5 erros de operações de receita que todas as empresas em fase inicial cometem

O meu consultor financeiro disse-me uma vez que se sentia à vontade para dar conselhos às pessoas sobre as suas finanças porque tinha “visto muitas vidas” ao longo da sua carreira. O que queria dizer era que tinha visto pessoas suficientes cometerem — ou quase cometerem — os mesmos erros para saber como ajudá-las a evitá-los sem que lho pedissem especificamente.

Talvez eu próprio não o colocasse de forma tão existencial, mas, enquanto consultor de RevOps, já vi certamente empresas suficientes para identificar tendências nos erros que as equipas e os líderes de RevOps cometem quando estão a começar e a expandir-se. Claro que, quando se chega a uma dimensão significativa, há toda uma lista de outros erros, mas podemos falar sobre isso noutra altura.

Erro n.º 1: Falar línguas diferentes

Segundo o famoso dramaturgo, crítico, polemista e ativista político George Bernard Shaw, o maior problema da comunicação é a ilusão de que ela aconteceu. Nunca concordei tão veementemente com um dramaturgo irlandês como quando tento falar com uma equipa de comerciais e profissionais de marketing sobre a definição de um potencial cliente de vendas em comparação com um potencial cliente de marketing.

Há muitas razões pelas quais essa conversa pode correr mal, mas a razão fundamental é o número alarmante de definições diferentes para “potencial cliente”. Por exemplo:

• Na Salesforce, um potencial cliente é um tipo específico de objeto, tal como um Contacto, uma Conta ou uma Oportunidade.
• Na HubSpot, potencial cliente é uma fase do ciclo de vida muito comum que pode ser atribuída a Contactos ou Empresas.
• Para muitos vendedores, um potencial cliente é qualquer pessoa ou empresa com quem possam vir a fazer negócio.
• Para muitas equipas de marketing, um potencial cliente é qualquer pessoa que tenha convertido no sítio Web.

Sem uma definição partilhada do que queremos dizer quando falamos de potenciais clientes, não é de admirar que acabemos a andar às voltas. Quando começamos a introduzir conceitos como potenciais clientes qualificados pelo marketing, potenciais clientes qualificados pelas vendas ou oportunidades, as coisas ficam exponencialmente piores. 

Acredito firmemente que isto acontece porque todos temos uma compreensão implícita, mas inconsistente, dos termos que usamos diariamente. É por isso que o primeiro passo para resolver esta questão consiste em alinhar a sua equipa em torno de definições sólidas das etapas e fases comuns do seu percurso de vendas e marketing.

As definições que estabelecer serão únicas para a sua empresa, mas seguem-se alguns princípios orientadores:

1. Não duplique termos entre sistemas. Por exemplo, se estiver a utilizar o objeto Potenciais clientes na Salesforce, altere o nome da fase do ciclo de vida Potencial cliente na HubSpot.
2. Não utilize terminologia específica de um sistema em discussões gerais. Por exemplo, se estiver a utilizar a Salesforce, chame a algo Oportunidade apenas quando se estiver a referir a um registo de Oportunidade específico no sistema.
3. Escolha um termo consistente — que não seja potencial cliente — para se referir a todas as pessoas no seu processo de vendas e marketing, independentemente da etapa atual em que se encontrem. Por exemplo, pode chamar-lhes prospetos ou potenciais clientes.
4. Evite utilizar potencial cliente qualificado pelo marketing ou potencial cliente qualificado pelas vendas, a menos que precise mesmo desse nível de granularidade.

Depois de estabelecer estas definições, certifique-se de que essa terminologia é utilizada de forma consistente, correta e universal. Altere as etiquetas dos relatórios, mude o nome das etapas do seu funil e altere o nome dos objetos no seu CRM. Além disso, e mais importante ainda, defina esses termos para todas as pessoas que entram na equipa ou que consultam os relatórios produzidos pela equipa.

Se adotar verdadeiramente um conjunto consistente de termos, ficará surpreendido com o quanto mais produtivas se tornarão as suas discussões sobre a alteração, melhoria e otimização dos seus processos de vendas e marketing.

Erro n.º 2: Fazer as perguntas erradas

Quando a HubSpot começou a promover o conceito de marketing de entrada, há cerca de uma década, apresentou-o como o processo de responder às perguntas que os prospetos faziam em troca de informações sobre esses prospetos. Desde então, tem sido a base de grande parte do marketing B2B, e os profissionais de marketing tornaram-se muito bons a responder às perguntas que os prospetos fazem. Infelizmente, continuam a ser bastante maus a fazer as perguntas que lhes permitiriam qualificar esses prospetos.

Basta olhar para a maioria dos formulários de sítios Web. São apenas nome, e-mail, número de telefone e uma pergunta genérica: como podemos ajudar? Um formulário simples como esse pode fornecer informações suficientes a uma padaria local para aceitar uma encomenda de bolachas, mas não é suficiente para pontuar eficazmente um potencial cliente de software empresarial ou para que um comercial faça uma análise fundamentada sobre a qualidade desse potencial cliente.

Assim, se muitas organizações estão a fazer as perguntas erradas, quais são as perguntas certas? Resumindo, a pergunta certa é qualquer pergunta que lhe permita obter as informações necessárias para dar o próximo passo lógico.

Se o próximo passo lógico for enviar um boletim informativo, peça um endereço de e-mail e o tipo de conteúdo que a pessoa pretende receber. Se o próximo passo lógico for uma reunião com um comercial, faça ao prospeto todas as perguntas que a sua equipa de vendas considere necessárias para ter uma reunião eficaz. De um modo geral, deve fazer mais perguntas quanto mais avançada estiver uma pessoa no seu funil.

Essas perguntas também devem ser consistentes entre os diferentes níveis e deve sempre fazer pelo menos uma pergunta que o ajude a começar a criar o perfil desse potencial cliente. Por exemplo, em vez de pedir o nome próprio num formulário de newsletter — o que, na melhor das hipóteses, lhe permitirá fazer alguma personalização superficial — pergunte pelo setor de atividade ou pela função profissional.

O gráfico acima é um exemplo simples de como estruturar os formulários de forma diferente, mas consistente, ao longo das várias etapas da jornada de um potencial comprador.

Garantir essa consistência desde o topo até ao fundo do funil significa que, em vez de simplesmente recolher potenciais clientes que precisam de ser analisados por uma pessoa, está efetivamente a criar perfis universais das pessoas que entram na sua base de dados. Isto facilita a classificação dos potenciais clientes, o reconhecimento de tendências entre eles e a automatização dos passos seguintes para esses potenciais clientes.

Erro n.º 3: utilizar demasiadas ferramentas

Utilizar a ferramenta certa para o trabalho certo é um conselho clássico dos pais. Tal como acontece com a maioria dessas máximas, faz sentido, mas também nos pode levar por um caminho que significa termos meia dúzia de martelos diferentes quando uma banana congelada poderia resolver o problema. Ou, no caso das start-ups, pagar seis subscrições diferentes de aplicações de vendas e marketing quando a plataforma de CRM já disponibiliza essas funcionalidades.

Por exemplo, o HubSpot inclui versões de imitação do Calendly, Drift, SurveyMonkey e Sprout Social, além de funcionalidades genéricas para alojar uma base de conhecimento e fazer marketing baseado em contas. Essas funcionalidades são tão boas como as aplicações criadas especificamente para esses nichos? Não. São 80% tão boas e podem estar incluídas na subscrição do HubSpot que os utilizadores já pagam? Sem dúvida.

É certo que existem muitos cenários em que esses 20% adicionais de funcionalidade podem ser necessários. Por outro lado, constato regularmente que as empresas não analisaram as funcionalidades das plataformas que já possuem antes de decidirem introduzir novas ferramentas.

É uma tentação compreensível. Existem literalmente milhares de aplicações de marketing e vendas e todas elas — pelo menos, teoricamente — fazem algo melhor do que qualquer outra ferramenta. A sua equipa também tem as suas próprias aplicações preferidas e é constantemente bombardeada com anúncios e estratégias de crescimento que envolvem ainda mais aplicações. O importante é perceber que cada nova aplicação na pilha tecnológica acarreta custos, tanto financeiros como relacionados com a complexidade que acrescenta.

Não existe uma pilha tecnológica universal, mas a orientação geral é tirar partido das plataformas que escolheu. Isto irá implicar alguns compromissos em termos de funcionalidade ou processos, mas o mundo alternativo de integrações e sistemas díspares também tem grandes desvantagens. Tenha essas desvantagens em consideração e seja deliberado ao decidir se deve adicionar uma nova ferramenta.

Erro n.º 4: tentar automatizar demasiado, demasiado cedo

Uma das minhas expressões eufemísticas preferidas no mundo empresarial é movimento de vendas fluido. Isso sugere uma ausência total de atrito e algumas boas vibrações vagamente pós-esforço. É verdadeiramente uma aula magistral de criação de chavões. Convenientemente, também não tem uma definição concreta, mas evoca exatamente aquilo que nós, enquanto profissionais de operações de receita, procuramos alcançar. Infelizmente, a procura por esse movimento de vendas fluido leva muitas vezes as equipas a tentar automatizar prematuramente a intervenção humana no processo de vendas. 

As empresas de grande dimensão têm equipas numerosas e processos definidos. Também tiveram bastante tempo — relativamente falando — para estabelecer o processo que gera consistentemente os resultados pretendidos, mas até elas têm dificuldade em implementar de forma consistente processos que minimizem a intervenção humana. Por exemplo, quando foi a última vez que ficou satisfeito com as opções disponíveis num sistema telefónico automatizado?

As start-ups são ágeis, enxutas e um pouco caóticas. Nenhuma dessas características se adapta bem ao nível de automatização necessário para um processo de vendas e marketing que possa ser configurado e esquecido. É perfeitamente possível chegar lá, mas é pouco provável que a sua primeira tentativa de atribuição automática de pontuação aos potenciais clientes assinale corretamente todos os SQL.

Por isso, em vez de tentar eliminar a intervenção humana desde o envio do formulário até à primeira proposta, avance gradualmente. Comece por alertar a equipa de vendas para os SQL no seu território ou setor de atividade, mas exija que avalie cada um deles e os qualifique ou desqualifique em conformidade. Em seguida, disponibilize uma sequência ou fluxo de trabalho no qual possam inscrever os SQL qualificados, que pode até incluir uma ligação para um calendário público que o potencial cliente possa utilizar para marcar uma reunião.

Um dia, quando tiver a certeza de que mais de 90% desses SQL estão a ser assinalados corretamente, poderá considerar inscrevê-los automaticamente nesse fluxo de trabalho. Tenha apenas em conta que pode demorar um ano a alcançar o nível de confiança necessário para que essa automatização seja razoável.

Erro n.º 5: nunca admitir que perdeu

Um dos desafios mais comuns para obter bons relatórios e previsões de vendas são os negócios que parecem nunca chegar ao fecho. Isto pode dever-se ao facto de os seus vendedores serem eternos otimistas. Pode dever-se ao facto de serem avaliados com base na taxa de fecho, pelo que é melhor manter um negócio em aberto do que perdê-lo. Ou, mais provavelmente, deve-se ao facto de ser fácil esquecer os negócios que não são fechados e de ninguém na sua organização se preocupar com eles.

Seja qual for o motivo, encontro regularmente os CRM dos meus clientes atafulhados de negócios criados há mais de um ano e sem qualquer atividade há meses. No entanto, quando sugiro eliminá-los ou encerrá-los, consigo ouvir o batimento cardíaco coletivo da equipa de vendas falhar um compasso. 

As particularidades de um ciclo de vendas ou a sazonalidade de um produto têm um enorme impacto naquilo que constitui um negócio perdido, mas muitas organizações nem sequer se dão ao trabalho de definir um. Toda a gente sabe o que constitui uma vitória, mas, como ninguém sabe o que constitui uma derrota, ninguém sabe quando admitir que um negócio está perdido.

É claro que isto não se limita às equipas de vendas. As equipas de marketing são igualmente culpadas de manter ‘potenciais clientes’ durante anos, quando estes deveriam ser reclassificados ou removidos da lista de distribuição. Independentemente de quem seja responsável, saber quando avançar a partir de um negócio ou potencial cliente é fundamental para compreender o nosso pipeline atual e as razões pelas quais esses negócios ou potenciais clientes não resultaram. 

Colaborar, Articular, Avaliar

Todos os erros que descrevi acima podem ser encontrados em organizações de todas as dimensões, por isso, o que faz com que sejam mais frequentes nas startups? Cada uma das questões acima pode ser associada à forma ad hoc como os processos de marketing e vendas normalmente surgem.

Quando se começa, não são necessários processos. O vendedor é o processo de vendas e, provavelmente, também grande parte do processo de marketing. Conhece de cor todos os negócios no pipeline e provavelmente preparou pessoalmente as propostas. Utilizou as ferramentas de que gostava, acrescentou elementos conforme necessário e deixou as pessoas fazerem o que precisavam para concluir o trabalho.

Essa agilidade é fundamental para o sucesso de uma startup, mas significa que os processos se desenvolvem organicamente, em vez de intencionalmente. Assim, nunca definiu um potencial cliente ou uma perda, porque toda a equipa simplesmente reconhecia um quando o via.

Antes de conseguir ter sucesso nas operações de receita, precisa de colaborar na criação de um conjunto de definições, articulá-las de forma clara e consistente e, depois, avaliar até que ponto essas definições estão a servir a sua organização.

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