Porque os melhores diretores de receita pensam como engenheiros (e como também pode pensar assim)

“Esta é a função mais interessante de GTM de que poucas pessoas estão a falar,” escreveu recentemente Kyle Poyar, da Growth Unhinged, no LinkedIn. “Não é um AE, SDR, profissional de geração de procura ou especialista de marketing de conteúdos. Será um responsável pelas operações de GTM/crescimento.”

Será engenheiro de GTM apenas mais uma tendência passageira de títulos? Uma reação exagerada enquanto os líderes de receitas se apressam a adaptar-se?

Aposto que será muito mais do que um título. Eis porquê: A contratação de profissionais com uma mentalidade operacional e capazes de pensar em sistemas indica uma mudança mais ampla no manual de entrada no mercado. É aquilo que as empresas SaaS precisam de fazer para terem sucesso na era da IA.

Como afirma Everett Berry, responsável pela Engenharia de GTM na Clay, “Os melhores CROs são nerds… veem a sua organização de receitas como este enorme sistema, quase semelhante a software, no qual têm diferentes alavancas que podem acionar para o melhorar.”

O conhecimento de vendas não é suficiente. Acrescentar dezenas de SDRs não é escalável. Estamos a redefinir, à medida que avançamos, o que significa ser um líder de receitas de alto desempenho. Pensar como um engenheiro é a forma de iterar rapidamente, ao mesmo tempo que estabiliza a sua base de receitas. 

“As pessoas, os processos e os sistemas são iguais aos da engenharia,” explicou Shari Johnston, diretora de operações da Winning by Design. “Gerir um motor de entrada no mercado exige aplicar a mesma disciplina para impulsionar um crescimento sustentável.”

De orientado pelas vendas a orientado pelos sistemas

Ainda há poucos anos, escalar significava contratar. Para fechar mais negócios, precisava de mais pessoas na sua equipa de vendas. Os SDRs faziam prospeção e marcavam reuniões. Os AEs fechavam negócios. Os gestores de contas tratavam das vendas adicionais e da expansão.

Agora, uma das principais métricas de desempenho é a receita recorrente anual (ARR) por colaborador. As empresas SaaS bem-sucedidas de hoje são aquelas que conseguem multiplicar as receitas sem multiplicar o número de colaboradores. A IA acelerou esta tendência, permitindo que equipas mais pequenas fossem mais eficientes do que nunca. Este afluxo de tecnologia, aliado à falta de financiamento de capital de risco, está a levar os CROs a questionar se precisam de construir uma nova base de receitas de raiz. 

Precisam. 

“As empresas têm de ser mais inteligentes na forma como gastam o seu dinheiro e os seus recursos,” afirmou Sharon Amitai Eli, responsável pelos clientes na BonData. “Já não podem suportar funções separadas e isoladas. É demasiado lento, demasiado dispendioso e demasiado desconectado.”

Abandonar o crescimento liderado pelas vendas representa uma mudança completa de mentalidade para os CROs. No entanto, empresas como a Clay estão a provar que as equipas de vendas podem funcionar mais como equipas de produto, utilizando automação e fluxos de trabalho orientados por dados em vez de dependerem exclusivamente da prospeção manual.

“É uma excelente altura para trabalhar na área de entrada no mercado, porque aquilo que tem sido difícil ou de baixa qualidade durante muito tempo… está agora em aberto para ser transformado,” afirma Berry.

Na perspetiva de Johnston, um dos maiores desafios atuais das empresas SaaS é a falta de um modelo de entrada no mercado normalizado. 

“Imagine se cada engenheiro chegasse a uma organização e um deles quisesse utilizar o Agile e o outro quisesse utilizar o modelo em cascata — seria um caos,” afirmou Johnston. “Mas é exatamente isso que fazemos atualmente na área de entrada no mercado.”

A Winning by Design tem há muito defendido modelos operacionais de GTM normalizados, introduzindo o conceito de “Arquitetura de Receitas”, ou uma forma repetível, escalável e orientada por dados de gerir a geração de receitas mais como uma fábrica. 

“Quando já gera $10-20 million em receitas, se não tiver um processo estruturado, terá dificuldades em continuar a escalar,” afirmou Johnston.

Porque precisam os CROs de uma mentalidade de engenharia

Na sua essência, pensar como um engenheiro significa perguntar porquê. Trata-se de questionar pressupostos e decompor um problema nas suas partes mais fundamentais até encontrar uma solução. 

A isto chama-se pensamento baseado em primeiros princípios. Frequentemente utilizado na engenharia e em áreas científicas, pode também ser facilmente aplicado à resolução de problemas de SaaS. Eis um exemplo:

Princípios fundamentais de uma mentalidade de engenharia

Os dados são a base

Não é possível ter sucesso a longo prazo sem uma base de dados limpos. Ponto final. Todas as equipas GTM têm de estar alinhadas em torno de uma visão única e normalizada dos seus dados. É assim que pode eliminar os silos e fazer com que as vendas, o marketing e o sucesso do cliente trabalhem em conjunto como uma única equipa de receitas. 

Quando a base de dados é sólida, pode utilizar a IA para criar melhores fluxos de dados, automatizando tudo, desde o enriquecimento de potenciais clientes à segmentação de clientes. Mas os dados têm de vir primeiro. 

“Se começar cedo e estabelecer corretamente os seus fluxos de dados, construirá uma base mais sólida”, afirmou Amitai Eli. “Se for uma empresa de maior dimensão, precisa de investir em equipas focadas nos dados para limpar a desorganização antes de poder implementar a IA de forma eficaz.”

A automação é o multiplicador de força

É aqui que pode escalar os seus esforços exponencialmente sem aumentar drasticamente o número de colaboradores. Em vez de depender de contactos manuais, as equipas podem utilizar a IA para automatizar a qualificação de potenciais clientes, o envolvimento de saída e a transferência de clientes.

“Um dos maiores obstáculos é ultrapassar o instinto de não automatizar as coisas”, afirmou Berry. “Sempre que tem um processo que exige que alguém faça a mesma coisa vezes sem conta, esse processo é um alvo para a automação.”

O apoio da liderança pode determinar o sucesso ou o fracasso da adoção da IA e da automação nas equipas de entrada no mercado, quer esteja a contratar engenheiros de entrada no mercado quer não. 

“A IA já está a ser utilizada, quer as empresas o reconheçam quer não”, partilhou Amitai Eli. “Se os líderes não formarem devidamente as suas equipas, os colaboradores utilizarão as ferramentas erradas e criarão riscos de segurança. É melhor capacitar e educar do que restringir.”

A experimentação é o elemento diferenciador 

Uma pessoa responsável pela CRO com uma mentalidade de engenharia testa, aperfeiçoa e otimiza continuamente as suas iniciativas de entrada no mercado.

Não tenha receio de aplicar modelos estruturados e experiências a resultados mais criativos. Para além de testar títulos de e-mail A/B, aspetos como as campanhas de contacto proativo são ideais para experiências e resolução criativa de problemas por parte da sua equipa de GTM. 

“O contacto proativo em si é criativo”, explica Berry. “O texto que envia, a quem o envia, porque o envia — são dimensões que pode testar.”

E não se esqueça de fazer experiências entre funções e responsabilidades. A Engenharia de GTM pode incorporar aspetos das vendas, do marketing, do sucesso do cliente e das operações, eliminando os silos desde o início. 

“No fim de contas, o objetivo de todos é o sucesso do cliente”, afirmou Amitai Eli. “Também se trata de gerar receitas, mas queremos clientes bem-sucedidos. E isso significa eliminar os silos.”

Implementar uma mentalidade de engenharia na sua estratégia de GTM

Construir a equipa certa

As empresas devem dar prioridade à contratação de profissionais versáteis, capazes de compreender os aspetos técnicos e de pensar para além das fronteiras departamentais, criando soluções de 1:muitos.  

“Muitas vezes, vemos um foco muito acentuado no topo do funil — com a conquista de novos clientes a representar 90% do esforço — enquanto a retenção e a expansão são ignoradas”, afirmou Johnston. “Mas, para ser um CRO bem-sucedido, é necessário otimizar ambos.”

Isso significa pensar na função de GTM como um todo, em vez de a encarar como uma série de departamentos. Pode acionar uma alavanca de marketing aqui ou uma alavanca de vendas ali, mas, em última análise, tudo deve funcionar como um único motor de receitas. 

Amitai Eli estima que, no prazo de 18 meses, aqueles que não se adaptarem à IA serão substituídos por quem o fez ou por novas exigências profissionais. Cabe ao CRO demonstrar uma mentalidade de engenharia e contratar ou ajudar a equipa a adquirir novas competências para responder às novas exigências do mercado. 

Repensar a expansão

Em vez de simplesmente adicionar mais representantes de vendas ou CSMs, os CROs devem investir em tecnologia que aumente a eficiência — e permitir que as suas equipas a utilizem eficazmente. 

Lembre-se: a automatização é o multiplicador de força. No mercado atual, expandir a tecnologia é mais importante do que aumentar o número de colaboradores. Há anos que ouvimos falar em “fazer mais com menos”, mas, até recentemente, não existia tecnologia suficientemente boa para o fazer realmente . 

A utilização das ferramentas certas pode ajudá-lo a aumentar as receitas mais rapidamente com uma equipa mais reduzida. E terá agilidade suficiente para implementar novas estratégias de GTM à medida que cresce. 

“Se tiver um ACV de $100,000, a sua estratégia de vendas e marketing deverá ser muito diferente de uma estratégia com um ACV de $5,000”, afirmou Johnston. “No entanto, muitas empresas tentam aplicar a mesma abordagem a ambas.”

Os CROs que pensam como engenheiros reconhecem esta realidade e conseguem criar novas soluções quando começam a surgir falhas. 

Adotar uma cultura de testar e aprender

As organizações de receitas de elevado desempenho privilegiam a iteração rápida em vez da perfeição. Tal como a equipa de engenharia lança uma atualização, recolhe retorno e faz ajustes, a equipa de GTM pode realizar pequenas experiências, testando e adaptando-se rapidamente à medida que os dados chegam.  

“Muitas organizações hesitam em mexer nos seus processos de captação”, afirmou Berry. “Testam a prospeção ativa porque parece envolver menos riscos. Mas a captação e as operações de vendas também devem ser áreas de experimentação.”

Desde maratonas de IA a programas-piloto, os líderes podem promover uma cultura de experimentação incentivando as equipas a trabalhar em projetos multifuncionais, apresentar soluções e utilizar dados para encontrar falhas no processo atual. 

A experimentação é como um músculo — quanto mais as equipas testam e iteram, mais fortes se tornam. Os CROs que integrem uma cultura de testes, decisões baseadas em dados e eficiência impulsionada pela IA criarão equipas de GTM mais adaptáveis e de elevado desempenho.

O CRO do futuro é um arquiteto do crescimento

O mundo da entrada no mercado está a mudar rapidamente. As fronteiras entre vendas, marketing e sucesso do cliente estão a esbater-se. Para terem sucesso nesta era de eficiência e IA, os líderes de receitas do futuro serão aqueles que encaram as suas organizações como um conjunto de sistemas interligados, com alavancas que podem ajustar para promover o crescimento. 

A ascensão da Engenharia de GTM não consiste em adicionar uma nova função vistosa. É um modelo para mostrar como os CROs modernos podem criar motores de receitas escaláveis e eficientes. Aqueles que a adotarem agora terão vantagem.