Amie Teske darüber, wie man ein gutes Verkaufsteam zu einem großartigen macht

In den letzten 24 Jahren war ich hauptsächlich im Vertrieb und in der Geschäftsleitung im Bereich Health IT/Tech tätig. Vor 22 Jahren, nach ein paar Jahren auf der Straße beim Implementieren von Software—sogar während des Y2K—bin ich in den Vertrieb gewechselt, weil es nach Spaß aussah. Die Menschen im Vertrieb waren ausgelassen, ich mochte die gemeinsamen Abendessen, Drinks, Konferenzen und das viele Lachen. Was hätte mir daran nicht gefallen sollen!

Mit der Zeit bin ich im Vertrieb geblieben, weil ich gerne Menschen unterstütze, Menschen führe, Netzwerke pflege und die Kameradschaft schätze. Außerdem habe ich bewiesen, dass ich gut darin bin, sodass auch das Geld nicht zu verachten war. Ich habe eine unstillbare Neugier für fast alles, also war es genau mein Ding, die Bedürfnisse eines Kunden zu ergründen und bei der Problemlösung zu helfen.

Heute gebe ich all das an diejenigen zurück, die noch immer im Beruf „drin“ sind, indem ich meine und gesammelte Lernerfahrungen mit der Community teile, damit sie jeden Tag besser werden können. Ich hoffe, dass sie vielleicht genauso viel Freude daran haben werden wie ich.

Ich habe einmal einen Artikel gelesen, in dem der Psychoanalytiker und Ethnograf G. Clotaire Rapaille den erfolgreichen Vertriebstypus als „Happy Loser“ beschreibt. Mit anderen Worten: Jemand, der Zurückweisung als motivierende Herausforderung sieht. Ich finde, das enthält für mich viel Wahres. Ein „Nein“ kränkt mich nicht, es ist für mich immer eine Art informelles Feedback, das mich antreibt, weiterzulernen und besser zu werden.

Das stetige Lernen hat mit der Zeit meine Vertriebs- und Führungsfähigkeiten geschärft. Im Rückblick stelle ich fest, dass es nie nur die Spannung und das Umfeld des Berufs waren, die mir gefallen haben, sondern auch das Lernen und Feedback auf dem Weg. Ich liebe es, Neues zu lernen, aber erst später habe ich erkannt, wie eng meine Lernlust mit dem Vertriebserfolg zusammenhängt.

Ich bin eine Rebellin im Herzen, daher denke ich, dass Vertrieb und Wachstum fördern schon immer mein Schicksal waren. Die Art, wie ich es damals gemacht habe, und das, was ich heute weiß, sind eine großartige Ergänzung in der Beratungsarbeit. Ich verstehe die Rebellen und erkenne zugleich die Notwendigkeit und Kraft von Planung und operativem Arbeiten.

Können Sie eine interessante oder amüsante Geschichte teilen, die Sie in Ihrer bisherigen Karriere erlebt haben? Was war die Lektion oder das Fazit daraus? 

Das ist wirklich die Frage aller Fragen. Vertrieb ist eine Herausforderung, aber gleichzeitig auch ein Riesenspaß. Da gibt es unzählige interessante Geschichten. Wie wäre es, wenn ich zwei erzähle?

Ich war Einzelvertrieblerin, stieg zur Vertriebsleiterin und dann zur Geschäftsleiterin auf – und das über 24 Jahre hinweg. Erst als ich mich selbstständig gemacht habe und angefangen habe, Vertriebsbedarfe zu beraten und zu erforschen, habe ich diesen Denkanstoß erhalten: Ein Vertriebsteam ist nicht einfach ein Instrument, um eine Zahl zu erreichen, es ist eine Wachstumsstrategie und ein eigener Markt. Sie müssen begeistert und motiviert werden – genau wie ein klassischer „Kunde“.

Hätte ich das vollumfänglich verstanden und aus dieser Perspektive gehandelt, hätte ich in meiner Vertriebskarriere noch viel mehr erreichen können, als es ohnehin schon der Fall war.

Die Lektion? Als Vertriebsleiter sollten Sie nicht Ihre ganze Zeit in die Operationalisierung des Teams investieren, sondern sie einbinden. Der Leistungszuwachs ist exponentiell.

Vertriebsexperten sind vielfach wie professionelle Sportler. Sie trainieren ihr Handwerk ständig und müssen mental engagiert und motiviert sein, um Bestleistungen zu erzielen. Vertrieb ist ein stressiger und mit viel Druck verbundener Beruf. Ihre mentale Stärke ist ein enormer Faktor für Höchstleistungen. Sie sind Ihre größte und beste Wachstumsstrategie, denn sie halten die Zügel Ihres Erfolges in der Hand. Sie sollten also auf höchstem Niveau spielen.

Vielleicht ist das eine interessante Geschichte oder zumindest ein Denkanstoß für Vertriebsleiter, die noch nie (oder gerade neu) in einer Führungsposition sind, in der sie am „Prozess“ beteiligt sind, das eigene Unternehmen an einen potenziellen Investor zu „verkaufen“.

Wenn man einen „Prozess“ durchläuft, kommen zu den regulären Aufgaben viele zusätzliche Stunden hinzu. Der Trick besteht darin, wie man das und seinen Tagesjob macht. Dazu habe ich Tipps, aber die teile ich an einem anderen Tag.

Private Equity ist ein faszinierendes Ökosystem. Die arbeiten wahnsinnig lange und sind unglaublich gut mit Zahlen. Nicht nur das, die außergewöhnlichen Investmentbanker, die einen Kauf- oder Verkaufsprozess begleiten, sind wahre Meister in der Kunst und dem Feingefühl strategischer Präsentationen. Manchmal fühlte es sich an wie Broadway trifft auf NASA.

Ich habe viel Zeit mit Vorbereitung verbracht, so wie bei jeder großen Verkaufschance, aber etwas, das ich gelernt habe, war, extrem klar auf die Kennzahl zu achten, die als visueller Beweis für die Verkaufsleistung gilt, die zu Wachstum führt. Anders gesagt: Was ist der gemeinsame Nenner, der Fortschritt anzeigt?

Die Lektion für jede Vertriebsführungskraft ist: Die entscheidende Kennzahl zu kennen, mit der sich die Verkaufsleistung einschätzen lässt – die letztlich den Erfolg bringt – ist nicht nur für den eigenen Erfolg wichtig, sondern hilft im Prozess auch, eine prägnante Botschaft selbstbewusst zu übermitteln.

Ich habe die Vertriebsgespräche in solchen Situationen schon in beide Richtungen erlebt – und ich stand auch schon als stotternder Erklärer von Leistung und Wachstum da. Kenne deine entscheidende Leistungskennzahl. Sie hilft, das nötige Selbstvertrauen auszustrahlen. Sie daran zu koppeln, Verkaufsprovisionen zu zahlen, hilft zusätzlich.

Und als Vertriebsleiter wird deine Pipeline während eines „Prozesses“ aus jeder nur denkbaren Perspektive beleuchtet, das nennt sich dann Funneloskopie. Danke an meine Kollegin Julie, die das Wort erfunden hat, während eines Prozesses, den wir gemeinsam durchlebt haben.

Arbeitest du aktuell an spannenden neuen Projekten? Erzähl uns davon!

Ja, ich arbeite an einer groß angelegten Marketingkampagne, um mein Beratungsunternehmen für Vertrieb neu aufzustellen, entwickle eine neue Website und baue einen Lehrplan für Impact Recognition als Strategie für 3-faches Wachstum der Vertriebsleistung. Das ist eine schicke Art zu sagen: Vertriebsleiter, engagiert euer Team, lernt eure Leute kennen, würdigt sie und hebt die Auswirkungen hervor, die sie auf die Welt haben.

Forschungen belegen mittlerweile einen enormen Leistungszuwachs, wenn man Vertriebs-„Athleten“ für ihre Wirkung würdigt und anerkennt – damit sie die richtige mentale Einstellung bekommen. Der Lehrplan wird kompakt, aber ermöglicht es jeder Führungskraft, das Wesentliche umzusetzen.

Noch einmal: Vertriebsprofis sind wie Athleten. Sie müssen mental stark sein, um herausragende Leistungen zu bringen. Diese mentale Stärke zu fördern, ist die große Aufgabe des Vertriebsleiters. Wenn Vertriebsleiter nur verwalten statt zu führen, zu sehr das Tagesgeschäft orchestrieren oder in Meetings hängen, vernachlässigen sie das immense Potenzial jedes Einzelnen in ihrem Team. Es ist eine unermüdliche Arbeit – aber der Aufwand lohnt sich, für den Vertriebserfolg und für das eigene Führungserbe.

Aktuell unterstütze ich Vertriebsteams ganz individuell und maßgeschneidert, aber das lässt sich nicht skalieren. Deshalb bereite ich alles als digitales Format auf, dem jeder folgen und davon profitieren kann.

Niemand erreicht Erfolg ganz allein. Gibt es eine bestimmte Person, der du besonders dankbar bist?

Gott an erster Stelle, immer. Abgesehen von ihm gibt es so viele! Ich glaube fest daran, dass vor allem dein Team den Applaus für deinen Erfolg verdient. Stelle dir ein A-Team zusammen, schöpfe das unglaubliche Potenzial aus – und du katapultierst dich in neue Sphären.

Direkter gesagt: Ich bin Rick Pleczko besonders dankbar. Er brachte mich in die Private-Equity-Welt, wo ich erfolgreich sein und finanziell profitieren konnte. Das wiederum hat es mir ermöglicht, mein Beratungsunternehmen im Vertrieb wieder zu starten, mit dem Ziel, künftig möglichst viele Vertriebsprofis gezielt zu würdigen.

Ich habe die Konzernwelt im Januar 2017 verlassen und Topline Advisory gegründet. Ich habe in Kansas City Kontakte in der Start-up-Szene geknüpft und eine Zeit lang regelmäßig mit einem Unternehmen dort zusammengearbeitet.

Nach diesem Auftrag bin ich auf symplr gestoßen, einen führenden Anbieter von Softwarelösungen für das Gesundheitswesen. Sie suchten einen Vollzeitmitarbeiter, ich wollte hingegen als Berater tätig sein. Wir haben einige Monate verhandelt – am Ende bin ich als Senior Vice President of Sales eingestiegen. Rick hatte eine solide Geschäftsthese, die ich so noch nicht gehört oder gesehen hatte. Ich hatte unzählige Messehallen der Health-IT-Branche betreten und fand, die Anbieter unterschieden sich meist nur im Detail. Ich wollte etwas anderes, und Rick hatte eine starke Vision sowie Private-Equity-Unterstützung, um diese These umzusetzen.

Damals wusste ich noch gar nicht, was es bedeutet, mit Private Equity zu arbeiten. Es war wirklich eine Achterbahnfahrt. Ich kannte private wie börsennotierte Unternehmen, aber noch keines, das Private-Equity-besessen war. Gigantische Lernkurve und enorme Chancen, wenn man Vollgas gibt. Es gibt Vor- und Nachteile, aber heute bin ich deutlich besser vorbereitet.

Kannst du uns ein wenig über deine Erfahrung als Vertriebsleiter erzählen? Wie viele Jahre hast du Erfahrung, und wie groß waren deine Teams?

Ein Vertriebsteam zu leiten ist ebenso aufregend wie beängstigend. Ich bin meinen Vorgesetzten sehr dankbar, dass sie mir auf dem Weg genug Spielraum gelassen haben, um herauszufinden, wie ich es richtig mache. Dass ich heute hier stehe, ist ein wenig Glück, ein wenig Können, viel Durchhaltevermögen und am Anfang vor allem auch viel Unwissenheit gewesen.

Ich weiß, es ist ein Klischee – zumindest in der Vertriebswelt –, dass ein großartiger Vertriebsexperte nicht zwangsläufig auch ein großartiger Vertriebsleiter ist. Das stimmt zwar, aber ich denke, das Scheitern beim Übergang in diese Rolle ist leider verbreitet und vermeidbar. Ich habe keine veröffentlichte Zahl gefunden, die eine konkrete Quote angibt, aber ich vermute, sie ist hoch.

Meiner Meinung nach ist Führung ein wesentlicher Faktor für die hohe Misserfolgsquote. Vertriebsleiter engagieren sich oft nicht oder coachen ihre neuen Vertriebsleiter nicht, um deren Erfolg zu ermöglichen. Stattdessen hört man oft: „Herzlichen Glückwunsch, melde dich, wenn du etwas brauchst.“ Ich weiß das, weil ich es selbst gemacht habe und mich bei der betreffenden Person danach unzählige Male für mein Versäumnis entschuldigt habe – nachdem mir klar wurde, dass meine eigene Führung das größte Problem war. Inzwischen begegne ich dieser Situation überall.

Ich leite seit 15 Jahren Vertriebsteams in der Health-IT-/Tech-Branche. Meine Teams waren regional, national, spezialisiert und global. Ich habe Teams mit nur zwei Mitgliedern bis hin zu 175 geleitet. Letzteres umfasste Außendienst, Innendienst, Channel, Vertriebsengineering, Lösungsmanagement und Customer Success.

Die Art des Vertriebs reichte von transaktionsorientiert bis hin zu Unternehmenslösungen, vor allem jedoch letzteres. Alle Vertriebschancen bringen einen gewissen Schwierigkeitsgrad mit sich, aber der Vertrieb an Großunternehmen ist am komplexesten. Ironischerweise habe ich festgestellt, dass auch transaktionsbasierte Geschäfte komplex sein können – doch liegt hier die Komplexität meist intern in der Navigation innerhalb der Strategie eines größeren Unternehmensdeals.

Letztlich überlebt man im Softwarevertrieb nicht ohne ein Team – sei es das eigene oder das von Kollegen, die das Account-Team bilden. Kommunikation, Zusammenarbeit, Konfliktmanagement, Empathie, Selbstvertrauen und all die anderen Eigenschaften, die einen modernen emotional intelligenten Leader auszeichnen, sind entscheidende Zutaten zum Erfolg.

Was macht deiner Meinung nach ein Vertriebsteam großartig? Welche Stärken oder Eigenschaften versuchst du zu fördern?

Hohes Engagement. Punkt. Hohes Engagement macht ein Vertriebsteam großartig. Wenn das vorhanden ist, sind viele andere notwendige Elemente bereits erfüllt.

Ein leistungsstarkes Vertriebsteam ist aktiv engagiert. Aber dahin zu kommen und diesen Zustand zu halten, erfordert Arbeit. Studien zeigen, dass du durch das Gehalt, das du zahlst, 25 % Einsatz bekommst – es ist Aufgabe des Leiters, die anderen 75 % herauszukitzeln.

Ein Vertriebsteam braucht drei grundlegende Dinge, um engagiert zu sein: 1) Klarheit 2) Einfachheit 3) Sicherheit. Diese Bälle muss man alle gleichzeitig in der Luft halten. Das ist schwer aufzubauen und zu erhalten – daher ist ein starker Vertriebsleiter so wichtig. „Sicherheit“ ist dabei das Unklarste. Wie schafft man ein Gefühl von Sicherheit bei seinen Leuten, damit sie ihr Bestes geben wollen? Dafür braucht es mehr als ein wettbewerbsfähiges Gehalt und ein Vergütungsmodell. Hier kommt die aktuelle Forschung zum Thema Wirksamkeitsanerkennung ins Spiel, ebenso wie Anregungen aus den Spielbüchern renommierter Sportcoaches und Führungspersönlichkeiten.

Ein hoch engagiertes Vertriebsteam setzt außerdem voraus, dass die Mitglieder zum Aufgabenprofil passen. Das betrifft deinen zweiten Teil der Frage, und ich beantworte ihn aus Sicht der Einstellung. Warum? Weil viele dieser Stärken oder Eigenschaften gar nicht oder nur sehr schwer lehrbar sind. Daher ist es besser, gleich das einzustellen, was du brauchst.

Bei Einstellungen sucht man nach Integrität, Empathie, Neugier, Selbstvertrauen, Tatendrang, Disziplin, strategischem Denken, Teamgeist sowie einer Wachstums- und Entwicklungshaltung. Außerdem sollten sie wissen, warum sie erfolgreich sind und was diesen Erfolg ausmacht.

Am Ende braucht es Beweise. Und genau dieser letzte Punkt sorgt bei vielen Personalverantwortlichen für eine Illusion. Beim Thema Beweise suchst du nicht nach den offensichtlichen Angaben im Lebenslauf. Natürlich willst du Erfolg anhand von Zahlen und Ergebnissen sehen, aber das ist nur ein Teil der Geschichte. Du möchtest Hinweise finden, dass die Person die für dich wichtigen Fähigkeiten, Eigenschaften und die Kultur verkörpert. Das ist schwer im Lebenslauf zu erkennen – daher ist eigene Recherche und Hintergrundarbeit unerlässlich.

Wenn dein A-Team mit diesen Stärken und Eigenschaften steht, sollte sich der Vertriebsleiter im Rahmen einer bewussten Engagementstrategie mit der Motivation seines Teams auseinandersetzen. Die gute Nachricht: Es gibt eine unglaublich einfache, erprobte, wissenschaftlich belegte Methode, um die Denkweise der Teammitglieder zu motivieren. Ein echter Multiplikator. Das ist jene Wirksamkeitsanerkennung, von der ich sprach.

Wie in jeder Abteilung gibt es unterschiedliche Stärken, Schwächen und Persönlichkeiten. Wie gehst du mit dieser Vielfalt individuell um? Gibt es so etwas wie einen "universellen Motivator"?

Die Wahrheit ist: Du kannst niemanden motivieren, du kannst nur herausfinden, was sie motiviert – und ihnen helfen, es zu erreichen.

Ich habe sehr einfache Wege, um Vertriebsleitern dabei zu helfen, das herauszufinden.

Jede Person hat unterschiedliche Motivatoren, weil wir alle verschieden sind. Die Konzepte, mit denen die psychologischen Auslöser im Inneren angesprochen werden, sind jedoch ähnlich.

Wenn du aber einmal weißt, was deine Leute motiviert, dann lautet die Antwort: Ja.

Eines der besten Zitate, das dies erklärt, stammt von Oprah. Sie sagt: „Menschen wollen einfach nur gesehen, gehört und verstanden werden.“ Das sagte sie im Zusammenhang mit all ihren Interviews. Selbst die prominentesten Menschen fragten danach: „War das okay?“

Der grundlegende Motivator für uns alle – egal wie vielfältig wir sind – ist Bestätigung und Anerkennung. Und nein, es gibt keine Medaillen fürs Mitmachen, es geht auch nicht einfach nur um ein „Gut gemacht!“. Es gibt eine richtige Art, damit die maximale Wirkung erzielt wird.

Du musst dich auch auf Verantwortung konzentrieren. Wer Leistung feiert, ohne die Menschen an hohe Leistung zu messen, wird jedes Ziel verfehlen.

Vertrieb ist durchzogen von Stress und Anspannung. Das bewusste Streben nach Engagement, um eine starke und engagierte Denkweise zu gewährleisten, ist nicht optional. Es ist eine Voraussetzung für ein leistungsstarkes Vertriebsteam.

Ja, es gibt einen universellen Motivator. Und wenn er richtig eingesetzt wird, ist er eine strategische Maßnahme und ein Multiplikator für die Vertriebsleistung.

Welche Strategien haben Sie ausprobiert, um Motivation, Engagement und Produktivität zu steigern? Gab es eine besonders wirkungsvolle Maßnahme?

Ich habe viele Wege ausprobiert. Ich denke, viele davon sind immer noch gute Wege, um den Vertrieb zu stärken. Aber ja, es gibt eine „wirksamste“ Maßnahme.

Erst nachdem ich das Unternehmen verlassen hatte und Bereiche studierte, in denen Vertriebsteams am meisten kämpfen, konnte ich der wirkungsvollsten Praxis einen Namen geben. Aktuelle Forschung bestätigt inzwischen den Leistungszuwachs, den sie bringt.

Zur Kurzfassung nenne ich es Impact Recognition. Es dreht sich alles um 1:1-Engagement mit den einzelnen Personen im Team. Zwei Hauptaktionen:

1. Verstehen Sie ihre persönlichen Motivatoren (nicht nur die offensichtlichen und oberflächlichen, sondern die tieferliegenden) und nutzen Sie diese als Antrieb, um Bestleistungen zu erzielen. Wechseln Sie die Perspektive auf: Was möchten Sie FÜR Ihre Leute, nicht was möchten Sie VON ihnen.
2. Suchen Sie proaktiv nach dem Impact, den sie durch ihre Arbeit erzielt haben, und erkennen Sie sie dafür an. Es fühlt sich vielleicht vage an, aber ich versichere Ihnen, es ist es nicht.

Hinweis: Hier gibt es einen Irrglauben. Spricht man mit Vertriebsmitarbeitenden, sagen sie, sie erhalten wenig Anerkennung von ihrer Führung. Spricht man mit Vertriebsleitern, betonen diese, wie sehr sie ihr Team anerkennen. Kurz gesagt: Das Thema braucht mehr Aufmerksamkeit.

Hier ein aktuelles Beispiel: Während eines Dinners bei einer tropischen Incentive-Reise für Vertriebspersonen, die im letzten Jahr besonders erfolgreich waren, machte einer auf sich aufmerksam, indem er öffentlich kundtat, wie wenig der Vertriebsleiter ihn anerkennt. Zugegeben, vielleicht hatten die Getränke ihren Anteil daran. Aber manchmal kommt dann die Wahrheit ans Licht. Ironisch, denn allein durch die Anwesenheit auf dieser Reise wurde er bereits anerkannt. Das unterstreicht das Problem, das wir hier betrachten.

Im Vertrieb brauchen Menschen Anerkennung – nicht nur für ein dreifaches Leistungsplus, sondern für Sicherheit, mentale Stärke und Resilienz. Die großen Events einmal im Jahr reichen nicht aus. Genau hier ist die Stetigkeit einer Praxis wie Impact Recognition entscheidend.

Weitere Methoden, die ich getestet habe, um Motivation, Engagement und Produktivität zu steigern, sind:

• Eine rechte Hand, die ein Ohr am Team hatte, zurückmeldete und sicherstellte, dass Bedürfnisse und Wünsche persönlich oder im Teamforum von mir adressiert wurden.
• After-Work-Drinks
• „Spin-the-Wheel" zur Eröffnung unseres wöchentlichen Teammeetings. Die Person, auf deren Namen das Rad stoppt, berichtet von einem laufenden Deal aus ihrer Pipeline. Dadurch bekommen alle eine Stimme, erhalten Gruppenhilfe und es dient der gegenseitigen Weiterbildung.
• Erinnerung an Werte in jeder Freitagsrunde. Nach dem Motto von Jack Welch: „Wiederhol es so oft, bis es dir zum Hals heraushängt.“
• Plakate, die Werte klar und deutlich zeigen, die ihren Erfolg und das Unternehmen unterstützen
• Incentive-Reisen
• Bloody Marys und Mimosas am letzten Tag des Quartals
• Ich habe einmal ein Mixtape mit den Lieblingssongs des Teams erstellt. Es lief, während die Leute zum Freitagstreffen reinkamen. Sehr eklektisch, aber spaßig und motivierend.
• Jede Person im Team bekam einen berühmten Avatar und eine persönliche Notiz, warum sie meiner Meinung nach die jeweiligen Erfolgseigenschaften verkörperte. Den Brief druckte ich und ließ ihn im Hotelzimmer zur Ankunft bei einer Konferenz hinterlegen. Ein Impuls, ihr Selbstvertrauen und mein Vertrauen in sie zu stärken sowie viel Erfolg auf der Konferenz zu wünschen.
• Für Humor und Lockerheit in meinen Meetings war viel Platz. Ich leitete zwar, aber die Atmosphäre gestaltete das Team. Es gab immer eine Agenda – aber das Meeting gehörte ihnen.
• Klare Erwartungen. Zum Beispiel sollten weniger als 20 % der Zeit für nicht vertriebsbezogene Aktivitäten genutzt werden. Wird diese Regel individuell überschritten, erwarte ich, dass die Person mit mir spricht. War es ein Prozessproblem, sorgte ich für die Lösung. Ziel: hart mit Prozessen, menschlich mit Menschen.

Hier ein Beispiel für Engagement auf Teamebene. Wir hatten gerade ein anderes Vertriebsteam integriert. Der organisatorische Wandel hinterließ Spuren in der Kultur und störende Gedanken beeinträchtigten die Performance. Die meisten lagen im Quartal unter den Erwartungen. Ich organisierte im gesamten September jeden Woche einen Blitz. Alle kamen zu einem Call und wir gingen Runde für Runde durch die wichtigsten Deals – jeder fasste kurz und prägnant zusammen, was passierte, was als nächstes folgt und ich (wie auch andere) boten Unterstützung an.

Es ging vielmehr darum, was ich/wir FÜR jede:n tun konnten als was ich VON ihnen wollte (anders als bei klassischen Deal-Reviews). Die Energie im Team ist komplett anders, wenn man so denkt. Noch nie habe ich so viel Motivation und Performance von einem Team in nur einem Monat gesehen. Wir haben die Zahl im Quartal erreicht. Einer der Vertriebsdirektoren meinte danach: „Das war beeindruckend!“

Über all das hinaus war der Schlüssel zu maximaler Motivation immer das 1:1-Engagement und Coaching, mit Fokus auf das, was ich heute als Impact Recognition den X-Faktor nenne.

Rückblickend waren es die 1:1-Gespräche, das persönliche Kennenlernen meines Teams, das bewusste Wahrnehmen von guten Leistungen und das Anerkennen ihrer Bemühungen und Auswirkungen im Kontext ihrer Wünsche, Bedürfnisse und Sehnsüchte. Und die Arbeit mit dem Ansatz, was ich FÜR sie tun kann und nicht ständig etwas VON ihnen zu erwarten. Das ist wie pures Gold.

Es erinnert mich tatsächlich an ein Zitat von Zig Zigglar, der sagte: „Du kannst im Leben alles haben, was du willst, wenn du einfach genug anderen Menschen gibst, was sie wollen.“

Ich glaube, er sagte das ursprünglich im Zusammenhang mit dem Verkauf an Kunden, aber es ist genauso wichtig, wenn man ein Vertriebsteam führt, damit dieses sein Bestes für die Kunden, für sich selbst und natürlich auch für das Unternehmen gibt.

Dieser Perspektivwechsel wird die Leistung eines Vertriebsteams zum Positiven radikal verändern.

Hinweis: Es gibt Leute, die sagen: „Ja, aber Amie, diese 1:1-Methode ist nicht skalierbar. Mein Vertriebsteam ist zu groß.“ Dazu würde ich sagen: Wenn du glaubst, dass du recht hast, dann hast du recht. Ehrlich gesagt ist das eine Ausrede. Wenn du ein großes Vertriebsteam hast, dauert es einfach länger, aber es ist dennoch möglich. Und es gibt Wege, das Ganze zu skalieren, wenn man viele Vertriebsteams und jeweils eine leitende Person über jedem Team hat.

Die gute Nachricht ist, du hast einen Partner, der dich bei der Umsetzung unterstützt, aber das entbindet dich nicht von der Verantwortung. Wenn du der oder die Hauptverantwortliche bist, bist du das Alphatier und dein Feedback hat viel mehr Wirkung, wenn es direkt von dir kommt. Entziehe dich also nicht und delegiere diese Aufgabe nicht einfach weg. „Schau mal, ohne Hände“ ist hier der falsche Ansatz und wird nicht funktionieren. Ich habe nie behauptet, dass diese Arbeit einfach ist – aber sie ist notwendig, wenn du ein starker, emotional intelligenter Leiter eines leistungsstarken Vertriebsteams sein möchtest.

Kannst du uns von einer Zeit erzählen, in der dein Vertriebsteam seine Ziele übertroffen hat? Wie hoch war die Übererfüllung und wie war das für alle?

Ja. Vielleicht ist das hier ein bisschen ein Elfmeter, aber die Geschichte ist es wert, weil sie zeigt, wie einfache Maßnahmen riesige Veränderungen bewirken können.

Ich hatte gerade als Senior Vice President Sales angefangen, im Juni. Das Vertriebsteam bestand aus sechs Personen. Alle waren im Außendienst tätig, bis auf eine Person im Innendienst. Alle fünf Außendienstmitarbeiter waren verantwortlich für Akquise, Demos, Verhandlungen, Abschluss und Kundenpflege. Es gab 1.200 Kunden. Die meisten Umsätze kamen aus Bestandskunden-Expansion. Niemand hatte eine klar definierte Quote. Das größte Problem bestand darin, die Vielzahl an eingehenden Anfragen zu bewältigen. Ein schlechtes Problem, oder?

Gemeinsam erreichte das Team 40 % Wachstum im Vergleich zum Vorjahr – und das in nur sechs Monaten.

Wie haben wir das geschafft? Zunächst habe ich mir ein paar Wochen Zeit genommen, um mich einzuarbeiten, zuzuhören und zu lernen. Dann habe ich Disziplin und Verantwortlichkeit eingeführt, mit wöchentlichen Team- und 1:1-Meetings, um wichtige Chancen und Hindernisse zu besprechen, die 100% Vertriebsfokus verhinderten.

Jede Person hatte unterschiedliche Stärken. Zwei hatten das nötige Außendienst-Gen, die anderen nicht. Es ging darum, etwas an den Tischkarten zu rücken und einige Kundenserviceaufgaben abzugeben. Ich habe zwei Leute auf Demo-Rollen gesetzt, weil sie darin stark waren, aber mit der Zahl an eingehenden Kundenanfragen überfordert waren und diese oft unbearbeitet ließen. Ich habe zudem eine neue Mitarbeiterin eingestellt, die ein echtes Vertriebstalent war. 

Schließlich habe ich nach dem Weggang einer weiteren Vertriebsmitarbeiterin selbst ein Vertriebsgebiet übernommen, während ich eine neue Organisationsstruktur entworfen und die Ressourcenanforderungen für das nächste Jahr definiert habe, um die Abdeckung zu verbessern.

Erfolg zieht Erfolg nach sich. Die Energie und der Freiraum, der dadurch entstand, haben dafür gesorgt, dass wir weitermachten und weitere Veränderungen umsetzen konnten, die die Skalierung erlaubten. Bleib nah an deinen Leuten, höre ihnen wirklich zu, verändere gemeinsam mit ihnen – und gemeinsam werdet ihr außergewöhnliches Wachstum und eine besondere Teamkultur erleben.

Große Dinge brauchen oft Zeit. Was ist aus deiner Sicht ein realistischer Zeitrahmen, um ein gutes Vertriebsteam zu einem großartigen zu machen?

Ein Jahr, um von gut zu großartig zu kommen – wenn man die Anforderungen des Change Managements für das Team berücksichtigt.

Es ist klug, beim Einstieg in eine neue Rolle – vor allem eine Führungsrolle – keine Annahmen zu treffen. Nimm dir ein bis drei Monate Zeit, je nach Größe und Struktur des Teams, um zuzuhören und zu lernen. Du kannst und solltest von Anfang an einzelne Impulse setzen, die die Situation verbessern, aber ich würde mit größeren, systemischen Veränderungen warten, bis deine „Zuhören-und-Lernen“-Phase abgeschlossen ist. Ab diesem Zeitpunkt solltest du deinen Plan kennen, ihn transparent machen und mit der Umsetzung beginnen.

Und bitte vergiss nicht das Change Management. Das ist ein ganz eigenes Thema. VIEL zu oft wird Change Management vernachlässigt – und das Ergebnis ist „von gut zu schlechter“ statt dem gewünschten „von gut zu großartig“.

Ich definiere Change Management ganz einfach als die menschliche Seite von Veränderung. Man muss vorbereitet sein und einen Plan haben. Du solltest darauf genauso vorbereitet sein wie auf jede tatsächliche Veränderung selbst.

Basierend auf deinen Erfahrungen und Erfolgen: Was sind die fünf Strategien, mit denen man aus einem guten Vertriebsteam ein großartiges machen kann?

Erstens: Lerne dein Vertriebsteam kennen. Vertriebsteams sind nicht bloß ein Werkzeug zur Erreichung einer Zahl. Diese Sichtweise behandelt jeden Menschen als Objekt, statt als denkende Person mit komplexem Gefühlsleben. Und unsere Gedanken und Gefühle bestimmen unser Handeln – das gilt auch für deine Art, mit deinem Team umzugehen (oder eben nicht).

Genauso wie du deine Kunden kennenlernen würdest, um sie zu motivieren, musst du auch dein Vertriebsteam kennenlernen, um sie voranzubringen. Sobald du das geschafft hast, hast du das intellektuelle Gold, um deren Leistung und Zielerreichung gezielt zu beeinflussen.

Beachte jedoch, dass du die Mitglieder deines Teams auf einer tieferen Ebene kennenlernen musst, nicht nur oberflächlich. Es wird einige Zeit dauern, aber einige einfache Tools und Vorgehensweisen, die nicht mehr Arbeit bedeuten, sind möglich.

Zweitens: Handle danach. Dabei geht es darum, die Informationen aus dem ersten Punkt als Leistungssteigerung gezielt zu nutzen.

Hier ist der erste Schritt, deine Perspektive zu verändern: Denke daran, was du FÜR deine Leute individuell möchtest anstatt was du VON ihnen brauchst. Wir können keine Ergebnisse erzwingen – das war langfristig nie wirklich möglich – und in der heutigen Zeit erst recht nicht.

Um Wirkung zu erzielen, baue regelmäßige Abläufe in deine wöchentlichen Teammeetings, 1:1s und Kundentermine ein. Mehr braucht es nicht. Das Entscheidende ist, jede Leistungs- oder Zielbesprechung an ihren Zielen auszurichten.

Zum Beispiel erfuhr ich in einem Gespräch mit einer Frau im Vertrieb, dass sie im Vertrieb erfolgreich sein will, weil sie ihre eigene Geschichte schreiben, ihr Haus abbezahlen und ihre Kinder durchs Studium bringen möchte. Sie war dabei sehr klar. Ihre Ziele auf die neuen Provisionsmodelle, die eingeführt wurden, zu übertragen, hat einen großen Einfluss. Bei 100% Zielerreichung könnte sie $200.000 verdienen. 

Das Gespräch könnte beispielsweise so verlaufen: „Wenn du dieses Jahr auf 100% kommst, verdienst du $200k, und bei Übererfüllung liegst du sogar bei $250k+. Damit hast du eine hervorragende Möglichkeit, den College-Sparplan für deine Kinder vorzeitig aufzufüllen, mit dem Zinseszins mehr Geld über die Zeit, ein höheres Guthaben, wenn sie starten, und du zahlst nicht mehr so lange ein. Oder du könntest diese Hypothek tilgen, die du so hasst! Übrigens, ich habe mir deinen diesjährigen Verkaufstrichter angesehen. Da sind einige große Accounts dabei. Wenn du ihnen hilfst, deren Herausforderungen zu lösen, wirst du von wichtigen Führungskräften geschätzt – ein Netzwerk, das du den Rest deiner Karriere nutzen kannst und das dich dabei unterstützt, deine eigene Geschichte zu schreiben.“

Bei Schritt drei und vier gilt: Mit Sicherheit, Klarheit und Einfachheit vorgehen.

Was sich Menschen mehr als alles andere wünschen, ist: Klarheit, Einfachheit und Sicherheit. Sie wollen genau wissen, was zu tun ist, bis wann, was von ihnen erwartet wird, wie sie es erreichen können und woran sie erkennen, dass sie es geschafft haben. Genau deshalb sind Ziele so wichtig: Sie geben dir diese Etappenziele, schaffen Klarheit, machen es einfach und geben Sicherheit. Wir wollen keine aktive Demotivation.

Sei dir sicher, dass die Ziele nicht zu hochgesteckt oder zu überwältigend sind. Das bewirkt das Gegenteil und führt zu einem lähmenden Verhalten, wie ein Reh im Scheinwerferlicht.

Wenn zum Beispiel ein Vertriebsteam nicht klar darüber ist, was es verkaufen soll, an welche Zielgruppe oder an welche Art von Organisation, dann gibt es keine Klarheit. Wenn es sich nicht als Teil des Teams fühlt, fehlt die Sicherheit. Wenn der Vergütungsplan zu komplex ist, fehlt die Einfachheit. So verlierst du nicht nur Motivation, sondern es kommt auch zu kulturellen Konflikten. Das wollen wir nicht.

Übernehme die treuhänderische Verantwortung, ihr Beschützer zu sein und jede Verwirrung oder Unsicherheit zu beseitigen. Das bringt dir Vertrauen und ein Team, das bereit ist, gemeinsam Hürden zu überwinden und Bestleistungen zu erbringen.

Fünf: Hab Spaß mit deinem Team. Ich habe meinem Vertriebsteam immer gesagt: „Wenn ihr immer nur um formelle Meetings bittet, bekommt ihr immer formelle Antworten. Wir wollen aber die echten Antworten und alles, was zwischen den Zeilen steht.“

Genauso ist es auch mit deinem Vertriebsteam: Wenn es immer nur ums Geschäft geht, verliert ihr jene Menschlichkeit, die wir alle brauchen. Am Ende sind wir soziale Wesen. Manchmal sollte man einfach locker lassen.

Ich habe die virtuellen Happy Hours geliebt, die wir während der Heimarbeit in der COVID-Zeit hatten. Vielleicht sind sie mittlerweile übertrieben, aber es ist eine Gelegenheit, neue kreative Wege zu finden. Wenn ihr euch treffen könnt, macht es! Keine Ausreden.

Wie können unsere Leser deine Arbeit online weiterverfolgen?

Über meine Website, AmieTeske.com, oder per E-Mail an amie@toplineadvisory.com. Leser finden mich außerdem bei LinkedIn und Instagram, wenn sie meinen Namen suchen.

Demnächst starte ich mein digitales Engagement-Programm für Vertriebsteams zum Kauf. Es beinhaltet auch Zugang zu mir als Ansprechpartnerin. Zudem arbeite ich weiterhin kuratiert mit Unternehmen zusammen, falls das Online-Programm für sie nicht passt.

Anfang Juni starten wir unseren Podcast, der die Vertriebswege und Geschichten von The Echelon – auch als Vertriebs-Elite von Healthcare-IT-Kunden bezeichnet – für alle zugänglich macht.

---

Hat dir dieses Interview gefallen? Erhalte weitere aktuelle Tipps, Einblicke, Softwareempfehlungen und Expertenrat vom CRO Club. Abonniere jetzt unseren Newsletter!