Patrick Kagan darüber, wie man ein gutes Vertriebsteam zu einem großartigen macht

Mit meinem bescheidenen Hintergrund war die wertvollste Lektion, die ich lernte, dass ich, je besser ich im Verkauf war, umso „rezessionssicherer“ diesen Beruf ausüben konnte – unabhängig vom wirtschaftlichen Klima oder meiner Herkunft. Wenn ich besser als die meisten im Verkauf bin, kann ich mir jeden Tag eine „Gehaltserhöhung selbst schreiben“!

Können Sie eine interessante oder amüsante Geschichte aus Ihrer bisherigen Karriere mit uns teilen? Welche Erkenntnis oder Lektion haben Sie daraus gezogen?

Als Vertriebsleiter eines nordamerikanischen Multi-Milliarden-Dollar-Unternehmens führte ich monatliche Meetings zu Vertriebserwartungen mit meinem Team durch. Bei einer dieser Gelegenheiten hatte ein Teammitglied bereits im dritten aufeinanderfolgenden Monat nicht das getan, wozu er sich die Monate zuvor verpflichtet hatte. Die Aufgabe war keine große Sache, und er konnte die Enttäuschung deutlich in meinem Gesicht sehen, als er berichtete, dass er es immer noch nicht erledigt hatte. Als er anfing, eine Erklärung abzugeben, formte ich mit den Händen ein „Time-Out“-Zeichen, und er hielt inne ... und fing langsam an zu weinen. Er sagte, er weine, weil er es nicht mag, mich zu enttäuschen. Ich reichte ihm einige Taschentücher und bat ihn, kurz mein Büro zu verlassen, um sich zu sammeln. Als er zurückkam, begann ich das Gespräch damit, dass die Gründe, warum die Aufgabe nicht erledigt worden war, eigentlich unwichtig seien. Das Problem lag vielmehr darin, dass eine von ihm selbst gesetzte Priorität so lange unerledigt geblieben war.

Was ich ihm dann sagte, war die wertvollste Lektion – und eine, der ich in meiner Karriere häufig begegnet bin. Mein Leitsatz lautete immer: „Klare Kommunikation ist freundliche Kommunikation“, also sagte ich ihm so klar und freundlich wie möglich: „Je mehr Sie mir erklären, warum Sie nicht getan haben, was Sie gesagt haben, desto weniger ändert das an dem Ergebnis.“ Ich fuhr fort: Wir stehen jetzt vor zwei Möglichkeiten: „Ich kann entweder meine Erwartungen an Sie senken, oder Sie heben Ihre Leistung für mich an.“

Diese Wahrheit über Erwartungen und Leistung ist das treibende Prinzip hinter Differenzierung bei Kunden, Kollegen und Anteilseignern. Das ist eine Lektion, die ich überallhin mitnehme.

Arbeiten Sie derzeit an spannenden neuen Projekten? Erzählen Sie uns davon!

Mein aktuelles Projekt ist meine neueste Publikation, die bald veröffentlicht wird. Das Buch heißt „Sell The Difference – der ultimative Leitfaden zu mehr Verkaufserfolg, Gewinn und Kundenzufriedenheit“. Das Buch hilft bereits Verkäufer:innen, mehr zu verdienen und ihre Kundenbasis aus einer Haltung des Servicegedankens heraus aufzubauen.

Ich habe auch von Fachleuten außerhalb des Vertriebes gehört, dass die Grundsätze des Buchs ihnen enorm geholfen haben. Eine Anwältin, die jetzt aktiver zuhört, um bessere Ergebnisse für ihre Mandanten vor Gericht zu erzielen, eine Krankenschwester, die die Kunst des aktiven Zuhörens nutzt, um ihre Patienten besser zu betreuen, und eine Beraterin, die nun in der Lage ist, den „idealen“ Kunden zu identifizieren – und für diesen den passenden „idealen“ Berater zu stellen.

Niemand kann allein erfolgreich sein. Gab es eine bestimmte Person, der Sie besonders dankbar sind?

Als ich bei der Infanterie war, hatte ich einen Zugführer, der mir in Kampfsituationen die Magie hinter dem Spruch „Lass dich treiben“ beibrachte. Gemeint war damit: Egal wie viel man plant – oft läuft es anders als geplant –, das ändert aber nichts an der Mission. Es war eine wertvolle Lektion über die Bedeutung von Strategie und die Flexibilität, die man in taktischen Maßnahmen braucht, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen … Taktiken können sich ändern, Strategien, solange sie solide sind, bleiben bestehen.

Können Sie uns von Ihren Erfahrungen bei der Führung von Vertriebsteams berichten? Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie, und wie groß waren die Teams, die Sie geleitet haben?

Ich bin seit 36 Jahren im Vertrieb tätig und habe über 30 Jahre in der Rolle als Vertriebsleiter verbracht (d.h. Vertriebsmanager, Regionalleiter, Vertriebsdirektor, Vizepräsident Vertrieb und schließlich Präsident). Ich hatte Teams mit nur fünf Personen, aber auch Teams mit bis zu 100 Mitgliedern.

Was macht Ihrer Meinung nach ein Verkaufsteam großartig? Welche Stärken oder Eigenschaften versuchen Sie zu fördern?

Viele Faktoren machen ein Team großartig, aber ich denke, es gibt drei, die entscheidend sind.

1. Verstehen, wie ein idealer Kunde aussieht und sich verhält, und die Zeit mit diesen Kunden verbringen. Zu oft verschwenden Vertriebsmitarbeiter ihr wertvollstes Gut – Zeit – mit Kunden, die keine idealen Kandidaten für ein Geschäft sind.

2. Verstehen, wie ein idealer Vertriebsmitarbeiter aussieht und sich verhält, wie es der ideale Kunde beschreibt. Dabei die Lücken im eigenen Ansatz erkennen und dann eine Strategie entwickeln, um selbst idealer zu werden.

3. In der Lage sein, sich in allem, was man tut – vom ersten Treffen bis zur Lösungsbereitstellung – zu differenzieren. Differenzierung ist das, was Vertriebsmitarbeitern zu mehr Verdienst, mehr Verkäufen verhilft und letztendlich dafür sorgt, dass Kunden nicht nur zurückkommen, sondern auch weitere ideale Kunden in Form von Empfehlungen bringen.

Ich versuche, ein Team zu fördern, das auf den Stärken unserer Unterschiede basiert. Wir brauchen Teams, die Dinge unterschiedlich sehen und deshalb auch unterschiedlich lösen. Als Führungskraft sind die besten Fähigkeiten, die Sie beherrschen können: Top-Talente zu erkennen, einzustellen, zu motivieren und zu halten. Wenn Sie dies tun, werden Sie Vertriebsmeister für das Leben heranziehen, die Ihnen loyal sind.

Wie in jeder Abteilung gibt es viele verschiedene Stärken, Schwächen und Persönlichkeiten. Wie gehen Sie mit dieser Vielfalt individuell um? Gibt es so etwas wie einen universellen Motivator?

Motivation ist ein individueller Wesenszug, der Versuch, eine Gruppe „pauschal zu motivieren“, ist, als würde man versuchen, einen Regenbogen mit einer Farbe zu malen. Dabei ist Motivation nur die halbe Gleichung. Die andere Hälfte ist Schwung (Momentum). Motivation bringt einen Vertriebsmitarbeiter voller Begeisterung auf die Beine, und Schwung sorgt dafür, dass er den ersten Schritt macht und danach immer weitergeht. Ein tiefes Verständnis für den Vertriebsmitarbeiter und seine individuellen Motivatoren erleichtert es, für ihn das richtige Momentum zu schaffen.

Die Führungskraft im Vertrieb muss die vielfältigen Facetten der Vertriebsmitarbeiter erkennen, statt dem engen Gedanken zu folgen: „Wir haben Jäger und Sammler in unserem Team.“ Um mit jemandem individuell zu arbeiten und das Beste aus ihm herauszuholen, muss er seine Bedeutung für das große Ganze verstehen, erfahren, dass der Vorgesetzte seine Talente wirklich wertschätzt, und es muss ein wechselseitiger Vertrauensfluss zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden entstehen.

Der beste Weg, ein Verkaufsteam zu motivieren, ist als Vertriebsleiter durch eigenes Vorbild, konsequentes Nachfassen, eine klare und geradlinige Kommunikation sowie die Einbindung der Teammitglieder in die Planung – nicht nur ins Ergebnis. Schließlich ist es auch wichtig, sich deren Respekt zu verdienen, nicht ihn einzufordern.

Welche Strategien haben Sie ausprobiert, um Motivation, Engagement und Produktivität zu steigern? Wir möchten alles wissen – je ungewöhnlicher, desto besser!

Eine spezielle Strategie war, Leute aus verschiedenen Abteilungen zusammenzuziehen, um ein Vertriebsproblem zu „lösen“. Ich gründete diese „neue Abteilung" mit dem Auftrag, die bisherigen Rollen an der Tür zu lassen.

Ich stellte das Vertriebsproblem in der Gruppe vor und bat sie, auf Basis ihrer bisherigen Erfahrungen verschiedene Lösungen zu entwickeln und diese dann umzusetzen. Sie sollten mich monatlich über ihre Fortschritte informieren und „Hilfe-Treffen“ mit allen Ressourcen im Unternehmen organisieren, die ihnen helfen könnten, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und ihre „Träume zu verwirklichen“. Anschließend habe ich mich zurückgehalten und sie machen lassen.

Diese „neue Abteilung“ hatte anfangs einige Startschwierigkeiten, lernte aber die Fähigkeiten und Stärken der anderen kennen – statt sie über ihre bisherigen Titel zu definieren – und lieferte schließlich ein völlig neues Leistungsangebot für Kunden, das auf bisher unerkannten Bedürfnissen basierte. Sie senkten die Kosten um über 30 % und erzielten im ersten Jahr einen siebenstelligen Umsatz. Die Muttergesellschaft übertrug diese Strategie auf strategische Teams im Mutter- und Schwesterunternehmen.

Von all den Strategien, die Sie ausprobiert haben – welche war am erfolgreichsten? Was war ihre direkte Auswirkung auf den Vertriebsbereich?

Die gerade beschriebene Strategie erwies sich als die effektivste, weil sie darauf abzielte, die Situation des Kunden zu lösen – und nicht darauf, welche klassische Rolle eigentlich zuständig gewesen wäre. Hätten wir auf Titel und Abteilungen gesetzt, hätten wir die Chancen verpasst, die durch unterschiedliche Meinungen entstehen. Wir hätten nicht erkannt, dass wir nur dann kreativ werden, wenn wir uns außerhalb unserer Komfortzone bewegen.

Das Endergebnis waren siebenstellige Verkäufe, gesunde Gewinne und ein leistungsfähigeres Team von Problemlösern. Das gesamte Team erkannte, dass Vertrieb jedermanns Aufgabe ist – nicht nur die der Vertriebsleute an der Front. Die Abwehr zwischen den Abteilungen ging zurück und der Konkurrenzkampf zwischen Vertrieb und anderen Bereichen verschwand fast völlig. Wir konzentrierten uns darauf, die Kundenbedürfnisse an erste Stelle zu setzen – und der am besten geeignete Mitarbeiter bekam den Auftrag. Wenn jeder Vertrieb und Kunden als Teil seiner Aufgabe sieht, werden großartige Verkäufer geboren und Unternehmen wachsen.

Können Sie uns von einer Zeit erzählen, in der Ihr Verkaufsteam seine Ziele übertroffen hat? Um wie viel wurden sie übertroffen und wie war das für alle Beteiligten?

Früh in meiner Karriere als Vertriebsleiter gab es in unserem Unternehmen einen Wettbewerb, bei dem die Verkäufer und ihre Partner einen Preis gewinnen konnten: eine 7-tägige All-inclusive-Kreuzfahrt auf die Bahamas.

Das Ziel war, das vierte Quartal mit dem Doppelten der Verkaufszahlen des vorherigen vierten Quartals abzuschließen; für mein Team bedeutete das etwa zusätzliche 5 Millionen US-Dollar bzw. insgesamt 10 Millionen US-Dollar Umsatz. Jede Region des Unternehmens hatte die Aufgabe, ebenfalls ihre Umsätze im vierten Quartal zu verdoppeln – ein Gewinn war somit für jede möglich. Meine Region war die einzige von 50 Regionen in den Vereinigten Staaten, die diesen Wettbewerb gewann. Es war äußerst aufregend für alle. Der Wettbewerb hieß „Sales for Success", und es steckte viel dahinter – insbesondere viel Investition in das emotionale Bankkonto jedes einzelnen Teammitglieds über einen langen Zeitraum hinweg.

Ich bin der Meinung, ein Wettbewerb wird nicht während des Wettbewerbs gewonnen, sondern lange im Voraus, im alltäglichen Vertriebsalltag und wenn die Führungskraft Vertrauen aufbaut und Respekt verdient. Als dieser Wettbewerb also auf uns zukam, hatten wir ein Team mit unterschiedlichen Stärken und Fähigkeiten zusammengestellt. Wir arbeiteten gezielt mit diesen Unterschieden im Team, und da ich meinem Team vertraute, habe ich mich zurückgenommen. Ich beseitigte Hindernisse, aber ich überließ ihnen, wie sie das Ziel erreichen, wie sie die Ergebnisse verfolgen oder wie oft sie sich treffen wollten. Wenn es ihnen wichtig ist, dann werden sie es tun – und nichts, was ich tun oder sagen könnte, würde das ändern. Der Schwung musste von ihnen kommen.

Ich habe jedoch jedem Partner oder jeder Partnerin der Verkäuferinnen und Verkäufer persönlich einen Besuch abgestattet und ihnen ein „Voraus-Geschenk" überreicht, um sie auf die bevorstehende Kreuzfahrt einzustimmen. Eine weitere wertvolle Lektion: Ist der geliebte Mensch zuhause begeistert, unterstützend und hat auch Vertrauen in die Führungskraft, bleibt der Schwung auch nach Feierabend erhalten. Die letzten Tage waren intensiv, der Countdown für alle sichtbar, und die Verkäufer haben sich gegenseitig für die Ergebnisse verantwortlich gemacht. Am Ende übertrafen wir das Ziel um etwa 10 Prozent. Wir feierten mit einer großen Party für unser Team – und genossen dann das gemeinsame Feiern auf der Kreuzfahrt auf die Bahamas.

Großartige Dinge brauchen oft Zeit. Was halten Sie für einen realistischen Zeitraum, um ein Vertriebsteam von gut zu großartig zu entwickeln?

Ich denke, es braucht Zeit, Geduld und eine Vision. Viele Führungskräfte nehmen sich nicht die Zeit, folgende Fragen zu definieren: „Wie sieht ein großartiges Vertriebsteam aus?", „Wie arbeitet ein großartiges Team?" und „Was ist überhaupt großartig?"

Wenn Sie als Führungskraft das gewünschte Ergebnis definieren können, dann können Sie es auch erreichen. Ich glaube, es kann innerhalb eines Jahres gelingen. Doch ich würde warnen: Der Prozess wird scheitern, wenn die Definition nicht vor dem Aufbau mit großem Engagement und in klaren Begriffen festgelegt wird.

Welche fünf Strategien helfen Ihrer Erfahrung nach, ein gutes Vertriebsteam zu einem großartigen zu machen?

1. Erstellen Sie ein Profil der Eigenschaften, die Sie sich von einem idealen Vertriebsmitarbeiter wünschen – und stellen Sie nur solche Personen ein.
2. Klare Kommunikation ist freundliche Kommunikation – korrigierende Gespräche erfolgen im Privaten, Lob hingegen öffentlich. Beide Arten sind ansteckend.
3. Überprüfen Sie, was Sie erwarten, damit Ihre Führung nicht nur eine „Modeerscheinung des Monats“ bleibt.
4. Entwickeln Sie ein Profil Ihres „idealen" bzw. „perfekten" Kunden und entwickeln Sie eine Strategie, um diese gezielt zu finden und mit ihnen Geschäfte zu machen. Lernen Sie aus diesem idealen Kunden, was ein „idealer" oder „perfekter" Verkäufer tut, und werden Sie genau das für Ihre Kunden.
5.  Üben Sie die Kunst der Differenzierung, damit Lösungen und Vertriebsteams sich klar von allen Wettbewerbern abheben

Abschließend: Wenn Sie eine Bewegung ins Leben rufen könnten, die das größtmögliche Gute für die größtmögliche Zahl an Menschen bringt, was wäre das?

Ganz einfach: Die Bewegung, die ich anstoßen würde, wäre das Erschaffen eines Systems wertgeschätzter Unterschiede. Was mir in meinem Leben am meisten genützt hat, ist die Kraft unterschiedlicher Meinungen. Wenn sich gleichgesinnte Menschen in Bezug auf das Ziel mit andersdenkenden zusammenschließen und diese anderen Sichtweisen mit dem tiefen Wunsch angehört werden, sie zu verstehen – dann geschehen großartige Dinge.

Wenn ich also eine Bewegung erschaffen könnte, dann wirklich die Fähigkeit, geduldig zu erwecken, Unterschiede zu sehen, zu spüren, zu hören und zu schätzen, um gemeinsam auf unterschiedliche Art und Weise an derselben Mission zu arbeiten. Es wäre, die ständige Herausforderung der Differenzierung zu perfektionieren.

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