Iris Pfeifer di Wisetack su come trasformare un buon team di vendita in uno straordinario

Grazie ad alcuni contatti creati all'università, sono riuscita a intraprendere il percorso di product manager dopo la laurea in una startup allo stadio iniziale, TalentSky. Questo significava occuparsi di tutto, dal partecipare agli incontri con i clienti alla stesura delle specifiche di prodotto. Ho imparato che mi piace molto parlare con i clienti e capire come creare valore per loro.

Successivamente sono entrata in un'azienda che ora è molto conosciuta, ma che all'epoca nessuno conosceva: Affirm. Ho fatto parte del primo team go-to-market. Ricordo le email che mandavamo per parlare di Buy Now Pay Later e le persone ci rispondevano con rabbia o semplicemente ci ignoravano. È stato così per molto tempo. Affirm mi ha insegnato moltissimo su come strutturare una proposta di valore che avesse davvero risonanza tra i clienti e su come lavorare con i team tecnici interni per costruire un prodotto che rispondesse realmente alle esigenze del mercato.

Dopo Affirm, sono entrata in Carta, una piattaforma per la gestione delle partecipazioni societarie. L'azienda aveva appena cambiato nome e, nonostante avesse già qualche centinaio di dipendenti, era alle primissime fase della strutturazione delle attività di marketing. Ho iniziato nelle vendite e poi sono passata al marketing, perché ero motivata a imparare una nuova funzione. Ho lavorato con una responsabile marketing che mi ha insegnato tantissimo su cosa significa una funzione marketing di eccellenza: garantire standard di alta qualità per ogni cosa che rilasciavamo, muoversi rapidamente, porsi obiettivi chiari e prioritizzare senza esitazione — solo per citare alcuni aspetti. Ho adorato la velocità con cui ci muovevamo in quell’ambiente e come le persone fossero spinte a superare i loro limiti e a sviluppare nuove competenze. 

Entrare in Wisetack non faceva necessariamente parte di un piano prestabilito, ma ha davvero riunito tutte le mie precedenti esperienze su prodotto, vendite e marketing. Sapevo di essere appassionata di aziende nelle primissime fasi di sviluppo e che volevo lavorare per una realtà con un team fondatore esperto e solido; solidi investitori alle spalle; primi segnali di product market fit con ampio potenziale di crescita rapida; e, forse meno tangibile, un “senso di appartenenza”. In altre parole: la squadra avrebbe avuto fiducia in me e avrebbe creduto in me? Wisetack ha soddisfatto tutti questi criteri e anche di più. Così, la settimana in cui sono entrati in vigore i lockdown per la pandemia, ho detto sì ad essere la dipendente numero 10 e mi sono presa la sfida di sviluppare le funzioni di vendite e marketing.

Può raccontarci un episodio interessante o divertente che le è capitato durante la sua carriera? E cosa ha imparato da quell’esperienza? 

Ho conosciuto il team di Wisetack nel primo trimestre del 2020 e ho ricevuto l’offerta la settimana in cui il paese si stava chiudendo per l’inizio della pandemia. Letteralmente, il motivo per cui ci è voluto più tempo del previsto per ricevere la lettera scritta è stato che stavano evacuando tutti gli ingegneri internazionali che quella settimana erano in città per una riunione aziendale. Poi ho scoperto che alcuni di loro sono riusciti a prendere gli ultimissimi voli per tornare nei loro paesi di origine in Sud America e in Europa dell’Est.

In quel momento ero davvero entusiasta all’idea di entrare in una promettente azienda nella fase iniziale, ma a fine marzo 2020 la decisione sembrava diventare molto più rischiosa. Nessuno sapeva come la pandemia avrebbe cambiato il mondo. Molte aziende tech stavano preparandosi a tempi difficili e gli investitori la definivano un evento "Cigno Nero". Tuttavia, ho capito che, anche se stavo correndo un rischio, in un certo senso era meno rischioso che restare in una grande azienda. Wisetack era (e lo è ancora) ben finanziata e guidata da leader efficaci, con ampie prospettive di crescita. Quindi, anche se all’apparenza essere in una fase early stage può sembrare rischioso, in realtà aveva fondamenta solide che ne abbassavano molto il rischio.

Riguardo al tema dell’impossibilità di prevedere come le cose avrebbero cambiato il mondo, ho fatto il colloquio in questo piccolo spazio condiviso senza rendermi conto che non ci avrei mai davvero messo piede da dipendente. Ho trascorso la maggior parte del mio primo anno a creare connessioni con i colleghi tramite Zoom e camminate organizzate tra una variante e l’altra del COVID. Ho costruito un team perlopiù distribuito, nonostante in precedenza avessi una forte preferenza per assumere persone nell’area della Bay. Eppure sta funzionando tutto. L’azienda ha avuto successo e la mia esperienza è stata incredibile.

Infine, credo che valga la pena sottolineare che spesso non esiste mai un momento “perfetto” per prendersi un rischio calcolato. E questo era un rischio che ero davvero felice di prendere.

Stai lavorando a qualche progetto nuovo ed entusiasmante? Raccontacelo!

Abbiamo riscontrato alcune problematiche legate agli obiettivi fissati per il 2022, quindi abbiamo dedicato molto tempo a rivederli per il 2023. In sostanza, stavamo raggiungendo i nostri obiettivi di contratti firmati o loghi acquisiti, ma il tipo di accordi che chiudevamo non era sempre perfettamente allineato con il tipo di crescita che desideriamo come azienda. Credo che i team vendite più efficaci possano capire come raggiungere i propri obiettivi, ma a volte il modo in cui questi obiettivi sono formulati potrebbe essere problematico. Ad esempio, obiettivi che si concentrano troppo sui contratti e non pongono enfasi sulla retention, sull’utilizzo o sull’implementazione potrebbero portare a vittorie a breve termine che però non durano.

Perciò abbiamo definito nuovi obiettivi che (si spera) enfatizzino gli aspetti giusti, e abbiamo investito nell’implementazione di tutta la reportistica e misurazione necessaria per dare al team piena visibilità sulle performance. Penso che questo allineerà il tempo della nostra squadra verso la creazione di valore per il business.

Come parte di questo processo, abbiamo individuato l’opportunità di costruire un ulteriore approccio go-to-market per rafforzare la nostra strategia attuale di integrare i nostri prodotti fintech nelle aziende SaaS. Abbiamo creato nuove posizioni, nuovi obiettivi e di fatto costituito un nuovo team a supporto di questa iniziativa. Sono molto ottimista sull’impatto che avranno sulla nostra azienda. È stato inoltre davvero stimolante offrire opportunità di crescita professionale ai membri esistenti del team che hanno già dato così tanto contributo.

Nessuno di noi può raggiungere il successo senza un po’ di aiuto lungo il percorso. C’è una persona cui sei grata che ti ha aiutata a diventare ciò che sei?

Mio marito. Negli ultimi cinque-sette anni abbiamo ricoperto ruoli simili in aziende dello stesso tipo. Questo ci ha permesso di imparare molto l’uno dall’altra. Spesso il sabato lo trascorriamo a parlare di problemi aziendali e a fare brain storming su come risolverli. So che non è così per tutti, ma quando siamo così coinvolti nel nostro lavoro da volerlo discutere anche nei weekend, in pratica si sblocca tutto questo tempo extra da dedicare al problem solving. È stato decisamente un moltiplicatore di efficacia per il mio lavoro.

Ci racconti un po’ della tua esperienza nel guidare team di vendita? Quanti anni di esperienza hai e di che dimensioni erano i team?

Ho completamente concentrato la mia carriera nella fase iniziale del go-to-market. Per me è la parte più entusiasmante e stimolante del costruire un’azienda: hai un prodotto, hai dimostrato del potenziale con un piccolo gruppo di clienti molto entusiasti e poi nasce la domanda: quanto possiamo crescere e quanto velocemente? Ho passato quasi un decennio a far parte di, costruire e guidare team che si trovavano nella fase in cui non si parlava di una crescita del 20% anno su anno, ma di una crescita 3x o anche 10x anno su anno, e questo mi dà una grande energia. Questi team sono stati piccoli, anche di una sola persona (solo io! Quando mi sono unita a Wisetack) e in altri casi di 30-40 persone. Molto oltre questo numero, la dinamica diventa completamente diversa e, sinceramente, fuori dalla scala dove sento di poter fare davvero la differenza.

Cosa credi renda grande un team di vendita? Quali punti di forza o caratteristiche cerchi di coltivare?

Scoprire la regola dell’80-20. In altre parole, dove il 20% degli sforzi può generare l’80% dei risultati? Secondo me, persone con ottimi istinti possono fare la differenza in ambienti con risorse limitate, dove bisogna saper prioritizzare senza indugi. Per questo spesso persone con esperienze di management o consulenza strategica si distinguono. Chiunque abbia lavorato con me sa che ho una preferenza per team con background diversi, e adoro offrire opportunità a chi proviene da percorsi non convenzionali o dal di fuori delle vendite.

Siate molto intelligenti e pensate in modo critico. La crescita nelle fasi iniziali si basa molto sul problem solving. Come può un prodotto base adattarsi a una gamma complessa di esigenze del cliente? Come puoi presentarti come la soluzione più attraente possibile? Come puoi capire meglio i tuoi clienti?

Infine, la collaborazione! Ecco anche perché a volte mi piace ignorare le metriche di vendita tradizionali, che spesso si concentrano sul successo individuale. In realtà l’azienda avrà successo solo se persone intelligenti collaborano e condividono le proprie scoperte per migliorare tutti, anche chi non si occupa direttamente delle vendite. Per facilitare questo, promuoviamo la massima trasparenza possibile, organizzando meeting di aggiornamento sul pipeline finalizzati alla generazione di idee e risoluzione dei problemi piuttosto che semplici aggiornamenti; aggiornamenti su Slack in canali pubblici sull’andamento degli accordi (e le difficoltà!), documentando decisioni e avanzamenti delle trattative nei wiki in modo dettagliato, e facendo lavorare più rappresentanti insieme sulle trattative anziché ognuno per conto proprio.

Come in ogni dipartimento, possono esserci molteplici punti di forza, debolezze e personalità diverse. Come gestisci questa diversità a livello individuale? Esiste un motivatore universale?

Comprendere queste differenze è già metà dell’opera. Come manager, è importante prendersi il tempo per capire cosa motiva ciascuna persona, quali sono i suoi obiettivi a breve e a lungo termine. Se una persona non ha chiarezza sui propri obiettivi, come manager, una delle cose migliori che puoi fare è aiutarla a definirli. Quando sei consapevole dei punti di forza, delle debolezze, degli obiettivi e delle personalità uniche, puoi gestire queste persone in modo molto più efficace.

Detto ciò, non credo esistano motivatori universali, ma uno molto comune nella mia azienda è che tutti nel mio team sono uniti dall’obiettivo di rendere l’azienda di successo. Credo che, per le persone che sono entrate quando l’azienda aveva meno di 100 dipendenti, il modo migliore per crescere nella propria carriera sia quello di avere un ruolo formativo per il successo a lungo termine dell’impresa. Questo si riflette sia in termini di potenziale di guadagno che di crescita professionale. Aprirà le porte a molte opportunità in futuro. Quando penso a chi è stato tra i primi dipendenti ad alto impatto in startup di successo, sembra che per loro si siano aperte quasi infinite possibilità.

D’altra parte, tendo ad evitare di dare troppo peso agli incentivi monetari. Infatti, le persone che hanno maggiore impatto non sono motivate da questo tipo di riconoscimento. In alcuni casi, sentono persino che sminuisce il valore del lavoro che fanno (fidati, sono rimasto sorpreso anch’io da questo feedback). Tengono molto di più a costruire un’azienda che valga 10 o 100 volte più di oggi.

Penso anche che questo sia legato alla fase in cui si trova la nostra azienda. Se parliamo di come motivare una struttura commerciale di 100 persone, si tratta di una dinamica completamente diversa.

Quali strategie hai provato per aumentare motivazione, coinvolgimento e produttività? Raccontaci tutto, più sono particolari meglio è!

• Offsite come eventi kick-off delle vendite, summit di formazione o attività di team building
• Aggiunta di moltiplicatori su specifici tipi di contratti per riconoscere maggiormente quelli che portano più valore all’azienda
• Buoni regalo per completare attività manuali ripetitive
• Happy hour sulla produttività tramite Zoom
• Monitoraggio del coinvolgimento tramite il NPS dei dipendenti e analisi dei feedback dettagliati
• Probabilmente facciamo più incontri 1:1 di quanto sarebbe strettamente necessario. Credo sia davvero molto importante mantenere relazioni personali significative con i membri del team e raccogliere feedback nel modo più proattivo possibile. In questo senso, incoraggio anche i miei riporti diretti a fare skip-level, cioè incontrare i manager sopra di me, inclusa/o la nostra/o CEO.

Di tutte le strategie che hai provato, quale hai trovato più efficace? Come si è tradotta direttamente sulle vendite? 

Attualmente siamo remote-first, quindi ogni volta che riusciamo a riunire le persone di persona, questo dà nuova energia e motivazione al team. Questo vale sia negli offsite di team, sia negli incontri fuori sede con clienti e partner chiave. Anche eventi di marketing e fiere sono una buona opzione.

Abbiamo investito in questi momenti appena la pandemia ha iniziato ad allentarsi, perché ci sembravano un modo importante per risolvere problemi, formare il team e portare avanti i progetti, ma hanno avuto anche l’effetto imprevisto di dare nuova energia e motivazione. Credo abbia senso: dopo aver trascorso del tempo con un cliente o collega comprendendo meglio i suoi punti di dolore, si torna con idee su come risolvere i suoi problemi e un maggiore coinvolgimento emotivo nel voler migliorare le cose per lui.

L’efficacia si riflette nei nostri tempi di implementazione e di go-live. Questi incontri in presenza sembrano produrre i maggiori risultati nelle aree in cui avere una roadmap o un piano di esecuzione condiviso fa la differenza, e il massimo dell’impatto si vede nella fase post-firma del contratto.

Puoi raccontarci di una volta in cui il tuo team di vendita ha superato i propri obiettivi? Quanto sopra siete arrivati, e come l’ha vissuto il team? 

La scorsa primavera ed estate sono state davvero soddisfacenti per questo motivo. Abbiamo superato i target di oltre il 30%. Questo perché il nostro business è soggetto a una certa stagionalità, e spesso lo sforzo profuso nei periodi più lenti porta risultati solo d’estate. Ho apprezzato tantissimo che i risultati di tutta la dedizione e impegno del team si siano visti tutti insieme. È stato come se la cura, il lavoro di squadra tra vendite, marketing e partnership si fosse incastrato alla perfezione e avesse brillato fortemente nei nostri numeri.

Le grandi cose richiedono tempo. Secondo te, quale tempistica è realistica per far passare un team di vendita da buono a eccellente? 

Dai sei ai dodici mesi, a volte di più, e la tempistica dipende dal profilo del cliente e dal ciclo di vendita. Questo è il tempo che serve perché tutto il processo sales + success funzioni alla massima potenza. Se si parla solo di chiusura di nuovi contratti in un ciclo di vendita SMB, probabilmente si potrebbero vedere miglioramenti tangibili già dopo tre mesi.

Penso che un grave errore dei leader sia non avere aspettative realistiche su questo aspetto. 

Detto questo, quali sono le cinque strategie che secondo te trasformano un buon team commerciale in uno eccellente? Racconta una storia o un esempio per ciascuna di esse.

1. Favorire la collaborazione: Collaborare presto, solitamente anche prima di essere davvero a proprio agio. Non aspettare la perfezione per chiedere feedback. Per progetti grandi o complessi, può essere utile coinvolgere altri già nelle prime fasi di definizione del progetto e degli obiettivi desiderati. Inoltre, collaborare non significa solo chiedere feedback, ma coinvolgere gli altri in modo significativo e delegare parti di un workflow.

2 . Sii intelligente: pensa in modo critico e creativo invece di affidarti a un manuale di istruzioni. Gran parte della creazione di risultati di successo riguarda la capacità di risolvere problemi in situazioni uniche o complesse. Ad esempio, quando si entra in un nuovo segmento o mercato, le persone che ci riescono meglio sono quelle che riconoscono le sfide e i rischi, ma soprattutto trovano come risolverli.

3 . Identifica la regola dell’80-20: questa “regola” si riferisce al fenomeno secondo cui l’80% dei risultati deriva dal 20% degli sforzi. Questo è particolarmente vero nelle startup quando si stanno testando molte strategie differenti per capire cosa funziona. L’ho riscontrato sia nelle vendite che nel marketing—in termini di come si investe il tempo sulla pipeline (vendite) e su quali campagne si danno priorità (marketing).

4 . Sii consapevole della differenza tra product market fit orizzontale e verticale e delle strutture di team che supportano ogni strategia. Le aziende focalizzate verticalmente devono approfondire sempre di più il verticale e/o espandersi in settori adiacenti, quindi la collaborazione porta vantaggi significativi, così come avere rappresentanti con una lunga esperienza e competenze profondamente specialistiche e team più snelli.

5 . Favorisci relazioni solide e crea spazio per il DIVERTIMENTO. Nel mio primo anno o due in Wisetack, gran parte del lavoro era una vera corsa. C’erano milioni di cose da fare e non abbastanza persone per farle, quindi la nostra efficacia era legata alla fatica e a trovare ogni possibile minuto nella giornata per fare progressi. Crescendo il team, ora capisco la necessità di creare qualcosa di più sostenibile, e che la maggior parte delle persone non trova significato o gioia in una pura fatica. Per aiutare le persone a sentirsi coinvolte nella nostra missione, nel lavoro e nella cultura, è necessario creare tempo e spazio anche per la gioia. 

Infine, sei una persona di enorme influenza. Se potessi ispirare un movimento che portasse un grande bene, quale sarebbe? Non sai mai quale effetto potrebbe avere la tua idea!

Ispirerei un movimento incentrato sull’essere d’aiuto. Credo che organizzazioni e persone siano più efficaci quando mettiamo il focus sull’essere utili, o al servizio degli altri—dei nostri clienti, dei colleghi, delle persone a noi vicine. Le persone e organizzazioni che danno priorità a questo, nella mia esperienza, si sono rivelate le più preziose e efficaci.

Come possono i nostri lettori seguire ulteriormente il tuo lavoro online? 

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