Patrick Kagan su come trasformare un buon team di vendita in uno straordinario

Essendo cresciuto in un contesto umile, la lezione più preziosa che ho imparato è stata che più ero bravo nelle vendite, più questa professione diventava "a prova di recessione", e indipendentemente dal clima economico o dalle mie origini... se fossi stato migliore della maggior parte nella professione delle vendite, avrei potuto "darmi un aumento" ogni singolo giorno!

Può condividere un episodio interessante o divertente accaduto nella sua carriera finora? Qual è stata la lezione appresa?

Come responsabile vendite di una organizzazione nordamericana da diversi miliardi di dollari, conducevo riunioni mensili sulle aspettative di vendita con i membri del mio team. In una di queste occasioni, un membro della mia squadra per il terzo mese consecutivo non aveva rispettato gli impegni presi nei mesi precedenti. Il compito da svolgere non era particolarmente gravoso, e poteva leggere la delusione sul mio volto quando mi spiegò che ancora non l’aveva fatto. Quando iniziò a spiegarmi perché, fermai il discorso facendo il gesto del “timeout” con le mani, lui si bloccò... e lentamente iniziò a piangere. Disse che piangeva perché non gli piaceva deludermi. Gli passai dei fazzoletti e lo invitai a lasciare il mio ufficio per qualche minuto, per riprendersi. Quando tornò, gli spiegai che i motivi per cui il compito non era stato svolto non erano importanti. Il vero problema era proprio che il compito che lui stesso aveva scelto come prioritario era rimasto incompleto così a lungo.

Quello che gli dissi subito dopo fu la lezione più preziosa — e una che ho incontrato spesso nella mia carriera. Il mio mantra era: “Comunicare chiaramente è un atto di gentilezza”, quindi con la massima chiarezza e gentilezza possibile, gli dissi: “Più mi dici perché non hai fatto quello che avevi promesso, meno i risultati cambieranno”. Continuai spiegando che ci trovavamo ora di fronte a due scelte: “O abbasso le mie aspettative su di te, oppure tu alzi il tuo livello di prestazioni verso di me”.

Questa verità su aspettative e prestazioni è il principio guida della Differenziazione con clienti, colleghi e azionisti. È una lezione che porto sempre con me.

Sta lavorando a qualche nuovo progetto interessante? Ce ne parli!

Il mio ultimo progetto è la mia nuova pubblicazione che sta per entrare in circolazione. Il libro si intitola “Sell The Difference – La guida definitiva per aumentare vendite, profitti e soddisfazione dei clienti.” Il libro sta già aiutando i venditori a guadagnare di più e a costruire la propria clientela a partire da una posizione di servizio.

Ho ricevuto feedback anche da professionisti al di fuori delle vendite, che raccontano come i princìpi del libro li abbiano aiutati enormemente. Un avvocato che ora pratica un ascolto attivo per ottenere risultati migliori per i suoi clienti in tribunale, un’infermiera che ha imparato l’arte dell’ascolto attivo per servire meglio i suoi pazienti, e una consulente che ora si approccia ai suoi clienti con la capacità di individuare il cliente “ideale” e di offrire il consulente “ideale” per loro.

Nessuno può raggiungere il successo senza un aiuto lungo il percorso. C’è una persona in particolare a cui è grato?

Quando ero nella fanteria, avevo un capoplotone che mi insegnò, durante situazioni di battaglia, la magia dietro la frase “Asseconda la situazione”. Quello che mi insegnava era che, per quanto si possa pianificare, le cose possono — e spesso succedono — andare all’opposto rispetto ai piani, ma questo non cambia la missione. È stata una preziosa lezione sul valore della strategia e sulla flessibilità necessaria nelle azioni tattiche per raggiungere l’obiettivo prefissato... le tattiche possono cambiare, ma le strategie, se solide, restano costanti.

Può parlarci della sua esperienza nella guida di team di vendita? Quanti anni di esperienza ha e che dimensioni avevano le squadre che ha guidato?

Sono nel settore delle vendite da 36 anni e da oltre 30 rivesto il ruolo di leader delle vendite (ovvero, responsabile vendite, responsabile regionale, direttore vendite, vicepresidente vendite e infine presidente). Ho avuto squadre composte da soli cinque membri fino a gestirne anche 100 in diversi team.

Cosa pensi renda un team di vendita davvero eccellente? Quali punti di forza o caratteristiche cerchi di coltivare?

Molti fattori contribuiscono a rendere una squadra eccellente, ma credo che ce ne siano 3 davvero fondamentali.

1. Comprendere come si presenta e si comporta un cliente ideale e dedicare il proprio tempo a questi. Troppo spesso, i venditori sprecano la loro risorsa più preziosa, il tempo, con clienti che non sono candidati ideali con cui fare affari.

2. Comprendere come si presenta e si comporta un venditore ideale, secondo il punto di vista del cliente ideale, identificare dove si trovano le lacune nel proprio approccio e sviluppare poi una strategia per diventare più vicini possibile all’ideale.

3. Essere in grado di dimostrare una reale Differenziazione in tutto quello che si fa, dal primo incontro fino alla consegna delle soluzioni. La differenziazione è ciò che permette ai venditori di guadagnare di più, vendere di più e, in definitiva, è quello che fa sì che i clienti non solo tornino, ma portino altri clienti ideali tramite il passaparola.

Cerco di costruire un team fondato sulla forza delle nostre differenze. Abbiamo bisogno di gruppi che vedano le cose in modo diverso e, di conseguenza, le risolvano anche diversamente. Come leader, le capacità migliori che si possano sviluppare sono saper individuare, assumere, motivare e trattenere i migliori talenti e, facendo così, si riuscirà a formare una squadra di campioni delle vendite che ti saranno sempre fedeli.

Come in ogni reparto, ci possono essere molteplici punti di forza, debolezze e personalità diverse. Come gestisci questa diversità a livello individuale? Esiste una motivazione universale?

La motivazione è una caratteristica individuale: tentare di "motivare tutti allo stesso modo" è come provare a dipingere un arcobaleno con un solo colore. Ricorda che la motivazione è solo metà dell’equazione. L’altra metà è la spinta. La motivazione è ciò che fa alzare un venditore con entusiasmo, la spinta è quello che lo porta a fare il primo passo e a continuare a farne altri a seguire. Comprendere davvero il venditore e i suoi stimoli unici renderà molto più facile creare la giusta spinta personalizzata per ciascuno.

Il leader delle vendite deve andare oltre la visione ristretta del "abbiamo cacciatori e coltivatori nel nostro team" andando invece ad analizzare tutte le sfaccettature del venditore. Per lavorare con qualcuno individualmente e tirarne fuori il meglio serve capire il suo ruolo nel quadro generale, mostrare sincero apprezzamento per il suo talento e instaurare un vero rapporto di fiducia bilaterale con la leadership.

Il miglior modo per motivare una squadra di vendita, come leader, è dare l'esempio con le proprie azioni, controllare ciò che ci si aspetta, comunicare con un approccio “chiaro è gentile” e coinvolgere i membri del team nel piano, non solo nelle procedure legate al risultato. Infine, è importante ottenere il rispetto del team, non pretenderlo.

Quali strategie hai sperimentato per aumentare motivazione, coinvolgimento e produttività? Raccontaci tutto, più è strano meglio è!

Una strategia concreta è stata quella di coinvolgere persone di diversi reparti per “risolvere” un problema di vendita. Ho formato questo “nuovo dipartimento”, con l’istruzione di “lasciare fuori dalla porta i ruoli precedenti”.

Ho esposto il problema di vendita al gruppo e ho detto loro che dovevano fare affidamento sulle proprie esperienze precedenti per proporre varie soluzioni al problema, che poi sarebbero state implementate direttamente da loro. Ho poi richiesto aggiornamenti mensili e organizzato “riunioni di supporto” con tutte le risorse disponibili in azienda per rimuovere ostacoli e trasformare i loro “sogni in realtà”. Poi mi sono fatto da parte.

All’inizio questo “nuovo dipartimento” ha incontrato qualche difficoltà, ma le persone hanno imparato a conoscersi attraverso le competenze e i punti di forza anziché tramite i ruoli precedenti, e il risultato ottenuto è stato una nuova offerta di soluzioni ai clienti, basata su esigenze che prima non avevamo visto. Hanno ridotto i costi di oltre il 30% e generato ricavi a sette cifre in meno di un anno. L’organizzazione madre ha poi esteso questa strategia ai team strategici di tutta l’azienda e delle consociate.

Tra tutte le strategie provate, quale hai trovato più efficace? Quale impatto diretto ha avuto sulle vendite?

La strategia appena descritta è stata la più efficace, perché si concentrava sul risolvere una situazione per il cliente, non su chi dovesse occuparsene secondo il ruolo. Se avessimo coinvolto le persone per titolo e appartenenza al reparto, ci saremmo persi le opportunità che arrivano da opinioni diverse. Avremmo perso la lezione che solo quando siamo fuori dalla nostra zona di comfort diventiamo davvero creativi.

Il risultato netto sono stati ricavi a sette cifre, con margini di profitto consistenti e un gruppo di risolutori di problemi ancora più forte. Ha fatto comprendere a tutta la squadra che la vendita è responsabilità di tutti, non solo dei venditori in prima linea; ha abbattuto le barriere tra reparti e praticamente eliminato ogni antagonismo tra vendite e altri reparti. Ci ha obbligati a mettere i bisogni del cliente al primo posto, affidando ogni sfida a chi era più competente. Quando tutti vedono vendite e clienti come parte del proprio lavoro, nascono grandi venditori e le organizzazioni prosperano.

Raccontaci di una volta in cui il tuo team di vendita ha superato gli obiettivi prefissati. Di quanto li ha superati e com’è stato per tutti?

All'inizio della mia carriera di leader nelle vendite, l’azienda organizzò un concorso in cui i venditori e i loro partner potevano vincere un premio: una crociera di 7 giorni alle Bahamas, con tutte le spese pagate.

L'obiettivo era chiudere il quarto trimestre con il doppio delle vendite fatte nel quarto trimestre precedente; nel mio team questo significava circa 5 milioni di dollari aggiuntivi, per un totale di 10 milioni di dollari in vendite. Ogni regione dell’azienda aveva la sfida di raddoppiare le vendite del loro quarto trimestre, e ciascuna poteva vincere. La mia era l’unica regione, su 50 degli Stati Uniti, a vincere quella gara. Fu entusiasmante per tutti. Il concorso si chiamava “Vendite per il Successo” e dietro c’era stato molto lavoro: parecchi investimenti nel conto emozionale di ciascun individuo del mio team, per parecchio tempo.

Credo che un concorso non venga vinto durante la gara, ma molto prima, nelle battaglie quotidiane della vendita, quando il leader costruisce fiducia e ottiene rispetto. Così, quando questa competizione ci si è presentata davanti, avevamo un gruppo assemblato con punti di forza e abilità differenti. Abbiamo creato squadre basandoci su queste differenze e, di nuovo, mi sono fidato del mio team, quindi mi sono messo da parte. Ho rimosso gli ostacoli, ma ho lasciato che fossero loro a decidere come affrontare l’obiettivo, come monitorare i risultati, quanto spesso incontrarsi, ecc. Se era importante per loro, l’avrebbero fatto, e nulla che avrei potuto dire o fare avrebbe cambiato la cosa: la spinta doveva essere loro.

Ho però fatto una visita personale al partner di ogni venditore, portando loro un “regalo anticipato” per aiutarli a prepararsi per la crociera che stava per arrivare. Un’altra lezione preziosa: se la persona amata a casa è entusiasta, di supporto e si fida anche lei del leader, la spinta rimane viva anche quando la giornata lavorativa è finita. Gli ultimi giorni furono intensi, il conto alla rovescia era visibile a tutti e i venditori si tenevano reciprocamente responsabili dei risultati. Alla fine, abbiamo superato l’obiettivo di circa il 10%. Abbiamo festeggiato con una grande festa di squadra e poi abbiamo goduto di una magnifica crociera celebrando insieme alle Bahamas.

Le cose grandi spesso richiedono tempo. Secondo te, qual è un lasso di tempo realistico per trasformare un buon team di vendita in uno straordinario?

Penso che ci vogliano tempo, pazienza e visione. Molti leader non si prendono il tempo di definire “Come appare un team di vendita straordinario?”, “Come si comporta un team di vendita straordinario?” e “Cosa significa straordinario?”

Se tu, come leader, riesci a definire il risultato, allora puoi raggiungerlo. Credo che possa avvenire nell’arco di un anno, ma consiglierei cautela: il processo rischia di fallire se la definizione, in termini specifici, non viene delineata con grande cura prima di iniziare a costruire.

In base alla tua esperienza e ai tuoi successi, quali sono le cinque strategie che possono trasformare un buon team di vendita in uno straordinario?

1. Crea un profilo delle caratteristiche che desideri in un venditore ideale e assumi solo persone che le possiedono.
2. La comunicazione chiara è una comunicazione gentile: le comunicazioni correttive avvengono in privato, gli elogi si danno in pubblico. Entrambi i tipi sono contagiosi.
3. Verifica ciò che ti aspetti, in modo che la tua leadership non sia solo una “moda passeggera”.
4. Sviluppa un profilo di quello che è un cliente "ideale" o "perfetto" e sviluppa una strategia per trovarli e fare affari con loro. Da quel cliente ideale, lavora con impegno per capire cosa fa un venditore “ideale” o “perfetto” e diventa tu stesso ciò per loro.
5.  Pratica l’arte della differenziazione, così che le soluzioni e i team di vendita siano distinti da tutti i concorrenti.

Infine, se potessi ispirare un movimento che porti il massimo bene al maggior numero di persone, quale sarebbe?

Semplice: il movimento che vorrei ispirare sarebbe quello di creare un sistema di differenze valorizzate. Ciò da cui ho tratto più beneficio è il potere delle opinioni diverse. Quando persone che condividono la missione si uniscono ad altre che la vedono in modo diverso—e quei punti di vista diversi vengono ascoltati con un reale bisogno di capire—succedono cose straordinarie.

Se potessi creare un movimento, sarebbe davvero quello di risvegliare con pazienza la capacità di vedere, sentire, ascoltare e apprezzare le differenze che abbiamo tutti per lavorare verso la stessa missione, ma in modi differenti. Sarebbe perfezionare la continua sfida della differenziazione.

Come possono i nostri lettori continuare a seguire il tuo lavoro online?

Puoi visitare il mio sito web, PK Solutions Group, seguirmi su LinkedIn oppure ascoltare il mio podcast, Sales Hindsights with Patrick Kagan.