli di organico per valutare se possano servire aggiustamenti. Si costruiscono alleanze con quanti più contatti possibili tra i clienti. Così, si è proattivamente costruito un piano ben prima che arrivi la crisi.

Questa è un’azione offensiva e sono fermamente convinto di adottare questo approccio. Ha funzionato bene sia per me sia per le mie organizzazioni. Infatti, sia in Norwell che in GreenPages, siamo cresciuti durante i periodi di recessione. Quando è arrivato il Covid, eravamo pronti in GreenPages. Ci siamo mossi rapidamente per aiutare i clienti a implementare misure di ottimizzazione per eliminare costi superflui evitando acquisti tecnologici inutili e rimuovendo elementi che non apportavano valore.

Secondo lei, qual è il segnale inequivocabile che una recessione è imminente?

Nel nostro settore, e dalla mia posizione di CRO, guardo oltre i titoli dei giornali finanziari per trovare indicatori anticipatori. Ad esempio, monitoriamo attentamente la durata dei cicli di vendita e l’attività generale. Si stanno prolungando? Osserviamo anche i rapporti di vittoria, i confronti tra ordini e fatturazione. E altri segnali. Ad esempio, ho la sensazione che i miei acquirenti stiano diventando titubanti? Sono necessarie più firme? Più progetti vanno in gara d’appalto? Stanno chiedendo più versioni di una soluzione progettuale? Vengono cancellati del tutto? I nostri clienti stanno riducendo il consumo di servizi o stanno diminuendo il personale interno, ecc.?

Il personale del settore è un grande indicatore anticipatore. Ad esempio, possiamo vedere grandi riduzioni di personale avvenire nel settore big tech proprio ora. Fortunatamente per noi, al momento non stiamo assistendo a un rallentamento dell’attività e, trimestre su trimestre e anno su anno, stiamo registrando miglioramenti significativi. Ma, come sa ogni CRO, quell’attività deve trasformarsi in ordini e ricavi.

Qual è la sua opinione sullo stato attuale della nostra economia? Sta prevedendo o si sta preparando a qualcosa in particolare?

Nonostante la turbolenza che tutti stiamo percependo in questo momento, sono un pensatore positivo e rimango piuttosto ottimista sia sull’economia nel suo complesso sia sul mio settore: la tecnologia. Il big tech ha subito una battuta d’arresto negli ultimi sei-nove mesi? Sì, senza dubbio. Ma quando guardi a Microsoft, Amazon, Google, Salesforce e altri, stai parlando di veri colossi, le aziende meglio gestite del mondo. Loro si riorganizzeranno, rifocalizzeranno e reagiranno e usciranno da questa situazione più forti e ancor meglio posizionate di prima.

Nel frattempo, per GreenPages la domanda dei clienti per i nostri servizi di cloud computing e cybersicurezza rimane solida. Le aziende di tutti i settori sono sotto assedio da ogni tipo di minaccia informatica. Sanno che devono continuare a investire in prodotti e servizi di cybersicurezza per proteggere i loro dati, le loro applicazioni, così come clienti e dipendenti.

Per quanto riguarda GreenPages, abbiamo iniziato i preparativi per un possibile rallentamento quasi un anno fa e siamo preparati al meglio delle nostre possibilità. Il mio capo, il CEO Ron Dupler, io stesso e altri membri del nostro team esecutivo abbiamo già vissuto in passato periodi di crisi e abbiamo creato piani di emergenza per l’anno a venire in base a diversi scenari possibili. Una cosa su cui non abbiamo risparmiato è stato l’investimento sulle persone e sulla promozione e ampliamento del nostro team di leadership.

In base alla sua esperienza e ai suoi successi, quali sono le cinque cose che un’azienda dovrebbe fare per navigare con successo un’economia difficile?

1 . Rimanere focalizzati – Non lasciare che ciò che non puoi controllare assorba i tuoi pensieri e le tue azioni o quelle della tua organizzazione. Se nel 2023 le cose dovessero diventare più difficili – e probabilmente potrebbe accadere – non compiere nulla di drastico riguardo al tuo business o alla tua strategia di vendita. Adatta la tua strategia, certo, se necessario. È logico. Ma sprecare tempo e energie preoccupandosi di ciò che non si può controllare è come sabbie mobili.

Nella mia carriera, sono riuscito non solo a resistere a diversi periodi di crisi, ma anche a far crescere il mio portafoglio, il mio team o la mia organizzazione proprio in tempi che per altri erano difficili. L’ho fatto essendo creativo e concentrandomi sul portare sul mercato nuove offerte che generassero davvero margine di manovra nel budget.

In GreenPages questo include servizi per la governance della spesa IT, come la gestione delle spese aziendali o delle spese nel settore telecomunicazioni. Altri esempi sono i servizi che affrontano il fenomeno dello “shadow IT” e assicurano che i clienti non spendano troppo in prodotti o servizi tecnologici superflui o ridondanti, oppure promuovono una “buona igiene” nella dismissione delle tecnologie e, dove necessario, li aiutano a rinegoziare i contratti con i fornitori.

2 . Elevare tecnologia e talento – I periodi di crisi si sono dimostrati un ottimo momento per innovare e per poter acquisire grandi talenti che normalmente non sarebbero accessibili e integrarli nella propria organizzazione. C’è certamente meno competizione per il talento rispetto ai periodi di boom. Siamo molto attivi sul fronte M&A sul lato acquisti in questo momento e stiamo proprio cercando di fare questo. Siamo focalizzati sull’investire nei nostri team e nelle nostre capacità per offrire più valore ai clienti e al mercato in generale.

3 . Allineare prodotti/servizi agli obiettivi di business e assicurarsi che ottimizzino i costi – Quando ho assunto la guida di Corporate IT Solutions nel 2009, eravamo proprio nel pieno della crisi finanziaria. Abbiamo concentrato l’erogazione dei nostri servizi gestiti e delle applicazioni ospitate su piccole e medie imprese, aiutandole a migrare verso il cloud. La nostra proposta di valore era la capacità di ottenere risultati di business migliori e innovazione ottimizzando l’efficienza e riducendo i costi. Questo era estremamente efficace, considerando quanto sia importante per qualsiasi azienda – indipendentemente dal settore – poter migliorare il servizio al cliente, ottimizzare i processi per renderli più efficienti e ridurre le spese in conto capitale.

4. Assicurati di avere un portafoglio diversificato di prodotti e servizi – Non essere vincolato a un'unica linea di business. Assicurati di offrire sia soluzioni OpEx che CapEx. Abbiamo una storia di investimenti orientati al futuro. Dal nostro passaggio dall'approvvigionamento di componenti a VAR, poi a Integrator, a MSP, a CSP, alla cybersecurity e ora a GitOps, siamo stati in grado di colmare il divario tra le tecnologie emergenti e le nostre offerte storiche. Questo è fondamentale per portare valore ai nostri clienti. Anche creare verticali come Settore Pubblico, Sanità, Biotecnologie, Retail e Finanza è importante.

5. Fallisci rapidamente – È qualcosa che tutti noi dobbiamo affrontare come leader. È fondamentale capire quando e come cambiare rotta se un particolare progetto, prodotto o linea di business non avrà successo e non otterrà trazione sul mercato. In passato, è capitato diverse volte che abbiamo cercato di entrare in un nuovo mercato indirizzabile e abbiamo scoperto che non era adatto a noi. Il metodo di vendita era diverso e/o anche il tipo di acquirente era differente. È importante rendersene conto e cambiare direzione.

6. Ascolta e intrattieni conversazioni oneste con i clienti – Rimarresti sorpreso di quante organizzazioni non lo considerino una priorità. In periodi difficili, i tuoi clienti stanno vivendo molti degli stessi punti dolenti e ricevono nuovi mandati dal consiglio d’amministrazione e dagli investitori. Sono incaricati di fare di più con meno, mantenendo però la qualità del servizio. Solo avendo conversazioni frequenti e dirette sulla loro situazione e comprendendo le loro necessità aziendali si possono fornire risultati aziendali reali e misurabili.

Inoltre, quando questo viene fatto con successo, si crea l’opportunità di dimostrare non solo empatia e reattività, ma anche di mostrare di essere un vero partner d'affari. È fondamentale mostrare la volontà di ascoltare e capire i loro problemi per poter offrire una soluzione. Correggere la rotta e mantenere la flessibilità per aiutarsi a vicenda ad attraversare la tempesta porterà grandi vantaggi a lungo termine e rafforzerà le relazioni con gli stakeholder.

La pandemia è stata per noi un ottimo esempio. Avevamo molti clienti che avevano bisogno di aiuto e si trovavano tutti in situazioni uniche ma simili. Ci siamo uniti intorno a loro e abbiamo sviluppato delle opzioni per controllare e/o ridurre la spesa; siamo stati flessibili nelle condizioni contrattuali e il nostro principale obiettivo era collaborare per affrontare insieme la tempesta. Questo è stato il segreto del nostro successo e ci ha permesso di ottenere un anno record nel 2020.

Puoi condividere alcuni errori comuni che hai visto commettere ad altre aziende durante periodi difficili? Cosa bisogna tenere a mente?

• Non ridurre i costi abbastanza presto. La speranza non è una strategia e bisogna basarsi sui dati.
• Non reagire rapidamente ai segnali del mercato. Cerca i trend il prima possibile. Anche qui, i dati giocano un ruolo fondamentale nel successo.
• Perdere il focus. È facile inseguire opportunità sbagliate o tentare troppe cose. Mantenere la calma e la concentrazione è fondamentale.

Qual è, secondo te, il ruolo più critico di un leader durante i momenti difficili?

Senza dubbio, costruire e mantenere la cultura è la cosa più importante per me come leader d’impresa. Si costruisce la cultura instaurando fiducia e dimostrando continuamente che siamo in grado di fornire risultati costanti e che siamo tutti dalla stessa parte.  Il nostro senso di squadra e il valore dell'insieme sono ciò che ci rende grandi, e continuiamo a promuovere questa mentalità.

Infine, ci sono delle opportunità o aspetti positivi che possono emergere da una recessione? Ci piacerebbe concludere con una nota positiva!

Si sente spesso dire da investitori e imprenditori che una fase di recessione sia un ottimo momento per avviare una nuova azienda o per cambiare rotta e lanciare un nuovo prodotto o servizio. E l’ho fatto, quindi condivido questa visione. È raro che un solo fattore porti al successo. Questo è stato molto evidente anche per noi entrando nel 2020.

Abbiamo fatto molti investimenti nella nostra azienda prima della pandemia che ci hanno aiutato non solo a resistere alla tempesta, ma anche a superare i record di fatturato su tutto il portafoglio. Abbiamo costruito un canale di distribuzione per supportare una via alternativa al mercato che ci ha aiutati a diversificare rispetto al nostro modello di vendita diretta. Abbiamo investito nel Settore Pubblico come vero verticale del nostro business. Abbiamo investito in nuove linee di business come i Carrier Services, che hanno realmente migliorato la nostra capacità di supportare le sfide legate al lavoro da qualsiasi luogo affrontate dai nostri clienti.

I nostri investimenti nell’area FinOps hanno aiutato i clienti a tenere sotto controllo i costi nel cloud pubblico e ad accelerare con maggiore sicurezza il loro passaggio da CapEx a OpEx. I nostri investimenti in SalesOps ci hanno consentito di gestire le sfide estreme riscontrate nella supply chain. Questo includeva investimenti nei sistemi backend che ci hanno permesso di prevedere e reagire meglio agli aspetti interni del business. Non ho mai visto una soluzione miracolosa o una bacchetta magica nel business.

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