Joshua Dinneen darüber, wie man eine Rezession oder eine schwierige Wirtschaftslage erfolgreich meistert

Nach meiner Zeit bei AT&T wechselte ich vom Telekommunikationsbereich in die IT-Dienstleistungsbranche, ein sehr schnell wachsendes Marktsegment, das aus dem explosionsartigen Wachstum der Informationstechnologie hervorging. Bei schnell wachsenden Dienstleistungsunternehmen wie Level 3, Presidio und Corporate IT Solutions durfte ich Teil eines regelrechten Hyperwachstums sein. Damals setzten Unternehmen jeder Größe zunehmend auf Automatisierung, Anwendungssoftware und Datenbanktechnologie. Sie mussten die Möglichkeiten der Technologie nutzen, indem sie mit Drittanbietern zusammenarbeiteten, um ihre Rechenzentren und IT-Funktionen zu betreiben.

Damals war IT meistens eine lokale (On-Premises) Funktion, aber On-Demand-Software und Cloud Computing waren die nächste große Welle der Computertechnologie. Nach etwa fünfzehn Jahren in zunehmend verantwortungsvollen Positionen gründete ich mein eigenes Unternehmen, die Norwell Technology Group, wo ich als Präsident und CEO tätig war. Norwell wurde 2018 von GreenPages übernommen.

Es heißt, Fehler seien oft die besten Lehrmeister. Können Sie einen Fehler beschreiben, den Sie ganz zu Beginn gemacht haben?

Als ich bei AT&T einstieg, war ich direkt im Vertrieb tätig. Ich hatte keinerlei Erfahrung im Verkauf, aber nach einem exzellenten Trainingsprogramm und durch meine persönliche Motivation wurde ich praktisch ins kalte Wasser geworfen, um im kommerziellen Markt neue Kunden für Sprach- und Datendienste zu gewinnen. Vertrieb war damals noch etwas ganz anderes, und viele Methoden waren sehr direkt und fordernd, um neue Interessenten zu finden und zu gewinnen.

Damals hatten wir sogenannte „Blitz-Tage“, an denen uns einige Städte oder Orte zugeteilt wurden, in denen wir versuchten, neue Türen zu öffnen. Wir fuhren mit Aufzügen und gingen durch Büroparks, um neue Kontakte zu knüpfen. Da ich noch neu in der Branche war, betrat ich einmal das Büro eines Konkurrenten und versuchte, ihm Dienstleistungen zu verkaufen. Natürlich kam es zu keinem Abschluss. Die Lektion, die ich daraus gezogen habe, war, den Zielmarkt und die eigenen Alleinstellungsmerkmale zu verstehen. Entscheidend dafür ist es, den Wettbewerb im Markt zu kennen.

Keiner von uns kann Erfolg allein erreichen. Gibt es eine bestimmte Person, der Sie besonders dankbar sind?

Ich bin fest davon überzeugt, dass unsere Erfahrungen uns prägen und unser Erfolg davon abhängt, wie wir diese nutzen. Sehr viele Menschen haben mich auf meinem Weg beeinflusst und unterstützt. Es fällt mir schwer, nur eine Person herauszuheben. Natürlich hatten meine Eltern einen großen Einfluss auf mich; die wichtigste Lektion, die ich von ihnen mitgenommen habe, ist, dass eine starke Arbeitsmoral entscheidend für den Erfolg ist. Außerdem hatte ich zahlreiche Trainer und Coaches, die Dinge in mir gesehen haben, die ich selbst nicht wahrgenommen hätte, und die mir geholfen haben, mich als junger Mann weiterzuentwickeln.

Diese beiden äußeren Einflüsse haben mich wirklich auf meinen Erfolgskurs gebracht. Wie du dir vorstellen kannst, hilft das Marine Corps dabei, dich zu formen und auf ein Elite-Level zu bringen sowie den Antrieb und die Führungsqualitäten zu entwickeln, die nötig sind, um zu gewinnen. In meinem Berufsleben gab es einige Personen, an denen ich mich orientiert habe. Ich habe beobachtet, wie sie sich verhielten und Teams zum Erfolg führten. Die wichtigste Lektion für mich ist, neugierig zu bleiben und der Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung zu folgen. Wir lernen jeden Tag; entscheidend ist, sich dessen bewusst zu sein und dieses Wissen zu nutzen, um bessere Ergebnisse zu erzielen.

Können Sie von einer Zeit berichten, in der Ihr Unternehmen durch externe Faktoren wie die Wirtschaft vor besondere Herausforderungen gestellt wurde? Wann war das, wie gut waren Sie vorbereitet und welche Veränderungen haben Sie vorgenommen, um die Situation zu meistern?

Der Dotcom-Boom und -Crash von 1999-2002 war für mich als junger Berufstätiger ein gewaltiger Weckruf. Ich gebe gerne zu, dass ich darauf überhaupt nicht vorbereitet war. Das galt ebenso für viele meiner Kolleginnen und Kollegen, unsere Kunden, unsere Wettbewerber und, wie ich glaube, für viele in der Technologiebranche.

Damals war ich in der Telekommunikationsbranche tätig, und als Branche hatten wir gerade aufgrund der Verbreitung des PCs, dem Aufstieg des Network Computing und dem E-Commerce-Boom, ausgelöst durch die Kommerzialisierung des Webbrowsers in den Jahren davor, eine unglaubliche Wachstumsphase erlebt. Risikokapital floss reichlich, und im Technologiesektor ging es vor allem darum, unerschlossene Märkte zu finden und sich den Vorteil des Erstanbieters zu sichern.

Es herrschte eine „Goldrausch“-Mentalität. Allerdings waren die „Spitzhacke und Schaufeln“ dieses Mal neue Technologien wie Netzwerke, Server und Speicher. Viele junge Unternehmen schossen scheinbar über Nacht aus dem Boden und die ersten E-Commerce-Plattformen boten neue Webservices an – dabei spielte es keine Rolle, ob die Unternehmen profitabel waren. Wie wir alle gelernt haben, war diese Dynamik jedoch nicht nachhaltig.

Das Platzen der Dotcom-Blase war unglaublich schmerzhaft. Dennoch konnte ich den Sturm sowohl persönlich als auch beruflich überstehen. Ich habe das geschafft, indem ich eng mit meinen Teams zusammengearbeitet habe, um unserem Wertversprechen gegenüber den Kunden treu zu bleiben, Ruhe und einen kühlen Kopf zu bewahren, indem wir die Signale des Marktes erkannt und langfristig gedacht haben, anstatt uns vom kurzfristigen Chaos aus der Bahn werfen zu lassen.

Wie bereits erwähnt, war ich damals im Vertrieb bei AT&T und das Wichtigste, auf das wir uns fokussierten, war, nicht in Panik zu geraten. Wenn man aus einer defensiven Haltung heraus verkauft, merken das die Kunden. Sie können förmlich „Blut im Wasser“ riechen und sehen. Wer sich darauf einlässt, untergräbt den Wert dessen, was man verkauft, und konkurriert nur noch über den Preis – davon erholt man sich nie wieder. Es hat mir auf jeden Fall geholfen, Teil eines sehr soliden Unternehmens zu sein und ein großartiges Mentorennetzwerk und Kollegen zu haben, mit denen ich diese herausfordernde Zeit meistern konnte.

Gab es an der gesamten Erfahrung etwas, das Sie überrascht hat? Was war Ihre Erwartung und wie war schließlich die Realität?

Am meisten hat mich überrascht, wie schnell sich Dinge verändern können. Unsere Erwartung war zunächst, dass die guten Zeiten immer weitergehen würden und mehr als genug Geschäfte für alle aus dem Technologie- und Telekommunikationsbereich vorhanden wären, um die Bedürfnisse der Kunden beim Aufbau ihrer IT-Infrastruktur zu bedienen. Die Realität war jedoch – wie bei jedem Abschwung – dass sich die Zyklen verschieben, Budgets eingefroren werden und schwierige Entscheidungen über Kürzungen aufgrund rückläufiger Nachfrage von heute auf morgen getroffen werden müssen.

Eine meiner wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Zeit war, dass es entscheidend ist, demütig zu bleiben, Überheblichkeit zu vermeiden, Kunden, Partner und Kollegen mit größtem Respekt zu behandeln, hart zu arbeiten und positiv in die Zukunft zu blicken. Eine weitere wichtige Lektion war, nicht in Panik zu verfallen und keine Überreaktionen zu zeigen. Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie kontrollieren können. Jeder Abschwung birgt eine Chance, und man muss schnell herausfinden, wie diese aussieht.

Würden Sie in zukünftigen Abschwüngen etwas anders machen? Und was würden Sie anderen raten, die zum ersten Mal durch eine Rezession gehen?

Nachdem ich mehrere Abschwünge durchlebt habe (einschließlich des bereits erwähnten Dotcom-Crashes, der Finanzkrise 2008/09, des Covid-Ausbruchs 2020 und der Nachwirkungen), kann ich eines mit Überzeugung sagen: Jeder Abschwung ist anders und jeder bietet Führungskräften die Chance, etwas dazuzulernen. Ich bin ein großer Verfechter davon, aus vergangenen Erfahrungen zu lernen und dieses Wissen auf neue Situationen und Szenarien anzuwenden. Da die weltweite Pandemie uns vor gerade einmal drei Jahren überrollt hat, hat mir diese Phase einige wertvolle, aber auch eindrückliche Lektionen vermittelt, die mir nach wie vor präsent sind.

Mein Rat an Erstbetroffene ist: Wenn die Dinge aus dem Ruder laufen, nehmen Sie es nicht persönlich und lassen Sie sich und Ihre Karriere nicht davon bestimmen. Ganz gleich, wie aussichtslos eine Situation erscheint, denken Sie daran, dass alles vorübergeht. Bleiben Sie realistisch, aber schöpfen Sie Kraft aus einer positiven Einstellung.

Glauben Sie, dass sich Unternehmen im Voraus auf solche Situationen vorbereiten können? Ist es wichtiger, proaktiv zu handeln oder angemessen zu reagieren?

Absolut. Es gibt ein altes Sprichwort, das besagt: „Das beste Wetter, um ein undichtes Dach zu reparieren, ist ein sonniger Tag.“ Denken Sie mal kurz darüber nach. Wenn es tatsächlich Ihre Aufgabe wäre, wie einfach wäre sie? Es ist warm, bequem, Sie haben beste Sicht und ausreichend Zeit. Es ist noch kein Schaden entstanden. Es werden keine schlechten Entscheidungen aus Hektik getroffen. Es werden keine Abkürzungen genommen. Sie können sich die Zeit nehmen, es richtig zu machen.

Anders ist es beim Planen für einen Abschwung während einer Boom-Phase auch nicht. Sie entwickeln einen Notfallplan mit verschiedenen Modellen. Sie analysieren Preisstrategien und spielen Was-wäre-wenn-Szenarien durch. Sie überprüfen Ihre Personalmodelle, um festzustellen, ob Anpassungen erforderlich sind. Sie bauen möglichst viele Kontakte bei Ihrer Kundschaft auf. Auf diese Weise haben Sie proaktiv weit im Voraus einen Plan für schwierige Zeiten entwickelt.

Das ist aktives Handeln, und ich bin fest davon überzeugt, dass dieser Ansatz der richtige ist. Es hat mir und meinen Organisationen stets gute Dienste geleistet. Tatsächlich sind wir sowohl bei Norwell als auch bei GreenPages während Wirtschaftsflauten gewachsen. Als Covid aufkam, waren wir bei GreenPages vorbereitet. Wir haben schnell gehandelt, um unseren Kunden zu helfen, Optimierungsmaßnahmen zu implementieren, um Kosten aus dem Unternehmen zu nehmen – indem wir unnötige Technologiekäufe vermieden und bestimmte Dinge eliminiert haben, die keinen Wert lieferten.

Ihrer Meinung nach – was ist das untrügliche Zeichen dafür, dass eine Rezession bevorsteht?

In unserer Branche und aus meiner Perspektive als CRO schaue ich über die Überschriften der Finanzpresse hinaus auf Frühindikatoren. Beispielsweise verfolgen wir sorgfältig unsere Vertriebszyklen und Aktivitäten. Verlängern sich diese? Außerdem betrachten wir Erfolgsquoten sowie den Vergleich von Auftragseingang zu Abrechnung. Und wir achten auf andere Signale. Zum Beispiel: Habe ich das Gefühl, dass meine Einkäufer zögern? Werden mehr Unterschriften benötigt? Gehen mehr Projekte ins Ausschreibungsverfahren? Fordern sie mehrere Projektvarianten an? Werden Projekte komplett storniert? Kürzen unsere Kunden ihren Serviceverbrauch oder reduzieren sie internes Personal usw.?

Das Staffing in der Branche ist ein großartiger Frühindikator. Wir sehen zum Beispiel derzeit große Entlassungswellen in der Tech-Branche. Glücklicherweise beobachten wir aktuell keine Abschwächung der Aktivitäten – im Quartals- und Jahresvergleich sehen wir deutliche Verbesserungen. Aber, wie jeder CRO weiß: Diese Aktivität muss sich auch in Aufträgen und Umsatz widerspiegeln.

Wie beurteilen Sie den aktuellen Zustand unserer Wirtschaft? Gibt es etwas, worauf Sie sich vorbereiten oder das Sie jetzt erwarten?

Trotz der aktuellen Unruhe bin ich ein positiver Denker und insgesamt weiterhin durchaus optimistisch – sowohl für unsere Wirtschaft als auch für meine Branche, die Technologie. Wurde Big Tech in den letzten sechs bis neun Monaten zurückgeworfen? Ja, ohne Frage. Aber wenn Sie Microsoft, Amazon, Google, Salesforce und andere betrachten, sprechen wir von echten Schwergewichten, den bestgeführten Unternehmen der Welt. Sie werden neu ausrüsten, sich neu aufstellen und reagieren – und sie werden gestärkt und noch besser positioniert aus dieser Phase hervorgehen.

Unterdessen bleibt bei GreenPages die Kundennachfrage nach unseren Cloud-Computing- und Cybersicherheitsdiensten hoch. Unternehmen aus allen Branchen sind weiterhin von unterschiedlichsten Arten bösartiger Bedrohungen betroffen. Sie wissen, dass sie weiter in Sicherheitslösungen und -dienste investieren müssen – um ihre Daten und Anwendungen, ihre Kunden und Mitarbeitenden zu schützen.

Bezogen auf GreenPages haben wir schon vor fast einem Jahr mit der Vorbereitung auf eine mögliche Abschwächung begonnen und sind so gut vorbereitet, wie wir nur können. Mein Chef, CEO Ron Dupler, ich selbst und andere Mitglieder unseres Führungsteams haben bereits mehrere Abschwünge erlebt und Notfallpläne für das kommende Jahr entwickelt – je nach Szenario, das eintreten könnte. Eine Sache, die wir nicht gekürzt haben, sind Investitionen in unsere Mitarbeitenden, das Fördern und Ausbauen unseres Führungsteams.

Basierend auf Ihren Erfahrungen und Erfolgen: Was sind die fünf Dinge, die ein Unternehmen tun sollte, um erfolgreich durch wirtschaftlich schwierige Zeiten zu steuern?

1. Fokussiert bleiben – Lassen Sie sich und Ihr Unternehmen nicht von Dingen ablenken, die außerhalb Ihrer Kontrolle liegen. Sollten die Herausforderungen im Jahr 2023 zunehmen – was wahrscheinlich ist – unternehmen Sie nichts Überstürztes in Bezug auf Ihre Geschäfts- oder Vertriebsstrategie. Passen Sie diese selbstverständlich nach Bedarf an, das ist logisch. Aber Zeit und Energie in Sorgen über Unkontrollierbares zu investieren, ist wie Treibsand.

Im Laufe meiner Karriere konnte ich nicht nur mehrere Abschwünge überstehen, sondern mein Geschäft, mein Team oder meine Organisation in schwierigen Zeiten sogar ausbauen. Ich habe dies erreicht, indem ich kreativ war und mich darauf konzentriert habe, neue Angebote zur Marktreife zu bringen, die tatsächlich Budget schaffen.

Bei GreenPages sind das unter anderem Leistungen zur Steuerung der IT-Ausgaben, wie Enterprise Expense Management oder Telekommunikationskostenmanagement. Weitere Beispiele sind Services, die sich mit dem Phänomen „Schatten-IT“ befassen und sicherstellen, dass Kunden nicht für unnötige oder doppelte Technologien bezahlen, beziehungsweise dabei unterstützen, eine gute „Hygiene“ beim Abschalten alter Technik einzuhalten und gegebenenfalls Lieferantenverträge neu zu verhandeln.

2. Technologie und Talente weiterentwickeln – Schwächere Wirtschaftsphasen haben sich als ideale Zeit erwiesen, Innovationen voranzutreiben und großartige Talente zu gewinnen, die in Boomzeiten schwer zugänglich wären. Der Wettbewerb um Fachkräfte ist in diesen Phasen geringer. Wir sind derzeit sehr aktiv im Bereich Buy-Side M&A und verfolgen genau dieses Ziel. Wir konzentrieren uns darauf, in unsere Teams und Fähigkeiten zu investieren, um unseren Kunden und dem Markt mehr Wert zu bieten.

3. Produkte/Dienstleistungen an Geschäftsergebnissen ausrichten und sicherstellen, dass sie Kostenoptimierung unterstützen – Als ich 2009 die Leitung von Corporate IT Solutions übernommen habe, steckten wir mitten in der Finanzkrise. Wir fokussierten uns darauf, unsere Managed Services und Hosted Applications für kleine und mittlere Unternehmen bereitzustellen und sie beim Übergang in die Cloud zu begleiten. Unser Wertversprechen: bessere Geschäftsergebnisse und Innovationen liefern zu können und gleichzeitig die Effizienz zu steigern sowie Kosten zu reduzieren. Das ist enorm bedeutend, denn jede Firma – unabhängig von der Branche – muss in der Lage sein, ihren Kundenservice zu verbessern, Prozesse effizienter zu gestalten und Investitionsausgaben zu senken.

4. Stellen Sie sicher, dass Sie ein vielfältiges Portfolio an Produkten und Dienstleistungen haben – Setzen Sie nicht alles auf eine Karte mit nur einer Geschäftssparte. Sorgen Sie für operative (OpEx) und investive (CapEx) Angebote. Wir haben eine Tradition, vorausschauend zu investieren. Zum Beispiel von unserer Entwicklung von der Komponentenbeschaffung zu einem Value Added Reseller (VAR), zum Systemintegrator, zum Managed Service Provider (MSP), zum Cloud Service Provider (CSP), hin zu Cybersecurity und jetzt GitOps – dabei ist uns stets gelungen, die Brücke zwischen neuen Technologien und unseren bewährten Produkten zu schlagen. Das ist entscheidend, um unseren Kunden echten Mehrwert zu bringen. Es ist außerdem wichtig, vertikale Märkte wie den öffentlichen Sektor, Gesundheit, Biotechnologie, Einzelhandel und Finanzdienstleistungen aufzubauen.

5. Schnell scheitern – Das ist etwas, womit wir uns als Führungskräfte befassen müssen. Es ist entscheidend zu verstehen, wann und wie man den Kurs ändert, wenn ein Projekt, Produkt oder eine Geschäftssparte keinen Erfolg hat und keinen Marktzugang findet. Ich habe in der Vergangenheit mehrfach erlebt, dass wir versucht haben, in einen neuen adressierbaren Markt einzutreten, und festgestellt haben, dass dieser nicht zu uns gepasst hat. Die Verkaufsstrategie war anders und/oder die Zielgruppe war anders. Es ist wichtig, das zu erkennen und die Richtung zu ändern.

6. Zuhören und ehrliche Gespräche mit Kunden führen – Es ist erstaunlich, wie viele Unternehmen dies nicht zur Priorität machen. In einer Rezession spüren Ihre Kunden oft dieselben Herausforderungen und erhalten neue Vorgaben von ihren Vorständen und Investoren. Sie sollen mit weniger Ressourcen mehr erreichen und dennoch die Servicequalität halten. Nur durch häufige und ehrliche Gespräche über ihre Situation und das Verständnis ihrer geschäftlichen Anforderungen können Sie echte und messbare Geschäftsergebnisse liefern.

Wenn das gelingt, können Sie nicht nur Ihre Empathie und Reaktionsfähigkeit zeigen, sondern auch beweisen, dass Sie ein echter Geschäftspartner sind. Es ist entscheidend, die Bereitschaft zu demonstrieren, zuzuhören und die Probleme wirklich zu verstehen, um gemeinsam Lösungen zu finden. Gegenseitig flexibel zu bleiben, um die Krise zusammen durchzustehen, zahlt sich langfristig aus und stärkt die Beziehung zu den Stakeholdern.

Die Pandemie war für uns ein gutes Beispiel dafür. Viele unserer Kunden brauchten Hilfe und waren in jeweils einzigartigen, aber ähnlichen Situationen. Wir haben uns um sie versammelt und gemeinsam Optionen entwickelt, die Ausgaben zu kontrollieren und/oder zu reduzieren, waren flexibel bei Vertragsbedingungen und unser Hauptziel war es, als Partner gemeinsam durch die Krise zu gehen. Das war der Schlüssel zu unserem Erfolg und hat das Fundament für ein Rekordjahr 2020 gelegt.

Können Sie einige häufige Fehler nennen, die andere Unternehmen in schwierigen Zeiten machen? Worauf sollte man achten?

• Kürzungen nicht früh genug vornehmen. Hoffnung ist keine Strategie; Datenbasierung ist essenziell.
• Nicht schnell genug auf Marktsignale reagieren. Trends frühzeitig erkennen. Auch hier spielt der Umgang mit Daten eine entscheidende Rolle für den Erfolg.
• Den Fokus verlieren. Es ist einfach, schlechtem Geschäft nachzujagen oder zu viele Dinge auf einmal zu versuchen. Ruhe und Konzentration sind das A und O.

Was ist Ihrer Meinung nach die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft in herausfordernden Zeiten?

Für mich als Unternehmensleiter ist es ohne Frage am wichtigsten, die Unternehmenskultur zu schaffen und zu pflegen. Diese baut man durch Vertrauen auf und dadurch, dass man immer wieder beweist, verlässlich zu liefern und gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Unser Teamgeist und das große Ganze machen uns stark, und diesen Gedanken treiben wir stetig voran.

Zuletzt: Gibt es positive Aspekte oder Chancen, die aus einer Rezession entstehen können? Wir möchten gern mit einer positiven Note enden!

Man hört oft von Investoren und Unternehmern, dass eine Rezession eine hervorragende Zeit ist, um ein neues Unternehmen zu gründen oder einen Kurswechsel zu vollziehen und ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung zu starten. Ich habe das gemacht und stehe daher zu dieser Theorie. Es ist selten, dass ein einzelner Faktor zum Erfolg führt. Das haben wir insbesondere beim Eintritt ins Jahr 2020 deutlich gespürt.

Wir hatten vor der Pandemie viele Investitionen in unser Unternehmen getätigt, die uns nicht nur halfen, die Krise zu überstehen, sondern sogar Umsatzrekorde im gesamten Portfolio zu brechen. Wir haben einen Vertriebskanal aufgebaut, der einen alternativen Marktzugang erlaubte und uns so von unserem Direktvertriebsmodell unabhängiger machte. Wir haben den Bereich Öffentlicher Sektor als echtes Vertikalsegment in unser Unternehmen integriert. Ebenso haben wir in neue Geschäftsfelder wie Carrier Services investiert, was unsere Fähigkeit erheblich gestärkt hat, unsere Kunden mit den Herausforderungen von "Work from Anywhere" zu unterstützen.

Unsere Investitionen im Bereich FinOps halfen unseren Kunden, Kosten in der Public Cloud zu kontrollieren und den Wechsel von CapEx zu OpEx selbstbewusster und schneller zu meistern. Unsere Investitionen in SalesOps halfen, die extrem schwierigen Herausforderungen in der Lieferkette zu bewältigen. Dazu gehörten Investitionen in Backend-Systeme, die eine bessere Planung und Reaktion auf interne Unternehmensentwicklungen ermöglichten. Eine Patentlösung oder ein Wundermittel habe ich in der Wirtschaftswelt jedoch nie gesehen.

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