Amie Teske su come trasformare una buona squadra di vendita in una eccellente

Negli ultimi 24 anni ho lavorato principalmente nelle vendite dell’Health IT/Tech e nella leadership aziendale. Ventidue anni fa, dopo qualche anno passato in trasferta implementando software—anche durante il Y2K—sono passata alle vendite perché sembrava divertente. Le persone nelle vendite erano molto simpatiche, e mi piacevano le cene, i drink, le conferenze e le risate. Come si può non apprezzare tutto ciò?

Col tempo sono rimasta nelle vendite perché mi piaceva aiutare le persone, guidarle, costruire una rete e creare legami. Inoltre, ho dimostrato di essere brava, quindi anche dal punto di vista economico non era male. Ho una curiosità insaziabile praticamente per tutto; scoprire i bisogni di un cliente e aiutarlo a risolverli era esattamente ciò che faceva per me.

Ora sto restituendo qualcosa a coloro che ancora lavorano nel settore condividendo ciò che ho imparato e continuo a imparare, per aiutare la comunità più ampia a migliorare ogni giorno. Voglio che possano innamorarsene quanto me.

Ho letto una volta un articolo in cui uno psicoanalista ed etnografo di nome G. Clotaire Rapaille descriveva l’archetipo del venditore di successo come un "perdente felice". In altre parole, è qualcuno che vede il rifiuto come una sfida stimolante. Penso che sia vero per me. Non mi offendo facilmente davanti a un “no” e l’ho sempre vissuto come un feedback informale che mi spinge ad imparare e migliorare.

Il continuo apprendimento, nel tempo, ha affinato le mie competenze nelle vendite e nella leadership. Guardando indietro, realizzo che non era solo il brivido e l’ambiente della professione che amavo, ma anche l’apprendimento e il feedback che ricevevo lungo il cammino. Amo imparare cose nuove, ma solo da più grande ho capito la connessione tra il mio amore per l’apprendimento e il successo nelle vendite.

Nel profondo sono una ribelle, quindi penso che vendere e generare crescita fosse sempre il mio destino. Il modo in cui lo facevo allora e ciò che so oggi sono un grande valore aggiunto nella consulenza. Capisco i ribelli e comprendo la necessità e la forza della pianificazione e dell’operatività.

Può condividere una storia interessante o divertente che le è capitata nella sua carriera finora? Qual è stata la lezione o l’insegnamento? 

Domanda difficile! Le vendite sono una sfida, ma anche molto divertenti. Ho tantissime storie interessanti. Che ne dice di due?

Da individual contributor sono passata prima alla leadership delle vendite e poi alla direzione aziendale in 24 anni. Solo quando ho iniziato a lavorare in proprio e a consigliare e ricercare i bisogni delle vendite ho imparato questa lezione sorprendente: un team di vendita non è solo uno strumento per raggiungere un risultato numerico, è una strategia di crescita e un mercato a sé. Devono essere coinvolti e motivati ad agire, proprio come un tipico "cliente".

Se lo avessi capito pienamente e avessi operato da questa prospettiva, avrei ottenuto molto di più di quanto già sono riuscita a raggiungere nella mia carriera nelle vendite.

La lezione? Come leader delle vendite, non passare tutto il tempo a rendere operativa la tua squadra, coinvolgila. Il miglioramento nelle performance è geometrico.

I professionisti delle vendite sono molto simili agli atleti professionisti. Si allenano costantemente e hanno bisogno di essere mentalmente coinvolti e motivati per ottenere il meglio. Le vendite sono un ruolo ad alta pressione e stress. La loro forza mentale è un fattore enorme per ottenere risultati superiori alla media. Sono la tua più grande e migliore strategia di crescita perché hanno in mano le redini del tuo successo. Devono giocare sempre al massimo delle loro capacità.

Forse più che una storia è una prospettiva interessante, comunque importante per quei responsabili vendite che non hanno mai (o l’hanno appena fatto) assunto un ruolo di leadership in cui ci si trova a “vendere” la propria azienda a un potenziale investitore.

Quando affronti un “processo”, ci sono molte ore extra oltre al tuo lavoro quotidiano. Il trucco è come fare quello e il tuo lavoro quotidiano. Ho dei consigli su questo, ma li condividerò un altro giorno.

Il private equity è un ecosistema affascinante. Lavorano tantissime ore e sono eccezionali con i numeri. Non solo: gli investment banker che supportano una compravendita sono maestri nell’arte e nella finezza delle presentazioni strategiche. A volte, sembrava Broadway che incontra la NASA.

Ho passato molto tempo a prepararmi, come si farebbe per qualsiasi grande opportunità di vendita, ma ciò che ho imparato è che bisogna essere estremamente chiari sulla metrica che fornisce una prova visiva delle prestazioni di vendita che porta alla crescita. In altre parole, qual è il denominatore comune che indica il progresso.

La lezione per ogni leader commerciale è la seguente: Conoscere la metrica vitale per misurare le prestazioni di vendita, quella che guida il successo finale, non è importante solo per il tuo successo personale, ma, durante un “processo”, ti aiuta a comunicare un messaggio conciso con sicurezza.

Ho visto la conversazione di vendita andare in entrambi i sensi in queste situazioni, e sono stato io stesso l’idiota balbettante che spiegava le prestazioni e la crescita in modo troppo articolato. Conosci la tua metrica vitale di performance. Aiuta a trasmettere la sicurezza necessaria. Collegare i pagamenti delle commissioni di vendita a questa metrica aiuta anche.

E come leader commerciale, durante un “processo” il tuo funnel verrà sezionato in cento modi diversi ed è per questo che si parla di "funneloscopia". Grazie alla mia collega, Julie, che ha inventato questa parola, durante un processo che abbiamo vissuto insieme.

Stai lavorando a nuovi progetti entusiasmanti? Raccontaci!

Sì, sto lavorando a una massiccia campagna di marketing per rilanciare la mia attività di consulenza commerciale, progettando un nuovo sito web e realizzando un curriculum per il Riconoscimento dell’Impatto come strategia di crescita delle performance di vendita 3X. Che è un modo elegante per dire: Leader commerciali, coinvolgete il vostro team, imparate a conoscerlo, riconoscetelo dando enfasi all’impatto e alla differenza che fanno nel mondo.

Ora la ricerca dimostra un enorme aumento delle prestazioni quando si riconoscono e si valorizzano i "atleti delle vendite" per il loro impatto, per mettere la loro mente nella giusta condizione. Il curriculum sarà sintetico ma fornirà un modo potente per qualsiasi leader commerciale.

Ancora, i professionisti della vendita sono come atleti. Devono avere la giusta mentalità per ottenere risultati superiori. Far sì che la loro mente sia pronta è il compito difficile del leader delle vendite. Se i leader commerciali gestiscono invece di guidare, passano troppo tempo a orchestrare il business o in riunione, trascurano il potenziale esponenziale che esiste in ciascun membro della loro squadra. È un lavoro instancabile. Ma ne vale la pena, sia per i tuoi risultati di vendita che per la tua eredità di leadership.

Al momento aiuto i leader commerciali in modo personalizzato e curato, ma questo non è scalabile. Lo sto trasformando in un formato digitale che chiunque potrà seguire e da cui potrà trarre beneficio.

Nessuno di noi può raggiungere il successo senza un po’ di aiuto. C’è qualcuno a cui sei particolarmente grato?

Dio per primo, sempre. Oltre a Lui, tantissimi! Credo profondamente che sia il tuo team a meritare tutti gli applausi per i tuoi successi. Circondati di un team di serie A e sfrutta il loro incredibile potenziale per decollare verso un’altra galassia.

Più direttamente, sono grato a Rick Pleczko. Mi ha introdotto nel mondo del private equity dove ho potuto avere successo e trarre benefici economici, che mi hanno messo nella posizione di rilanciare la mia attività di consulenza commerciale, dove spero di aiutare molte persone nelle vendite dando loro valore per primi.

Ho lasciato il mondo aziendale a gennaio 2017 e ho fondato Topline Advisory. Ho fatto networking nella comunità di start-up di Kansas City e ho collaborato regolarmente con una di queste per alcuni mesi.

Dopo quell’esperienza, ho incontrato symplr, la potenza del software aziendale per la gestione operativa sanitaria. Volevano un dipendente a tempo pieno mentre io volevo essere un consulente. Abbiamo "ballato" per qualche mese, ma alla fine ho ceduto e sono entrato come Senior Vice President of Sales. Rick aveva una tesi solida per il business, qualcosa che non avevo mai visto né sentito prima. Avevo visitato moltissime fiere Health IT, e sembrava che tutte le aziende fossero solo una variante della stessa cosa. Volevo qualcosa di diverso e Rick aveva una visione forte oltre al supporto del private equity per realizzarla.

All'epoca non avevo idea di cosa fosse davvero il private equity. È stato effettivamente un giro sulle montagne russe. Avevo lavorato per aziende private e pubbliche, ma mai per una di proprietà di fondi di private equity. Ho imparato molto e c’era un potenziale enorme se sei disposto a lavorare sodo. Ci sono pro e contro, ma ora so molto di più quindi sono meglio preparato.

Puoi raccontarci la tua esperienza nella guida di team di vendita? Quanti anni di esperienza hai, e di che dimensioni erano i team?

Guidare un team di vendita è esaltante e terrificante allo stesso tempo. Sono grato ai miei leader che mi hanno dato la possibilità di capire come farlo al meglio. Il fatto che io sia arrivato fino a qui è un po' fortuna, un po' abilità, molta determinazione e tanta ignoranza all'inizio.

So che è un cliché, almeno nel mondo delle vendite, che un grande professionista delle vendite non diventa necessariamente un grande leader delle vendite. Anche se è molto vero, penso che ci sia un tasso di insuccesso sfortunato e prevenibile quando le persone fanno questo passaggio. Non ho trovato dati pubblicati che indichino quale sia la percentuale, ma credo sia alta.

Personalmente, credo che uno dei principali fattori che contribuiscono al fallimento sia la leadership. I responsabili delle vendite non si impegnano o non fanno coaching ai nuovi responsabili delle vendite per favorire il loro successo. È più un “Ehi, congratulazioni, chiamami se hai bisogno di qualcosa.” Lo so perché l'ho fatto anch’io e mi sono scusato con quella persona innumerevoli volte per la mia negligenza, una volta che ho capito che la mia stessa leadership era il problema principale. Ora vedo questo problema ovunque vada.

Guido team di vendita da 15 anni nell’industria Health IT/Tech. I miei team sono stati regionali, nazionali, specialistici e globali. Ho guidato un team di vendita di appena due persone fino a gruppi di 175. Quest’ultimo include vendite esterne, interne, canale, ingegneria delle vendite, gestione delle soluzioni e customer success.

Le tipologie di vendite sono state sia transazionali che enterprise, ma principalmente nel settore enterprise. Tutte le opportunità hanno un certo grado di difficoltà, ma le vendite enterprise sono le più complesse. Ironia della sorte, ho scoperto che anche le trattative transazionali sono complesse, ma la complessità è più interna, dovendo navigare nella strategia di un accordo enterprise più ampio.

In poche parole, non si sopravvive nelle vendite di software senza un team—sia il proprio team che quello dei colleghi che compongono il team di account. Comunicazione, collaborazione, gestione dei conflitti, compassione, fiducia in se stessi e tutte le altre qualità che definiscono un leader moderno e dotato di intelligenza emotiva sono ingredienti del successo.

Cosa pensi renda grande un team di vendita? Quali punti di forza o caratteristiche cerchi di coltivare?

Alto coinvolgimento. Punto. Un forte coinvolgimento rende grande un team di vendita. Se hai quello, hai già soddisfatto molte altre componenti fondamentali.

Un team di vendita di alto livello è attivamente coinvolto. Ma arrivarci, e poi mantenerlo, richiede impegno. Gli studi dimostrano che ottieni il 25% dell’impegno delle persone grazie allo stipendio; il compito del leader è ottenere il restante 75%.

Un team di vendita ha bisogno di tre elementi fondamentali per essere coinvolto: 1) Chiarezza 2) Semplicità 3) Certezza. Devi mantenere tutti questi elementi attivi. È difficile costruirli e mantenerli, ecco perché è fondamentale un grande leader delle vendite. “Certezza” è il più nebuloso dei tre. Come si crea un senso di certezza nelle persone, affinché si impegnino al massimo? Serve più di uno stipendio competitivo e di un piano incentivi. Qui entrano in gioco le ultime ricerche sul riconoscimento dell’impatto e l’apprendimento dai migliori allenatori sportivi e leader rinomati.

Un team di vendita altamente coinvolto suggerisce anche che le persone nel team siano adatte al ruolo. Questo riguarda la seconda parte della tua domanda, a cui rispondo in ottica di selezione. Perché? Perché molte di queste qualità o caratteristiche non si possono insegnare, o è davvero difficile farlo. Quindi è meglio assumere già ciò di cui hai bisogno.

Quando assumi cerchi integrità, compassione, curiosità, sicurezza, propensione all’azione, disciplina, mente strategica, mentalità di squadra, insieme a una mentalità di crescita e di sviluppo personale. Sanno anche perché hanno successo e cosa li ha portati al successo.

Infine, le prove. E questa è la parte finale che crea l’illusione per molti responsabili delle assunzioni. Quando cerchi le prove, non devi guardare solo alle cose ovvie sul loro curriculum. Sì, vuoi vedere i risultati raggiunti con numeri e dati, ma questa è solo una parte della loro storia. Vuoi trovare evidenza che incarnano le abilità, le qualità e la cultura di cui hai bisogno e che hai. È difficile capirlo da un curriculum, quindi la ricerca e l’analisi da parte tua sono fondamentali.

Una volta che hai costruito la tua squadra vincente, tenendo a mente questi punti di forza e queste caratteristiche, una delle strategie di coinvolgimento intenzionale consiste nell’attivare la motivazione del team. La buona notizia è che esiste un modo assolutamente semplice, confermato dall’esperienza e supportato dalla ricerca, per motivare la mentalità del team. È un moltiplicatore di forza. È quel riconoscimento dell’impatto di cui parlavo prima.

Come in ogni reparto, ci possono essere tante qualità, debolezze e personalità diverse. Come gestisci questa diversità su base individuale? Esiste un motivatore universale?

La verità è che non puoi motivare nessuno, puoi solo capire cosa li motiva e poi aiutarli ad ottenerlo.

Ho metodi molto semplici per aiutare i responsabili delle vendite a scoprirlo.

Ognuno avrà motivazioni diverse perché siamo tutti differenti. Tuttavia, i concetti usati per stimolare i meccanismi psicologici interni di ciascuno sono simili.

Detto ciò, una volta che sai cosa li motiva, allora la risposta è sì.

Una delle migliori citazioni che aiuta a spiegarlo è di Oprah, che dice: “Le persone vogliono solo essere viste, essere ascoltate e comprese.” L’ha detto parlando di tutte le interviste che ha condotto. Anche le persone più in vista, dopo un’intervista chiedevano: “È andata bene?”

Il fattore motivante fondamentale per tutti noi, al di là di qualsiasi diversità, è la validazione e il riconoscimento. E no, non ci sono premi di partecipazione, né si tratta solo di un semplice complimento. C’è un modo giusto di agire per avere il massimo effetto.

Devi anche concentrarti sulla responsabilità. Celebrare le performance senza pretendere responsabilità verso un’alta performance mantiene ogni obiettivo fuori portata.

Le vendite sono piene di stress e ansia. La ricerca intenzionale dell’engagement, per una mentalità forte e coinvolta, non è opzionale. È un requisito per un team di vendita orientato agli alti risultati.

Quindi sì, esiste un fattore motivante universale. E quando è applicato bene, è una mossa potente e un moltiplicatore di performance nelle vendite.

Quali strategie hai provato per aumentare motivazione, coinvolgimento e produttività? C’è stata un’azione che si è dimostrata la più efficace?

Ne ho provate molte. Credo che molte siano ancora valide per incrementare le vendite. Ma sì, esiste un’azione "più efficace".

Solo dopo aver lasciato il mondo aziendale e aver iniziato a studiare le aree in cui i team di vendita faticano di più, sono riuscita a dare un nome alla pratica più efficace. Ricerche recenti ora confermano il suo impatto positivo sulle performance.

Per abbreviare, la chiamo Riconoscimento dell’Impatto. Si tratta tutto di un coinvolgimento 1:1 con i singoli membri del tuo team. Due azioni principali:

1. Capire ciò che li motiva a livello personale (non solo cose superficiali e ovvie, ma quelle più profonde) e sfruttare questa motivazione come carburante per ottenere risultati migliori. Cambia prospettiva: concentrati su ciò che desideri PER loro, non da loro.
2. Cerca attivamente e individua l’impatto che hanno generato attraverso il loro lavoro e riconoscili per questo. Può sembrare poco concreto, ma ti assicuro che non lo è affatto.

Nota: qui c’è una questione di autoillusione da evidenziare. Se parli con chi lavora nelle vendite, diranno di ricevere poco riconoscimento dalla leadership. Se parli con i responsabili delle vendite, dicono di riconoscere le persone. Tutto questo per dire che la questione ha bisogno di essere affrontata.

Ecco un esempio che ho sentito recentemente. Durante una cena, in occasione di un viaggio premio in una località tropicale per i venditori che avevano superato gli obiettivi l’anno precedente, uno di loro si è messo in mostra esprimendo pubblicamente il suo disappunto per il fatto che il responsabile delle vendite non lo riconosce mai. Certo, forse c’era anche l’influenza dell’alcol. Ma a volte è proprio in quei momenti che emerge la verità. È ironico perché lui aveva guadagnato il viaggio, quindi apparentemente stava già ricevendo un riconoscimento, giusto? Il che sottolinea ulteriormente il problema che stiamo affrontando.

Chi lavora nelle vendite ha bisogno di riconoscimento, non solo per ottenere un aumento di prestazioni del 3x, ma per la sicurezza, la forza mentale e la resilienza. I grandi eventi annuali non bastano. Qui entra in gioco l’importanza della costanza di una pratica come il riconoscimento dell’impatto.

Altri modi in cui ho cercato di aumentare motivazione, coinvolgimento e produttività includono:

• Una persona di fiducia incaricata di ascoltare la squadra e riferire, assicurandosi che i loro bisogni e desideri dinamici venissero affrontati da me personalmente o in riunione di gruppo.
• Happy hour
• Spin-the-Wheel per aprire la riunione settimanale del team. Il nome scelto deve raccontare la storia di una trattativa attiva nella propria pipeline. Così può raccontarsi, riceve aiuto dal gruppo e inoltre si fa anche formazione trasversale.
• Promemoria sui valori durante ogni riunione del team il venerdì. Mi fido di Jack Welch: “Ripeti finché non ti viene la nausea.”
• Manifesti a mostrare in modo chiaro e rumoroso i valori che supportano il loro successo e il business
• Viaggi premio
• Bloody Mary e Mimose nell’ultimo giorno del trimestre
• Ho creato una volta una compilation con le canzoni preferite dal team. La facevo ascoltare mentre i colleghi entravano alla riunione del venerdì. Abbastanza eclettica, ma divertente ed energizzante.
• Ho assegnato a ciascuno del mio team un Avatar famoso e una nota personale che spiegava perché secondo me incarnava le caratteristiche vincenti di quella persona. Ho stampato la lettera e l’ho fatta trovare in camera d’albergo al loro arrivo al convegno. Un modo per aumentare la loro sicurezza, mostrare la mia fiducia in loro e augurare buona fortuna alla conferenza.
• Ho lasciato molto spazio per la leggerezza nelle mie riunioni. Mantenevo il focus, ma lasciavo che il team gestisse il clima. L’agenda c’era sempre, ma la riunione era loro.
• Aspettative chiare. Ad esempio, meno del 20% del tempo deve essere dedicato ad attività non di vendita. Se qualcuno sfora, mi aspetto che venga a parlarne con me. Se è un problema di processo, me ne occupo io per risolverlo. L’obiettivo era essere duri sul processo, non sulle persone.

Ecco un esempio di coinvolgimento a livello di gruppo. Avevamo appena integrato un altro team di vendita nel mio. Il cambiamento organizzativo aveva creato qualche turbolenza culturale e dei pensieri negativi stavano compromettendo le performance. Gran parte del team era sotto le aspettative per il trimestre. Ho lanciato un blitz ogni settimana di settembre. Tutti raccoglievano la chiamata e passavamo in rassegna le migliori trattative di ognuno, che doveva fornire un riassunto breve ma brillante, spiegare i prossimi passi, e io intervenivo con suggerimenti, così come gli altri colleghi. 

Era più incentrato su cosa io/noi potessimo fare PER ciascun commerciale piuttosto che su cosa mi servisse DA loro (come accade abitualmente nelle deal review settimanali). C’è una grande differenza di energia nel team quando ragioni così. Non ho mai visto così tanta motivazione e prestazione in un team in un solo mese. Abbiamo raggiunto il nostro obiettivo quel trimestre. Ricordo ancora una delle responsabili vendite del mio team che disse: “È stato incredibile!”

Al di là di tutto questo, la cosa che più di tutte ha motivato il team è stata il coinvolgimento 1:1 e il coaching, con enfasi su quello che oggi chiamo riconoscimento dell’impatto come fattore x.

Col senno di poi, sono state le conversazioni 1:1, il conoscere personalmente il mio team, il prestare attenzione ai loro punti di forza e applaudire il loro impegno e impatto nel contesto dei loro desideri, bisogni e aspirazioni. E, lavorando dal punto di vista di cosa posso fare PER loro e non aspettandomi continuamente qualcosa DA loro. È come oro puro.

Infatti, mi viene in mente una citazione di Zig Zigglar, che diceva: "Puoi avere tutto ciò che vuoi nella vita se semplicemente aiuti abbastanza altre persone ad ottenere ciò che vogliono loro."

Credo lo abbia detto nel contesto della vendita al cliente, ma è altrettanto importante quando si guida un team di vendita affinché diano il meglio di sé per il cliente, per loro stessi e sì, anche per l’azienda.

Quel cambio di prospettiva cambierà radicalmente in meglio la performance di un team di vendita.

Nota: So che ci sono persone che dicono "Sì ma, Amie, quella strategia di coinvolgimento personale non è scalabile. Il mio team di vendita è troppo grande.” Quello che rispondo loro è: se credi di avere ragione, allora hai ragione. A dire il vero, questa è una scusa. Se hai un team di vendita numeroso, ti richiederà solo più tempo, ma è comunque possibile. E ci sono modi per scalare questo approccio quando hai molti team e un leader per ciascuno.

La buona notizia è che hai un partner per aiutarti nell’esecuzione, ma ciò non ti solleva dalla responsabilità. Se sei il capo, allora sei il punto di riferimento, e il tuo feedback avrà molto più peso. Quindi non staccarti e non delegare questa parte. "Guarda mamma, senza mani" è un approccio sbagliato e non funzionerà in questo caso. Non ho mai detto che questo lavoro sia facile, ma è necessario se vuoi essere un leader forte e intelligente dal punto di vista emotivo di un team di vendita ad alte prestazioni.

Puoi raccontarci un momento in cui il tuo team di vendita ha superato gli obiettivi prefissati? Quanto oltre siete andati e com’è stato per tutti?

Sì. Forse qui gioco un po' facile, ma vale la pena raccontare la storia perché dimostra come semplici mosse possano generare enormi cambiamenti.

Ero appena stata nominata Senior Vice President of Sales a giugno. Il team commerciale era composto da sei persone, tutte in ruoli di vendita esterna tranne una persona dedicata al supporto vendite interno. Tutti e cinque i venditori esterni erano responsabili di prospecting, demo, negoziazione, chiusura e gestione del cliente. I clienti erano 1.200. La maggior parte delle vendite derivava da vendite di espansione. Nessuno aveva una quota definita. Il problema principale era riuscire a gestire tutte le richieste in entrata. Un bel problema da avere, vero?

Insieme, il team ha realizzato una crescita anno su anno del 40% in soli sei mesi.

Come ci siamo riusciti? Prima di tutto, mi sono presa un paio di settimane per ambientarmi, ascoltare e imparare. Poi ho inserito un po’ di rigore e responsabilità attraverso riunioni settimanali di team e 1:1 per discutere le opportunità chiave e i colli di bottiglia che impedivano la piena focalizzazione sul commerciale.

Ognuno aveva punti di forza diversi. Due avevano il DNA giusto per la vendita esterna, gli altri no. Si trattava di spostare un po’ le responsabilità e alleggerire alcuni compiti di customer success. Ho spostato due persone nei ruoli di demo perché erano eccezionali in quello ma avevano molte difficoltà a gestire il volume di richieste in entrata dai clienti, lasciandone spesso molte inevase. Ho anche assunto un nuovo venditore "purosangue." 

Infine, mi sono presa in carico un territorio dopo che un altro rappresentante ha lasciato, mentre strutturavo una nuova organizzazione e definivo le risorse necessarie per migliorare la copertura per l’anno successivo.

Il successo genera altro successo. L’energia e lo spazio che tutto ciò ha creato hanno permesso di proseguire e introdurre ulteriori cambiamenti che hanno consentito di scalare. Stai vicino alle tue persone, ascoltale davvero, apporta cambiamenti al loro fianco e insieme raggiungerete crescita e cultura "fuori misura".

Le cose grandi spesso richiedono tempo. Secondo te, qual è un lasso di tempo realistico per portare un team di vendita da buono a eccellente?

Un anno per raggiungere l’eccellenza, se consideri le esigenze di gestione del cambiamento della squadra.

È saggio non dare nulla per scontato quando si inizia in un nuovo ruolo, specialmente uno di leadership. Dedica da uno a tre mesi, a seconda delle dimensioni e della complessità del team, ad ascoltare e imparare. Puoi apportare da subito iniziative con impatto positivo (e dovresti), ma aspetterei la fine del tuo "tour di ascolto e apprendimento" prima di fare grandi cambiamenti che possono creare scossoni. A quel punto, dovresti conoscere il tuo piano, essere trasparente su di esso e iniziare a intervenire.

Per favore, non dimenticare la gestione del cambiamento. È un argomento a parte. TROPPO spesso viene trascurata, e il risultato è "da buono a peggiore" invece che il desiderato "da buono a eccellente".

Definisco la gestione del cambiamento in modo molto semplice come il lato umano del cambiamento. Devi essere preparato e avere un piano. Dovresti essere preparato su questo tanto quanto lo saresti su qualsiasi cambiamento concreto.

In base alla tua esperienza e ai tuoi successi, quali sono le cinque strategie che aiutano a trasformare un buon team di vendita in uno eccezionale?

Per prima cosa, conosci il tuo team di vendita. I team di vendita non sono semplicemente uno strumento per raggiungere dei numeri. Questa visione riduce ogni persona a oggetto invece che a individui pensanti con una vita emotiva complessa. E il modo in cui pensiamo e sentiamo determina come agiamo e ci comportiamo, incluso come coinvolgi le tue persone (o non le coinvolgi).

Proprio come conosceresti i tuoi clienti per motivarli, devi conoscere a fondo il tuo team di vendita per spingerlo avanti. Una volta fatto, avrai l’oro intellettuale necessario per influenzare la loro performance e il raggiungimento degli obiettivi.

Tieni presente, però, che devi conoscere le persone del tuo team a un livello più profondo e non solo in superficie. Ci vorrà del tempo, ma è possibile utilizzare alcuni strumenti semplici e ricorrenze che non andranno ad aggiungere ulteriori carichi di lavoro.

In secondo luogo, agisci di conseguenza. Si tratta tutto di sfruttare la leva e di avere un modo semplice per utilizzare le informazioni del punto uno come leva per la performance.

Qui, il primo passo è cambiare il tuo punto di vista: chiediti cosa desideri PER le persone, individualmente, piuttosto che ciò di cui hai bisogno DA loro. Non possiamo comandare i risultati—non ci siamo mai riusciti veramente nel lungo termine—e sicuramente non possiamo farlo nell’epoca moderna.

Per lasciare il segno, integra delle ricorrenze nelle riunioni settimanali di team, nei 1:1 e negli incontri con i clienti. Non serve fare di più. Il segreto sta nell’ancorare ogni conversazione su performance o obiettivi ai loro obiettivi.

Per esempio, in una chiacchierata con una donna del reparto vendite, ho scoperto che vuole avere successo in questo campo perché desidera scrivere la propria storia, estinguere il mutuo e permettere ai figli di frequentare l’università. Era molto chiara su questo. Prendere i suoi obiettivi e collegarli ai nuovi piani di compenso che stavano per essere introdotti ha fatto la differenza. Al 100%, potrebbe guadagnare $200.000. 

La conversazione potrebbe andare così: “Se raggiungi il 100% quest’anno, guadagni 200k$, e se superi gli obiettivi arrivi a 250k+. Questo ti darebbe un’ottima opportunità per anticipare il piano di risparmio universitario per i tuoi figli, facendo crescere il capitale nel tempo, con un saldo più elevato quando inizieranno l’università, e potresti smettere di versare prima. Oppure potresti ridurre quel mutuo che so che detesti! Ah, e ho dato un’occhiata al tuo pipeline di quest’anno. Hai alcuni account di alto profilo lì. Se aiuti loro a risolvere le loro sfide, verrai apprezzata da leader influenti, una rete che potrai sfruttare per tutta la tua carriera e che ti aiuterà davvero a scrivere la tua storia.”

Per i passi tre e quattro, agisci con sicurezza, chiarezza e semplicità.

Ciò di cui le persone hanno più bisogno è: chiarezza, semplicità e sicurezza. Vogliono sapere esattamente cosa devono fare, entro quando, cosa ci si aspetta da loro, come raggiungere gli obiettivi e come sapere di aver vinto. Ecco perché gli obiettivi sono importanti: ti danno dei traguardi per creare chiarezza, rendere tutto semplice e fornire sicurezza. Non vogliamo il disimpegno attivo.

Assicurati che gli obiettivi non siano troppo ambiziosi o eccessivi. Si ottiene l’effetto opposto e si genera un comportamento paralizzante, come un cervo abbagliato dai fari.

Per esempio, se un team vendite non sa cosa deve vendere, a quale target o a che tipo di organizzazione, manca chiarezza. Se non si sentono parte del gruppo, manca sicurezza. Se il loro piano di compenso è troppo complesso, manca semplicità. Così si perde motivazione e si genera scontro culturale. Non è quello che vogliamo.

Assumiti la responsabilità fiduciaria di essere il loro protettore, eliminando qualsiasi confusione o incertezza. Gagnerai fiducia e un team pronto a superare ogni ostacolo per ottenere risultati eccezionali.

Punto cinque, divertiti con il tuo team. Dicevo sempre alla mia squadra vendite: “Se chiedi sempre una riunione formale, otterrai sempre risposte formali. E quello che vogliamo è la risposta vera e tutto ciò che c’è tra le righe.”

Vale lo stesso per il team vendite: se è solo lavoro e basta, si perde il senso di umanità di cui tutti abbiamo bisogno. In fondo, siamo creature sociali. Ogni tanto lasciati andare.

Ho adorato gli happy hour virtuali che facevamo quando eravamo tutti in remoto durante il COVID. Ora forse sono eccessivi, ma oggi è un’occasione per essere creativi in modo nuovo. Se potete incontrarvi di persona, fatelo! Niente scuse.

Come possono i nostri lettori seguire ulteriormente il tuo lavoro online?

Attraverso il mio sito web, AmieTeske.com, oppure tramite email all’indirizzo amie@toplineadvisory.com. Potete trovarmi anche su LinkedIn e Instagram cercando il mio nome.

Presto lancerò il mio programma digitale per il coinvolgimento dei team di vendita, disponibile all’acquisto. Includerà l’accesso diretto a me per ricevere indicazioni e supporto. Lavoro inoltre ancora con le aziende in modo personalizzato, se il programma online non dovesse essere adatto alle loro esigenze di scala.

Ad inizio giugno lanceremo il podcast che racconta i percorsi e le storie di vendita di The Echelon, ovvero i sales elite decretati dai clienti Healthcare IT, così che tutti possano trarne beneficio. 

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