Iris Pfeifer von Wisetack darüber, wie man ein gutes Vertriebsteam in ein großartiges verwandelt

Durch einige Kontakte aus dem College konnte ich nach dem Abschluss in eine Rolle als Produktmanagerin bei einem Early-Stage-Startup, TalentSky, einsteigen. Dabei war alles dabei – von Kundenmeetings begleiten bis hin zur Erstellung von Produktspezifikationen. Ich habe gemerkt, dass ich es liebe, mit Kunden zu sprechen und herauszufinden, wie man für sie echten Mehrwert schaffen kann.

Danach bin ich zu einer Firma gewechselt, die heute wohlbekannt ist, aber damals überhaupt niemand kannte: Affirm. Ich war Teil des frühen Go-to-Market-Teams. Ich erinnere mich, wie wir E-Mails zum Thema Buy Now Pay Later geschickt haben und wütende oder gar keine Antworten bekamen. Das war lange Zeit so. Bei Affirm habe ich enorm viel gelernt – etwa wie man ein Wertangebot entwickelt, das wirklich bei Kunden ankommt, und wie man mit technischen Teams zusammenarbeitet, um ein Produkt zu schaffen, das wirklich marktgerecht ist.

Danach habe ich bei Carta angefangen, einer Softwareplattform für Beteiligungsmanagement. Das Unternehmen hatte gerade einen neuen Namen bekommen und obwohl es schon ein paar hundert Mitarbeiter gab, befanden sie sich eigentlich erst am Anfang, ihre Marketingaktivitäten zu strukturieren. Ich habe im Vertrieb gestartet und bin dann ins Marketing gewechselt, weil ich eine andere Funktion kennenlernen wollte. Ich arbeitete unter einer Marketingchefin, von der ich viel gelernt habe: etwa wie eine exzellente Marketingabteilung aussieht – von höchsten Qualitätsstandards über Tempo bis hin zu klarer Zielsetzung und rigoroser Priorisierung. Es war beeindruckend, wie schnell wir dort gearbeitet haben und wie sehr die Leute dazu ermutigt wurden, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln. 

Der Wechsel zu Wisetack war nicht unbedingt Teil eines Masterplans, aber tatsächlich habe ich damit alle meine bisherigen Erfahrungen aus den Bereichen Produkt, Vertrieb und Marketing vereint. Ich wusste, dass ich für frühe Unternehmensphasen brenne, und dass ich unbedingt zu einem erfahrenen, starken Gründerteam wollte; mit guter Unterstützung durch Risikokapital; mit einem frühen Product-Market-Fit und viel Potenzial für schnelles Wachstum; und, vielleicht weniger greifbar, einem Gefühl von Zugehörigkeit. Anders gesagt: Würde das Team mir vertrauen und an mich glauben? Wisetack hat alle diese Kriterien – und noch mehr – erfüllt. Also habe ich in der Woche, als die Pandemie-Lockdowns begannen, ja gesagt und als zehnte Mitarbeiterin die Herausforderung angenommen, die Vertriebs- und Marketingfunktionen aufzubauen.

Können Sie eine interessante oder amüsante Geschichte erzählen, die Sie in Ihrer bisherigen Karriere erlebt haben? Was haben Sie daraus gelernt? 

Ich habe das Wisetack-Team im ersten Quartal 2020 kennengelernt und bekam genau in der Woche ein Angebot, als das Land wegen der Pandemie in den Lockdown ging. Der Grund, warum ich mein schriftliches Angebot später bekam als erwartet, war buchstäblich, dass alle internationalen Ingenieure evakuiert werden mussten, die gerade für ein Firmentreffen in der Stadt waren. Ich habe später erfahren, dass einige von ihnen tatsächlich die letzten Flüge zurück in ihre Heimatländer in Südamerika und Osteuropa bekommen haben.

Damals war ich total begeistert von der Aussicht, bei einem vielversprechenden Early-Stage-Unternehmen einzusteigen, aber Ende März 2020 wirkte die Entscheidung plötzlich riskanter. Niemand wusste, wie sehr die Pandemie die Welt verändern würde. Viele Tech-Unternehmen stellten sich auf harte Zeiten ein, und Investoren sprachen von einem Black-Swan-Ereignis. Aber mir wurde klar, dass ich zwar ein Risiko einging, es in mancher Hinsicht aber sogar weniger riskant war als der Verbleib in einem Großunternehmen. Wisetack war (und ist) gut finanziert und wird von effektiven Führungskräften geleitet, mit echtem Potenzial für eine großartige Entwicklung. Obwohl die frühe Phase auf den ersten Blick risikoreich erscheinen mag, gab es tatsächlich viele solide Grundlagen, die das Risiko deutlich verringerten.

Zum Thema, dass man nicht vorhersagen kann, wie sich die Welt verändern würde: Ich hatte mich in diesem kleinen, geteilten Büro beworben, ohne zu ahnen, dass ich als Angestellte nie tatsächlich einen Fuß hineinsetzen würde. Den Großteil meines ersten Jahres habe ich damit verbracht, mich mit Kollegen über Zoom und Wanderungen, die zwischen verschiedenen COVID-Varianten stattfanden, zu vernetzen. Ich habe ein Team aufgebaut, das größtenteils verteilt arbeitet, obwohl ich vorher eine starke Präferenz dafür hatte, Leute in der Bay Area einzustellen. Aber es funktioniert alles. Das Unternehmen ist erfolgreich, und meine Erfahrung war unglaublich.

Abschließend glaube ich, dass es etwas für sich hat, dass es selten einen „perfekten“ Zeitpunkt gibt, ein kalkuliertes Risiko einzugehen. Und das war eines, das ich wirklich gern eingehen wollte.

Arbeiten Sie derzeit an einem spannenden neuen Projekt? Erzählen Sie uns davon!

Wir haben bei den Zielen, die wir uns für 2022 gesetzt hatten, einige Probleme festgestellt und daher viel Zeit damit verbracht, sie für 2023 zu überarbeiten. Im Grunde genommen haben wir zwar unsere Abschlüsse- bzw. Logos-Ziele erreicht, aber die Art der Verträge, die wir abgeschlossen haben, passte nicht immer perfekt zu dem Wachstum, das wir als Unternehmen eigentlich anstreben. Ich bin der Überzeugung, dass die effektivsten Vertriebsteams Wege finden, ihre Ziele zu erreichen – aber manchmal sind die Formulierungen der Ziele problematisch. Zum Beispiel könnten Ziele, die sich zu stark auf Abschlüsse konzentrieren und keinen Wert auf Bindung, Nutzung oder Implementierung legen, dazu führen, dass man kurzfristige Erfolge erzielt, die jedoch nicht nachhaltig sind.

Daher haben wir neue Ziele definiert, die (hoffentlich) die richtigen Schwerpunkte setzen, und zusätzlich alle Reporting- und Messinstrumente eingeführt, damit das Team die Performance im Blick hat. Ich denke, das wird dazu führen, dass die Zeit unseres Teams sinnvoll zur Wertschöpfung für das Unternehmen genutzt wird.

Im Zuge dessen haben wir die Chance erkannt, eine zusätzliche Markteinführungs-Initiative zu entwickeln, um unsere bestehende Strategie zu ergänzen, unsere Fintech-Produkte in SaaS-Unternehmen zu integrieren. Wir haben neue Rollen und Ziele geschaffen und im Grunde ein neues Team zur Unterstützung dieser Strategie aufgebaut. Ich bin sehr optimistisch, was den Einfluss angeht, den sie auf unser Geschäft haben werden. Es war auch großartig, neuen und bestehenden Teammitgliedern, die schon viel beigetragen haben, neue Wachstumschancen im Unternehmen aufzuzeigen.

Keiner von uns kann Erfolg alleine erreichen. Gibt es jemanden, dem Sie besonders dankbar sind, weil er Sie auf Ihrem Weg unterstützt hat?

Meinem Mann. In den letzten fünf bis sieben Jahren hatten wir in ähnlichen Unternehmen vergleichbare Positionen. Das bedeutet, wir konnten viel voneinander lernen. Oft verbringen wir unsere Samstage damit, über ein geschäftliches Problem zu sprechen und gemeinsam Lösungen zu brainstormen. Ich weiß, das ist nicht für jeden etwas, aber wenn wir so engagiert in unserer Arbeit sind, dass wir auch am Wochenende darüber sprechen wollen, eröffnet das im Endeffekt zusätzliche Zeit und Denkkapazität für Problemlösungen. Es hat mich definitiv effektiver gemacht und ist in dieser Hinsicht ein echter Multiplikator.

Können Sie etwas über Ihre Erfahrung in der Leitung von Vertriebsteams erzählen? Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie, wie groß waren die Teams?

Ich habe meine gesamte berufliche Laufbahn auf den Markteintritt in der Frühphase fokussiert. Für mich ist das der spannendste und inspirierendste Teil beim Aufbau eines Unternehmens: Man hat ein Produkt, bereits erste sehr begeisterte Kunden, und dann stellt sich die Frage: Wie groß können wir werden, und wie schnell? Ich habe fast ein Jahrzehnt lang in Teams verbracht, sie aufgebaut und geführt, die sich nicht mit 20 % Wachstum pro Jahr befassen, sondern mit 3-fachem oder 10-fachem Wachstum im Jahresvergleich. Genau das motiviert mich sehr. Diese Teams waren manchmal sehr klein (manchmal nur ich alleine – so wie bei meinem Start bei Wisetack) und manchmal 30-40 Personen groß. Bei noch größeren Teams entsteht eine ganz andere Dynamik, und ehrlich gesagt: Das liegt außerhalb des Bereichs, wo ich den größten Unterschied machen kann.

Was macht Ihrer Meinung nach ein großartiges Vertriebsteam aus? Welche Stärken oder Eigenschaften versuchen Sie zu fördern?

Suchen Sie nach den 80-20-Regeln. Anders gesagt: Wo können 20 % des Aufwands 80 % des Ergebnisses bringen? Ich finde, Menschen mit gutem Instinkt können in Umgebungen mit begrenzten Ressourcen und der Notwendigkeit rigoroser Priorisierung alles verändern. Das ist auch ein Grund, warum ich oft sehe, dass Leute mit Management- oder Strategieberatungserfahrung besonders glänzen. Jeder, der mit mir arbeitet, weiß um meine Vorliebe für Teams mit vielfältigen Hintergründen – ich habe großes Interesse daran, Menschen mit nicht traditionellen oder nicht vertriebsbezogenen Erfahrungen eine Chance zu geben.

Intelligent sein und kritisch denken. Wachstum in der Frühphase bedeutet vor allem, Probleme zu lösen. Wie kann ein Basisprodukt den komplexen Bedarf eines Kunden abdecken? Wie positionieren wir uns als attraktivste Lösung? Wie können wir unsere Kunden besser verstehen?

Außerdem: Zusammenarbeit! Das ist auch ein Grund, warum ich klassische Vertriebskennzahlen manchmal außer Acht lasse, da sie sich sehr stark auf den individuellen Erfolg konzentrieren. In Wirklichkeit wird das Unternehmen nur dann erfolgreich sein, wenn kluge Menschen zusammenarbeiten und ihr Wissen teilen, um alle weiterzubringen – auch über den Vertrieb hinaus. Dafür sorgen wir mit größtmöglicher Transparenz: durch Pipeline-Updates, die zum Ideenaustausch und Problemlösen dienen (und nicht nur Updates bieten), Slack-Updates in öffentlichen Kanälen zum Deal-Fortschritt (und Gegenwind!), detaillierte Dokumentation von Entscheidungen im Wiki und das gemeinsame Bearbeiten von Deals anstelle von Einzelarbeit.

Wie in jeder Abteilung gibt es viele verschiedene Stärken, Schwächen und Persönlichkeiten. Wie gehen Sie individuell mit so einer Vielfalt um? Gibt es überhaupt einen universellen Motivator?

Allein das Verständnis dieser Unterschiede ist schon die halbe Miete. Als Führungskraft müssen Sie sich die Zeit nehmen, die individuellen Motivatoren, kurzfristigen und langfristigen Ziele jedes Einzelnen zu verstehen. Wenn jemand keine Klarheit über seine Ziele hat, ist es als Manager eine der besten Maßnahmen, diese gemeinsam mit ihm zu entwickeln. Sobald Sie sich der einzigartigen Stärken, Schwächen, Ziele und Persönlichkeiten bewusst sind, können Sie diese viel gezielter führen.

Das gesagt, glaube ich nicht, dass es allgemeingültige Motivatoren gibt, aber ein sehr häufiger bei meinem Unternehmen ist, dass alle in meinem Team das Ziel eint, das Unternehmen erfolgreich zu machen. Ich bin überzeugt, dass für Menschen, die schon dabei waren, als das Unternehmen weniger als 100 Mitarbeiter hatte, der größte Hebel für ihre eigene Karriere darin besteht, maßgeblich zum langfristigen Erfolg des Unternehmens beizutragen. Dies wirkt sich sowohl auf Verdienstmöglichkeiten als auch auf die Karriereentwicklung aus. Es wird viele Türen für die Zukunft öffnen. Wenn ich an Personen denke, die als Early Employees einen großen Einfluss bei erfolgreichen Start-ups hatten, scheinen ihnen danach fast unbegrenzt viele Wege offen zu stehen.

Andererseits vermeide ich es bewusst, zu viel Gewicht auf monetäre Anreize zu legen. Unsere stärksten Leistungsträger sind ohnehin nicht davon motiviert. In manchen Fällen empfinden sie es sogar als abwertend für ihre Arbeit (ich war selbst überrascht, diese Rückmeldung zu hören). Ihnen geht es viel mehr darum, das Unternehmen zu etwas Zehn- oder sogar Hundertfach Größerem zu machen als heute.

Ich glaube auch, das ist besonders für unsere Unternehmensphase typisch. Wenn man versucht, eine Vertriebsorganisation mit 100 Leuten zu motivieren, ist das eine ganz andere Geschichte.

Welche Strategien haben Sie ausprobiert, um Motivation, Engagement und Produktivität zu steigern? Wir wollen alles wissen – je ungewöhnlicher, desto besser!

• Offsites wie ein Revenue-Kickoff, Trainingssummits oder Teambuilding-Aktivitäten
• Multiplikatoren auf bestimmte Deal-Typen, um mehr Anerkennung für Abschlüsse mit besonders hohem Unternehmenswert zu geben
• Gutscheine für das Erledigen monotoner, manueller Aufgaben
• Productivity Happy Hours über Zoom
• Engagement-Messung per Mitarbeiter-NPS und Auswertung der ausführlichen Rückmeldungen
• Wahrscheinlich mehr 1:1s, als eigentlich nötig wären. Ich finde es einfach extrem wichtig, mit den Teammitgliedern eine enge, persönliche Beziehung zu pflegen und so früh wie möglich Feedback einzuholen. In diesem Sinne ermutige ich auch meine direkten Mitarbeiter, "Skip-Levels" zu machen, also Gespräche mit Führungskräften über mich hinaus, inklusive unserem CEO.

Von allen ausprobierten Strategien: Welche war am wirkungsvollsten? Wie zeigte sich das direkt im Vertriebserfolg? 

Wir arbeiten derzeit remote-first. Wann immer wir Leute zusammenbringen können, motiviert und inspiriert das das gesamte Team. Das hat sich sowohl bei Team-Offsites als auch beim Zusammenkommen mit wichtigen Kunden und Partnern gezeigt. Selbst Marketing-Events und Messen sind dafür eine gute Möglichkeit.

In diese Zusammenkünfte haben wir nach den Lockerungen der Pandemie investiert, weil sie uns geholfen haben, Probleme zu lösen, das Team weiterzubilden und Projekte voranzutreiben. Überraschenderweise haben diese Maßnahmen aber auch einen deutlichen Motivationsschub ausgelöst. Es ist nachvollziehbar: Nach einem persönlichen Gespräch mit Kunden oder Kollegen – und einem viel besseren Verständnis für deren Herausforderungen – kommt man mit neuen Ideen zurück, wie man ihre Probleme lösen kann, und investiert emotional stärker in deren Erfolg.

Der Erfolg zeigt sich bei uns vor allem in der Zeit bis zur Umsetzung und beim Go-live. Diese Präsenztermine bewirken am meisten in Bereichen, in denen ein gemeinsamer Fahrplan oder eine abgestimmte Umsetzungsstrategie entscheidend ist – insbesondere nach Vertragsabschluss sehen wir hier die größten Effekte.

Können Sie von einer Situation berichten, in der Ihr Vertriebsteam seine Ziele weit übertroffen hat? Wie viel über Ziel lagen Sie, und wie war die Stimmung?

Frühjahr und Sommer letzten Jahres waren aus genau diesem Grund richtig schön. Wir lagen mehr als 30% über dem Ziel. Dies liegt daran, dass unser Geschäft saisonalen Schwankungen unterliegt und sich die Arbeit aus den ruhigeren Monaten oft erst im Sommer auszahlt. Es war großartig zu sehen, wie die Ergebnisse all der Mühe und des Engagements des gesamten Teams sich auf einmal zeigten. Es fühlte sich an, als ob das durchdachte und engagierte Zusammenspiel von Vertrieb, Marketing und Partnerschaften sich in unseren Zahlen besonders stark widerspiegelte.

Große Erfolge brauchen oft Zeit. Was ist aus Ihrer Sicht ein realistischer Zeitraum, um ein Vertriebsteam von gut zu großartig zu entwickeln?

Sechs bis zwölf Monate, manchmal länger – je nach Kundenprofil und Vertriebszyklus. Das ist der Zeitraum, bis das gesamte Zusammenspiel von Vertrieb und Customer Success wirklich reibungslos läuft. Betrachtet man nur die Neukundengewinnung in einem SMB-Vertrieb, sind möglicherweise schon nach drei Monaten messbare Fortschritte möglich.

Ich denke, ein großer Fehler von Führungskräften ist, keine realistischen Erwartungen an diese Entwicklung zu haben. 

Trotz allem: Was sind Ihre fünf Strategien, mit denen aus einem guten ein großartiges Vertriebsteam wird? Bitte erzählen Sie zu jeder davon eine Geschichte oder ein Beispiel.

1. Zusammenarbeit fördern: Möglichst früh, in der Regel früher als es sich komfortabel anfühlt, gemeinsam arbeiten. Nicht auf Perfektion warten, um Feedback einzuholen. Gerade bei großen oder komplexen Projekten kann es hilfreich sein, schon in der Definitionsphase von Projekt und gewünschten Ergebnissen gemeinsam zu planen. Außerdem bedeutet Zusammenarbeit mehr, als nur Feedback zu bekommen – es geht auch darum, andere sinnvoll einzubinden und Teile eines Workstreams zu delegieren.

2 . Seien Sie klug: Denken Sie kritisch und kreativ, anstatt sich nur auf ein vorgegebenes Schema zu verlassen. Vieles beim Erreichen von erfolgreichen Ergebnissen hängt davon ab, in einzigartigen oder komplexen Situationen Probleme zu lösen. Zum Beispiel, wenn Sie in ein neues Segment oder einen neuen Markt eintreten, sind diejenigen am effektivsten, die die Herausforderungen und Risiken anerkennen, aber noch wichtiger: die herausfinden, wie man sie löst.

3 . Identifizieren Sie die 80-20-Regel: Diese „Regel“ bezieht sich auf das Phänomen, dass 80 % Ihrer Ergebnisse aus 20 % Ihres Aufwands resultieren. Nirgendwo ist dies wahrer als in einem Start-up, wenn Sie viele verschiedene Taktiken ausprobieren und herausfinden, was funktioniert. Ich habe dies sowohl im Vertrieb als auch im Marketing beobachtet – im Hinblick darauf, wo Sie Ihre Zeit in Ihrer Pipeline (Vertrieb) investieren und welche Kampagnen Sie priorisieren (Marketing).

4 . Beachten Sie den Unterschied zwischen horizontaler und vertikaler Produkt-Markt-Passung und den Teamstrukturen, die jede Strategie unterstützen. Vertikal ausgerichtete Unternehmen müssen kontinuierlich tiefer in das jeweilige Fachgebiet eindringen und/oder auf angrenzende Bereiche wechseln. Daraus ergeben sich große Vorteile durch Zusammenarbeit sowie durch erfahrenere Mitarbeiter mit tiefer Expertise und schlankeren Teams.

5 . Fördern Sie starke Beziehungen und schaffen Sie Platz für SPAß. In meinen ersten ein bis zwei Jahren bei Wisetack war vieles ein Sprint. Es gab Millionen Aufgaben und nicht genug Leute, um sie zu übernehmen. Unsere Effektivität beruhte also auf harter Arbeit und darauf, jede verfügbare Minute des Tages zu nutzen, um voranzukommen. Mit dem Wachstum des Teams verstehe ich jetzt, wie wichtig es ist, etwas Nachhaltigeres aufzubauen, und auch, dass die meisten Persönlichkeiten weder Sinn noch Freude in reiner Plackerei finden. Um Menschen mit unserer Mission, unserer Arbeit und unserer Kultur zu verbinden, muss man Zeit und Raum für Freude schaffen. 

Abschließend: Sie sind eine Person von enormem Einfluss. Wenn Sie eine Bewegung inspirieren könnten, die viel Gutes bewirken würde – wie würde diese aussehen? Sie wissen nie, welche Folgen Ihre Idee haben kann!

Ich würde eine Bewegung rund um Hilfsbereitschaft anstoßen. Ich bin der Meinung, Organisationen und Menschen sind effektiver, wenn sie sich darauf konzentrieren, anderen zu helfen oder ihnen zu dienen – unseren Kunden, unseren Kollegen, den Menschen in unserem persönlichen Umfeld. Die Personen und Organisationen, die diese Hilfsbereitschaft betonen, waren in meinem Leben am wertvollsten und effektivsten.

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