Kyle Borner de Veloxy : Transformer une bonne équipe de vente en une équipe exceptionnelle

La plupart de mes collègues du marketing réagissaient dans la panique, cherchant à en faire toujours plus sans jamais satisfaire pleinement les attentes des commerciaux. J’ai préféré prendre du recul et j’ai systématiquement fait trois constats : 1. Les équipes commerciales n’atteignaient jamais l’optimum en matière d’aide à la vente. 2. Elles passaient plus de temps sur des activités non génératrices de revenus, et moins sur celles qui en apportaient, et de ce fait 3. Le marketing consacrait davantage de temps à des actions de vente qui appartenaient normalement à l’équipe commerciale.

Ces observations ont mené à la création de la « Simplification de la stratégie commerciale »: une approche qui élimine toute complexité, incertitude et résistance de la productivité quotidienne d’une équipe commerciale.

Pouvez-vous partager une anecdote intéressante ou amusante que vous avez vécue au cours de votre carrière ? Quelle leçon en avez-vous tirée ?

En tant que seul collègue marketing dans une entreprise B2B comptant plus de 30 commerciaux—dont plus de la moitié étaient des représentants itinérants voyageant trois semaines sur quatre—une anecdote amusante m’est restée d’une de leurs semaines de « call blitz » mensuelles. Concrètement, tous les commerciaux de terrain devaient passer 150 appels par jour pour remplir leur agenda pour les trois semaines suivantes passées sur la route. Une nouvelle recrue originaire du Midwest participait à son tout premier call blitz, et alors que tous les autres atteignaient les 150 appels requis, il n’en a passé que 50.

L’aspect amusant, c’est que ce nouveau collaborateur avait trois fois plus de rendez-vous programmés que n’importe quel autre commercial, mais il s’est tout de même fait réprimander en public par le dirigeant. Je savais déjà que la plupart des commerciaux respectant le quota de 150 appels trichaient en composant puis en raccrochant après 30 secondes. Lorsque j’en ai parlé au Vice-président des ventes, il était déjà au courant et m’a conseillé de « t’incliner devant notre statu quo ».

Que retenir de cette histoire ? Même si une entreprise est florissante, il est fort probable que son processus de vente souffre d’une mentalité bien ancrée du type « tant que ça fonctionne, ne changeons rien ».

Travaillez-vous actuellement sur de nouveaux projets passionnants ? Dites-nous tout !

En tant que Directeur Marketing chez Veloxy, une startup de logiciels de vente classée parmi les 50 meilleures de la Silicon Valley, c’est passionnant de permettre aux équipes de vente sur le terrain de profiter de notre puissante technologie commerciale, mais ce qui l’est encore plus, c’est notre approche proactive pour aider les équipes de vente à combler leur déficit de revenus en période d’incertitude économique.

Comment y parvenons-nous ? Nous analysons les entreprises de toutes tailles correspondant à nos ICP, nous utilisons leurs indicateurs clés comme le chiffre d’affaires annuel et la taille de l’équipe pour prévoir leur chiffre d’affaires 2023, puis nous leur présentons la « stratégie commerciale simple » pour combler leur écart de chiffre d’affaires avec un supplément de 500 K $ à 1 milliard $ de revenus nouveaux. C’est une véritable révolution pour nos commerciaux, qui sont désormais perçus comme des « conseillers stratégiques de confiance » et non comme de simples vendeurs traditionnels.

Voici une révélation : le vrai bénéfice de la « stratégie commerciale simple » ne réside pas uniquement dans les nouveaux revenus générés, mais dans l’optimisation de l’aide à la vente, le moral de l’équipe, le statut de MVP auprès du comité de direction, et le nouveau budget alloué à l’expansion de l’équipe commerciale qui profitent réellement aux collaborateurs.

Nous ne pouvons réussir seuls. Y a-t-il une personne en particulier à qui vous souhaitez exprimer votre gratitude ?

Facile. Mon professeur préféré de tous les temps à l’université, Guy Gessner. Je l’avoue, lorsque l’on obtient de bonnes notes à 20 ou 21 ans seulement, on peut vite avoir un excès de confiance. Gessner veillait toujours à nous rappeler ce que nous savions vraiment, et à quel point nous étions prêts (ou non) pour le monde professionnel.

Il n’y avait pas d’examens. À la place, il entrait en classe, nous donnait des cas extrêmement difficiles en marketing et en vente, puis nous laissait seuls face au problème. Aucun guide, aucun résumé. Si nous avions réellement tout compris, nous serions capables de résoudre les problèmes du cas en une semaine. Cela m’a permis, ainsi qu’à mes camarades, d’adopter une approche beaucoup plus globale de « tout ce qui touche à l’entreprise », sans rien négliger, et cela ne fait que se renforcer depuis ce cours, bien en 2003.

Pouvez-vous nous parler un peu de votre expérience à la tête d’équipes de vente ? Combien d’années d’expérience avez-vous, et la taille des équipes ?

Avec dix ans d’expérience à la direction d’équipes de vente en tant que Directeur Marketing, et dix-huit ans d’expérience comme collaborateur clé du marketing pour des équipes de vente, je n’échangerais mon expérience contre une carrière éloignée du leadership commercial pour rien au monde, même contre rémunération.

Pour des équipes de vente de 2 à plus de 50 personnes, j’en suis venu à la conclusion que le marketing et la vente doivent fonctionner en une seule entité collaborative, et cela commence par comprendre qui est responsable de quoi. Croyez-moi, je l’ai entendu des deux extrêmes. Les responsables marketing qui affirment : « Les ventes dépendent du marketing, ils doivent nous écouter ! » et les responsables commerciaux qui disent : « C’est nous qui concluons les affaires, le marketing doit suivre nos orientations ! »

Les entreprises souffrant de ces problématiques ne connaissent JAMAIS une croissance exponentielle. Comme je l’ai déjà partagé, la rupture intervient quand le marketing est responsable de diverses activités de vente, et que les ventes gèrent de nombreuses actions marketing. Savez-vous ce que ce décalage entraîne ? Pour les équipes de vente, une très faible productivité et efficacité, ce qui entraîne une baisse du moral et des objectifs non atteints.

D’après mon expérience, lorsque les commerciaux se concentrent uniquement sur les activités qui génèrent des revenus, sans rien de plus, non seulement ils gagnent en moral et en performance, mais l’équipe dans son ensemble croîtra de manière multipliée, voire exponentielle, et ce de façon prévisible. C’est cette simple recommandation « et rien de plus » qui, au départ, surprend et met mal à l’aise les commerciaux. Personne ne sait vraiment d’où vient l’idée que « les stratégies qui marchent doivent être complexes » ou que « les meilleurs messages doivent être techniques », mais il faut absolument éviter cela.

Selon vous, qu’est-ce qui fait une équipe de vente performante ? Quelles qualités ou forces cherchez-vous à cultiver ?

Une excellente équipe de vente commence par un accompagnement commercial continu (sales enablement). Qu’est-ce que j’entends par là ? C’est bien plus que de donner à votre équipe commerciale le savoir et les ressources nécessaires pour réussir. Et c’est bien plus que de rechercher des commerciaux affichant de « grandes compétences en communication » ou une « vraie aisance dans la prospection à froid ». Vous devez sans cesse améliorer leur expérience de vente/d’employé, de la même manière que vous attendez de votre équipe commerciale qu’elle améliore l’expérience client/acquéreur.

Les responsables commerciaux et le comité de direction tombent souvent dans le « piège du sommet de l’organigramme ». Ils décident alors de ce qui est le mieux pour leur équipe, généralement avec une approche morcelée, et si cela ne fonctionne pas, ils recherchent les failles chez les commerciaux sans jamais s’interroger eux-mêmes.

J’ai vu cela un trop grand nombre de fois. Les leaders commerciaux doivent travailler du bas vers le haut pour permettre à une équipe de vente d’être performante. Vous en doutez ? Voici quelques-unes des plaintes les plus répandues parmi les commerciaux selon Salesforce : « Je passe trop de temps à saisir des données. » « J’ai trop d’outils dans ma boîte à outils numérique, certains faisant double emploi. »

Si les responsables commerciaux connaissaient ces difficultés, ils y remédieraient immédiatement, empêcheraient qu’elles ne se reproduisent, et se réjouiraient de la hausse de leurs indicateurs de performance. Cependant, comme vous le savez peut-être grâce aux rapports State of Sales de Salesforce, la plupart des équipes commerciales se situent dans la catégorie Moyenne ou Sous-performante.

Commencez à vous asseoir avec vos commerciaux individuellement et en groupe, améliorez leur expérience de vente/vendeur, et découvrez ce qu’il faudra faire pour leur permettre d’être pleinement efficaces au quotidien. Quand les équipes commerciales sont pleinement autonomes, avec peu ou pas de contraintes, elles atteignent et dépassent systématiquement leurs objectifs trimestre après trimestre, année après année. 

Comme pour tout département, il peut y avoir de nombreux points forts, faiblesses et personnalités différentes. Comment gérez-vous cette diversité sur le plan individuel ? Existe-t-il un facteur de motivation universel ?

J’ai travaillé une fois avec une équipe de vente performante et éclectique, et l’un des commerciaux appelait l’équipe « Le pays des jouets perdus », une référence au célèbre film Rudolph, le petit renne au nez rouge. Tout le monde acceptait ce surnom car il correspondait parfaitement à la réalité, notamment concernant la diversité des personnalités.

Il y a trois manières de gérer une équipe aussi diverse :

1. Obtenir l’adhésion à un objectif simple et unique
2. Valoriser la vente en équipe
3. Laisser chaque commercial choisir sa manière de se distinguer

Premièrement, comme pour toute culture, se mettre d’accord sur un objectif ou une croyance commune est essentiel pour entretenir une atmosphère d’équipe. Comme pour mes autres recommandations, cela ne doit pas être compliqué ou difficile à mettre en place. Cela peut être aussi simple que « Aider les gens d’abord, Servir les gens ensuite, Créer des clients en dernier ». Si vous oubliez un instant les objectifs financiers et de performance pour vous concentrer sur un objectif « humain », votre chemin vers le succès n’en sera que plus rapide.

Deuxièmement, il faut toujours encourager la vente collaborative. Même si votre modèle économique nécessite de prendre en compte les indicateurs de quota, voici un rappel utile : l’expérience client (CX) est désormais le KPI n°1 des équipes commerciales. Pourquoi ? Parce que la plupart des clients réclament aujourd’hui la vente en équipe. Pas seulement en impliquant plusieurs départements, mais aussi en invitant d’autres commerciaux à la discussion pour apporter leurs « forces, faiblesses et personnalités » uniques. C’est un véritable atout différenciateur lorsque votre équipe commerciale se mesure à des concurrents sur le terrain.

Et troisièmement, demander à vos commerciaux de devenir le champion de quelque chose améliorera encore leur moral, ainsi que celui de l'équipe. D'après mon expérience, les commerciaux jouent souvent le rôle de champion pour une technologie de vente spécifique ou des processus de vente comme la génération de propositions. De cette façon, quel que soit le commercial, la collaboration et la communication auront lieu de manière cohérente, au bénéfice de l'individu concerné et de l'équipe dans son ensemble.

Quelles stratégies avez-vous essayées pour augmenter la motivation, l'engagement et la productivité ? Nous voulons tout savoir, plus c'est original, mieux c'est !

Commençons d'abord par la stratégie la moins originale. En tant que responsable des ventes, il m'est arrivé de voir des commerciaux démotivés, réticents et improductifs. Les causes de ces comportements sont souvent multiples, mais la raison sous-jacente est généralement la même.

Les commerciaux sous-performants sont souvent « inaudibles ». Je constate cela plus souvent qu'à mon tour, et c'est généralement au début du processus de leadership. Encore une fois, la réponse est simple mais fréquemment ignorée. Je rencontre chaque commercial individuellement. Il s'agit souvent d'une invitation à déjeuner ou dans un cadre informel, et la conversation commence toujours par la question la plus courte et la plus ouverte possible : « De quoi as-tu besoin ? » Ne les guidez pas, ne dites rien de plus. Laissez-les simplement sortir tout ce qu'ils ont sur le cœur.

Voici la clé. Soit vous acceptez de leur donner ce qu'ils veulent, soit vous trouvez un compromis, puis vous leur envoyez une invitation dans le calendrier pour revoir leurs KPI améliorés dans 3 mois. Que fait-on ainsi ? Cela leur donne ce moment où ils réalisent qu'ils sont « individualisés », c'est-à-dire qu'ils ne pourront plus jamais se justifier face à des KPI insuffisants. Ne vous méprenez pas, il ne s'agit pas de microgestion. Il s'agit bien d'une stratégie d'accompagnement, mais qui rend les commerciaux sous-performants responsables tout en montrant votre volonté d'écouter et d'améliorer leur quotidien commercial.

Passons maintenant à l'originalité. La réticence à engager la discussion avec des prospects, c’est-à-dire la prospection à froid, est l'activité de vente la moins bien réalisée que j'ai le plus souvent rencontrée en prenant la tête d’une nouvelle équipe. J'ai entendu toutes les excuses populaires : « Personne n’ouvre mes emails. » « Personne ne répond à mes emails. » Heureusement pour moi, j’étais connecté avec ces commerciaux sur les réseaux sociaux, et la veille au soir, Miley Cyrus avait fait la une des MTV VMA's pour toutes les mauvaises raisons. Devinez qui avait partagé ce contenu sur les réseaux sociaux ? Les commerciaux.

J'ai montré leurs publications en réunion et je leur ai demandé : « Pourquoi avez-vous partagé cela, et pourquoi vos amis ont-ils aimé/commenté ? » Après qu’ils aient donné leurs propres réponses, j’ai répondu : « L’email est le premier réseau social. Si vous partagez du contenu conçu spécialement pour le persona de vos prospects, ils interagiront avec vous dans la majorité des cas. » Ce fut un vrai déclic et je leur ai donné les moyens de créer des contenus d'approche qui soient « partageables ». 

Parmi toutes les stratégies que vous avez essayé, laquelle s’est avérée la plus efficace ? Est-ce que cela a eu une incidence directe sur les ventes ?

Améliorer et simplifier l'expérience de vente/vendeur. Cela s'accompagne toujours d’une hausse des KPI liés à l’expérience client/acheteur. Dorothy Day a un jour dit : « Dieu avait prévu que les choses soient beaucoup plus simples que ce que nous en avons fait. » C'est juste du bon sens.

Plus quelque chose est simple, plus il est agréable. Lorsque l'expérience de vente de votre équipe devient plus facile, elle va également vendre plus vite et de façon plus intelligente. N'importe quel dirigeant vous le dira : il y a de la puissance dans la simplicité. Pour une raison quelconque, la plupart des professionnels en entreprise se méfient pourtant de cette approche.

Pouvez-vous nous raconter un moment où votre équipe commerciale a dépassé ses objectifs ? Quel a été l'écart, et comment l’équipe a-t-elle vécu cela ?

Deux souvenirs me viennent à l’esprit, et la haute performance concernait trois choses :

1. Rompre avec un ancien processus de vente dépassé
2. Rompre avec un ancien processus de contenu dépassé
3. Rompre avec un ancien processus de génération de leads dépassé

Pour les équipes commerciales qui dépendent des leads entrants générés par des événements (ex. salons, conférences…), le processus et les résultats peuvent être très répétitifs et frustrants, et manquer d’optimisme avant et après l’événement. Je suis intervenu rapidement, j'ai complètement renversé le processus, notamment la valeur délivrée lors des événements et le suivi accéléré à la suite de ceux-ci. Le résultat : x2 de croissance sur les trois années suivantes.

Les entreprises étaient coincées dans une routine ne comprenant aucune prise de contact avant l’événement, la distribution des mêmes flyers obsolètes et un discours de présentation identique durant l’événement, puis un suivi seulement 3 à 4 semaines après, ce qui va à l’encontre des tendances commerciales actuelles. Elles ont remplacé cela par une approche personnalisée avant l’événement, la distribution d’un nombre limité d’offres à forte valeur ajoutée (en jouant sur la FOMO, ici des classeurs et des livres remplis des meilleures pratiques émergentes), et le lancement du suivi commercial dans les 24h après l’événement. Il y a eu tellement de nouveaux rendez-vous pris avec de nouveaux contacts qu’il a fallu embaucher de nouveaux commerciaux.

Les grandes choses demandent souvent du temps. Selon vous, quel est le délai réaliste pour faire passer une équipe de vente du bon au meilleur ?

Si vous obtenez l’adhésion du comité de direction, 3 mois. Des hésitations peuvent se manifester à cause de pertes financières, par exemple en mettant fin à des contrats technologiques, mais vous pouvez créer et partager des prévisions avec le comité de direction pour expliquer les pertes à court terme et les gains durables à long terme.

La vente et le marketing sont deux des trois fonctions principales d'une entreprise, c'est-à-dire générer du chiffre d’affaires et de la satisfaction client. Si vous n’obtenez pas l’adhésion au bout de 3 mois pour améliorer ces KPI fondamentaux, il y a peut-être des problèmes plus importants à résoudre qui vous échappent probablement.

D’après votre expérience, quelles sont les cinq stratégies qui permettent de transformer une bonne équipe de vente en une équipe d’exception ?

Si vous êtes un responsable commercial et que vous souhaitez mettre en œuvre le plan que j’ai mentionné précédemment, j’ai tout organisé ci-dessous sous la forme d’une feuille de route en cinq étapes, dans l’ordre chronologique.

1 . Simplifier la vente : Rédigez un plan de vente pour 2023 et persuadez la direction que l’adoption d’une stratégie commerciale simplifiée est l’approche la plus efficace, productive et génératrice de revenus dans votre secteur. S’ils vous demandent ce que vous entendez par « simple », listez comment vous maintiendrez l’équipe concentrée sur la vente — toute autre tâche devrait être automatisée ou supprimée. Mettez en avant les économies réalisées grâce à un écosystème technologique moins complexe et consolidé, avec un meilleur taux d’adoption et un retour sur investissement supérieur. Soulignez l’accroissement du travail collaboratif et de l’engagement client qui sera 2 à 3 fois supérieur à celui de 2022 grâce à l’élimination des tâches non liées à la vente.  

2 . Améliorer l’expérience de vente/des vendeurs : Gardez toujours le moral élevé auprès de vos commerciaux performants et de ceux en devenir, en organisant régulièrement des entretiens individuels destinés à ce qu’ils se sentent totalement soutenus et capables de réussir. A minima, rencontrez-les une fois par trimestre pendant 30 minutes. Ne vous focalisez pas sur le temps passé lors de ces échanges, mais plutôt sur la confiance que vous aurez en leur capacité à s’améliorer continuellement et à délivrer, dans le cadre d’une relation réciproque.

3 . Optimiser l’aide à la vente: En simplifiant le processus de vente et en enrichissant continuellement l’expérience de chaque vendeur, vous optimisez l’accompagnement à la vente en permanence. Salesforce a indiqué que le temps moyen consacré à la vente réelle l’an dernier était de 28 %. Cela signifie que la plupart de vos concurrents, sinon tous, gravitent autour de ce chiffre peu reluisant. Imaginez l’impact sur vos objectifs si vous faisiez passer ce temps à 90 % ! La voie vers ce résultat est plus simple qu’on ne le pense.

4 . Vendre de façon collaborative : Comment vos commerciaux pourraient-ils être perçus comme des « conseillers de confiance » plutôt que comme de simples vendeurs ? Ce n’est pas seulement une question d’apporter davantage de valeur, mais aussi d’inviter davantage de personnes autour de la table : celles capables d’apporter des points de vue et des idées uniques pour résoudre les problématiques des clients. Cela inclut des collègues d’autres départements, ainsi que d’autres membres de l’équipe commerciale, qu’ils soient représentants ou employés dans des rôles opérationnels. Si vous pensez que ce n’est pas la bonne voie, sachez que je ne suis pas le seul à le recommander : les clients eux-mêmes l’exigent. 

5 . Consolider et optimiser en continu les outils technologiques : Premièrement, la plupart des commerciaux se plaignent de la taille, de la complexité et du manque de formation liés à la pile technologique commerciale. Deuxièmement, cela signifie également que votre coût moyen par commercial est très élevé, tandis que le retour sur investissement est très bas. Rendez la direction heureuse en réduisant le budget technologique tout en augmentant l’utilisation des outils et le retour sur investissement.

Enfin, si vous pouviez inspirer un mouvement pour le bien commun, lequel serait-il ? On ne sait jamais quel impact votre idée peut avoir !

Les foyers en insécurité alimentaire restent un problème aux États-Unis et dans la plupart des pays à travers le monde. Chez les enfants, la malnutrition peut avoir des conséquences négatives durables. Bien que les banques alimentaires soient précieuses, elles nécessitent tout de même un moyen de transport, ce dont toutes les familles ne disposent pas. Il serait fantastique qu’un partenariat entre les services postaux américains, le Département américain de la santé et des services sociaux, et les fabricants de « produits alimentaires de base » permette la livraison de « boîtes d’aliments de base sur abonnement » directement aux foyers dans le besoin. 

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