Ryan Mack sobre cómo convertir un buen equipo de ventas en uno excelente

Este puesto me llevó a ventas. No quería ser el vendedor que cultivara una relación superficial, vendiera el producto y luego desapareciera. Aplicando lo aprendido en la gestión de cuentas, sabía que la forma más efectiva de hacer crecer mi territorio era proporcionar a los clientes potenciales materiales de valor añadido a lo largo de todo su proceso de compra. Esto garantizaba un enfoque de “ayudar primero” en lugar de buscar una buena comisión.

Con el éxito que experimenté en ventas, mi objetivo fue ayudar a todos los vendedores de mi empresa apoyándolos con los mejores materiales de ventas y capacitación disponibles. Esto me llevó a iniciar y liderar nuestro primer departamento de marketing. Como Director de Marketing, trabajé en estrecha colaboración con el área de ventas para producir contenidos y materiales de apoyo para los prospectos en la parte superior, media e inferior del embudo. Esto se tradujo en un aumento significativo de las conversiones en todas las fases del proceso y en la incorporación de clientes más comprometidos y entusiasmados.

Mi siguiente paso fue liderar toda la organización de producto y marketing (más de 50 personas). Necesitaba continuar el impacto que habíamos logrado con marketing, pero también tomar un enfoque más proactivo en el ajuste producto-mercado y ayudar a nuestros ingenieros a crear soluciones que el mercado realmente necesitaba. Al pasar a producto, logré implementar un ciclo abierto de comunicación entre producto, marketing y ventas. Con todos los departamentos remando en la misma dirección, pudimos ayudarnos mutuamente a desarrollar, comercializar y vender los mejores productos para los compradores más comprometidos.

Este modelo de alineación me llevó al capital privado. Implementé un proceso de marketing y ventas potente para empresas que buscaban crecer. Cada compañía adoptó el plan de estudios para penetrar de forma más efectiva en sus mercados. Este currículum también estandarizó los informes de generación de leads, nurturing y cierre de cada empresa del portafolio, para que la holding pudiera evaluar el progreso de manera comparable.

Como todos sabemos, comprar y vender empresas es un proceso largo. Esto me impedía llegar a más pequeñas y medianas empresas que necesitaban nuestro plan de estudios. Con esa misión en mente, salimos de la firma de capital privado y fundamos Peer Sales Agency. Nuestro objetivo era simple: ayudar a los propietarios/operadores de PyMES a encontrar y cerrar más acuerdos. Sabemos cómo competir contra grandes competidores, y nuestro plan de estudios ayuda a las empresas a alcanzar el éxito con un presupuesto de PyME.

¿Puedes compartir una historia interesante o divertida que te haya ocurrido en tu carrera hasta ahora? ¿Cuál fue la lección o el aprendizaje?

Permíteme comenzar con la lección: nunca subestimes el poder de un influenciador. A principios de la década de 2010, estaba vendiendo un sistema de votación al Estado de Utah. Este tipo de venta empresarial lleva años, por lo que se requiere mucho trabajo de relación para tener posibilidades de lograr el trato. Cada condado estaba incluido en el proceso de compra y era mi deber convencer a los 29 condados de que el sistema de mi empresa era el mejor.

Tras meses de trabajo y negociación, logré ganarme a 28 de los 29 condados, todos menos Salt Lake. Este condado era el centro de población de Utah y tenía mayor influencia. Mientras seguía trabajando con el condado de Salt Lake, consideré que la opinión de todos era relevante. Bueno, eso no era del todo cierto. Mientras tanto, mi mayor competidora centró su tiempo en el condado más grande. Resultó ser la estrategia correcta y perdí el contrato.

Al reflexionar sobre lo ocurrido, me quedó claro que un solo detractor entre 29 puede inclinar la balanza en tu contra. Desde entonces, siempre me aseguro de entender la dinámica de cada tomador de decisiones, influencer y promotor en cada operación, para evitar que se repita un error como el del condado de Salt Lake.

¿Estás trabajando en algún proyecto emocionante en este momento? ¡Cuéntanos sobre ello!

Sí, hemos desarrollado un nuevo plan de estudios (Peer Select) para apoyar a empresas que se dirigen a individuos de alto poder adquisitivo (HNWIs). Esto incluye despachos de abogados, firmas de contabilidad, asesores de gestión de patrimonio y RIAs, banqueros y consultores. Estos individuos tienen una estrategia de compra diferente y tienden a realizar compras con personas con las que tienen una relación. Entender este perfil nos permitió crear más estrategias y tácticas orientadas a construir relaciones significativas con Centros de Influencia (COIs).

Los porcentajes de conversión son muy bajos si realizas llamadas en frío o esperas que ingresen en un embudo digital. Si deseas acceder a estas personas, necesitas una referencia de uno de sus asesores de confianza. Ayudamos a los equipos de ventas de nuestros clientes a desarrollar relaciones más profundas con los COIs y fomentamos los negocios basados en referencias.

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Ninguno de nosotros puede alcanzar el éxito sin algo de ayuda en el camino. ¿Hay alguna persona en particular por la que sientas gratitud?

Estoy agradecido por el apoyo y el estímulo que recibo de mi esposa. Ella me ha ayudado a ser un vendedor y propietario más empático. Aunque siempre mantiene el asiento de “Fan Número Uno”, lo que más valoro es su retroalimentación constructiva y su perspectiva única. Ella está más alineada con el perfil de comprador al que me dirijo, por lo que sus reacciones a las propuestas, materiales, tono de voz y enfoque son invaluables para mí como vendedor.

El mejor cumplido que me ha dado fue el apoyo incondicional para dejar la firma de capital privado y fundar Peer. Financiamos la inversión nosotros mismos—sin garantías y asumiendo todo el riesgo. Porque ella creyó, yo también creí. Casi cinco años después hemos duplicado nuestros ingresos cada año. No podría haberlo logrado sin ella.

¿Puedes contarnos un poco sobre tu experiencia liderando equipos de ventas? ¿Cuántos años de experiencia tienes y de qué tamaño eran los equipos?

Tengo más de 15 años de experiencia liderando equipos de ventas, incluyendo varios departamentos multimillonarios. El tamaño de los equipos con los que he trabajado varía desde cuatro hasta 32 personas, y la mayor parte de mi carrera la he pasado en empresas B2B vendiendo productos de más de $200,000/año.

Los equipos que he gestionado también varían en estructura; ventas internas, ventas externas, ejecutivos de cuentas (venta adicional/venta cruzada) y ingenieros de ventas. Cada uno juega un papel fundamental en el proceso de generación de ingresos y no puedo dar más valor a uno sobre otro.

¿Qué crees que hace que un equipo de ventas sea excelente? ¿Qué fortalezas o características intentas cultivar?

Los mejores equipos de ventas están formados por personas talentosas y orientadas a objetivos que creen en la misión de la empresa. Están dispuestas a ir más allá de lo esperado y entregar resultados excepcionales.

En cuanto al desempeño en ventas, los grandes equipos comparten perspectivas tanto estratégicas como tácticas. La perspectiva estratégica viene de tener una comprensión clara de sus estrategias de negocio, prioridades y objetivos, y cómo todo esto se relaciona con el alcance a sus clientes objetivo. La perspectiva táctica proviene de entender cómo todas las herramientas a su alrededor funcionan juntas de manera efectiva. Esto incluye software y habilitación de ventas, así como los departamentos anteriores y posteriores que les ayudan a alcanzar el éxito.

Un equipo de ventas tiene éxito cuando tiene la combinación adecuada de personas, procesos y herramientas. Cuando tienes estos tres elementos juntos, crean un ambiente que ayuda a que tu equipo de ventas prospere.

Como en cualquier departamento, las ventas pueden tener muchas fortalezas, debilidades y personalidades diferentes. ¿Cómo gestionas tal diversidad a nivel individual? ¿Existe algo que motive a todos por igual?

Creo que esto comienza en el proceso de contratación. Una de las responsabilidades clave de un gerente de ventas es identificar y contratar en función de las características que pondrán al representante en la mejor posición para tener éxito, tanto interna como externamente con los clientes potenciales.

Dependiendo de lo que vendas y de quién compre, valorarás ciertos estilos de manera diferente durante la evaluación. Por ejemplo, puedes dar más importancia a una personalidad competitiva que disfrute ganar. Por otro lado, puede que no le des tanto valor a las habilidades técnicas, ya que estas se pueden enseñar. Evalúa cuáles habilidades son fundamentales para tener éxito en tu industria, pero son más difíciles de enseñar. Esas se convierten en tus requisitos imprescindibles durante una entrevista. Luego, desarrolla oportunidades de formación para reforzar algunas de las habilidades que sí pueden aprenderse, por ejemplo, CRM, buenas prácticas de correspondencia por correo electrónico, cadencias efectivas, guiones de llamada, etc.

Por último, establece KPIs departamentales con cuotas específicas para cada vendedor a fin de eliminar lo subjetivo y la ambigüedad en la gestión del talento de ventas. Su scorecard se convierte en el motivador general y los acompaña cada día.

¿Qué estrategias has probado para aumentar la motivación, el compromiso y la productividad? ¡Queremos saberlo todo—cuanto más extrañas, mejor!

He probado muchas estrategias diferentes para sacar más provecho del equipo de ventas y para que ellos obtengan más de la organización. Aquí tienes algunos ejemplos:

• Acompañamientos – Creo firmemente que ponerse en el lugar de otra persona puede darte una perspectiva que normalmente no tendrías.
  • Pasa una semana con un Product Manager para ver cómo evalúan el mercado y hacen recomendaciones a Desarrollo.
  • Asóciate con un representante de Marketing para ayudarle a comprender qué es lo más útil para ganar acuerdos.
  • Ayuda a Gestión de Cuentas con la incorporación de un nuevo cliente para ver dónde puede haber una posible desconexión entre lo que vendiste y lo que se está entregando.
• Competiciones – Si bien siempre hay competencia por el "rainmaker" (mejor vendedor), esto es más egocéntrico y no necesariamente une más al equipo. En su lugar, me gusta desafiar a un vendedor con un objetivo a corto plazo (de una semana a un mes), y si logra el objetivo, todo el equipo es recompensado. No solo el vendedor siente presión para tener éxito, sino que el equipo desarrolla una mentalidad de ayuda y todos trabajan juntos para lograr la meta. Es excelente para la construcción de equipos.

De todas las estrategias que has probado, ¿cuál te pareció más efectiva? ¿Cómo tuvo esto una correlación directa con las ventas?

Los acompañamientos son, con diferencia, la estrategia más impactante que he implementado. Lo que comienza como departamentos aislados sin disposición a ayudarse unos a otros, evoluciona en un ciclo de comunicación abierto en el que las ideas y la retroalimentación fluyen en ambas direcciones entre los departamentos. Ahora tienes muchas mentes trabajando juntas en un objetivo común, en lugar de departamentos dispersos que asumen saber lo que es mejor para los demás.

Los resultados son enormes:

• El perfil de cliente ideal es más específico y está mejor enfocado para aumentar los prospectos calificados
• Las "buyer personas" son más detalladas para garantizar un proceso de ventas más fluido
• El ajuste producto-mercado es más sólido y ayuda a entusiasmar al mercado por tu oferta
• El mensaje te diferencia mejor de la competencia
• La incorporación es más fluida y resulta en menor rotación
• El ciclo de ventas es más rápido y genera clientes más comprometidos
• El precio promedio por venta aumenta porque eres mejor vendiendo el valor

¿Puedes contarnos acerca de una vez que tu equipo de ventas superó sus objetivos? ¿Cuánto superaron las metas y cómo fue esa experiencia para todos?

Cada año establecíamos nuestros objetivos de ingresos en un 120% respecto al año anterior. Esto era una práctica estándar establecida por la organización de ingresos y validada por las métricas de desempeño anual.

El primer año que implementamos los acompañamientos, logramos el 190% de nuestro objetivo, más que duplicando los resultados del año anterior. Pasamos más tiempo como equipo colectivo (producto, marketing, ventas y gestión de cuentas) para producir mejores características de producto, mensajes, procesos e implementaciones. Establecimos métricas comunes entre los departamentos para promover la alineación. Ese año, el equipo de ventas ganó mucho, pero en vez de acaparar las comisiones, juntaron parte de sus ganancias y compraron regalos para sus compañeros sin comisión. Estos incluyeron iPads, Apple Watches, cenas en grupo y tiempo libre adicional como regalo. La cultura cambió totalmente ese año y fue porque la gente pensaba en los demás y no solo en sí mismos.

Las grandes cosas suelen tomar tiempo. ¿Cuál crees que es un plazo realista para llevar un equipo de ventas de bueno a excelente?

Creo que esta transformación puede lograrse en tan solo 12 meses.

Según tu experiencia y éxito, ¿cuáles son las cinco estrategias que ayudarán a convertir un buen equipo de ventas en uno excelente?

1. Evalúa tu equipo actual respecto a los valores fundamentales por los cuales contratas y decides prescindir de talento en ventas. Para quienes no cumplen los “no negociables”, debes moverlos fuera del área de ventas y buscar sus reemplazos.
2. Recluta nuevo talento de ventas con base en estos mismos principios y verás de inmediato una mejora en el rendimiento global del equipo.
3. Define, desarrolla e implementa las herramientas y procesos adecuados para que el equipo haga su trabajo. Cambiar tu software CRM, inscribirse en capacitación de ventas o de producto, desarrollar materiales de habilitación de ventas más efectivos, etc. No puedes clavar un clavo de manera efectiva ni eficiente con un destornillador.
4. Crea un entorno colaborativo para el apoyo interdepartamental. Comprender el papel que cada miembro juega te ayudará a identificar, discutir y resolver los problemas que afectan las iniciativas de crecimiento.
5. Desarrolla tableros de control departamentales e individuales alineados con los principales objetivos comerciales de la empresa. Informa sobre estos resultados semanalmente y otorga aumentos por mérito según el desempeño.

Por último, si pudieras inspirar un movimiento que traiga el mayor bien al mayor número de personas, ¿cuál sería?

Sin duda, encontraría una forma de sacar a las personas desfavorecidas de ese ciclo y darles acceso a empleos en ventas y marketing. Muy pocas personas aprenden ventas en la escuela secundaria o en la universidad, lo que significa que todos aprendimos a hacerlo más tarde en la vida y en el trabajo. Así que eso significa que no necesito tanto tu experiencia como tu voluntad y deseo. 

¿Cómo pueden nuestros lectores seguir tu trabajo en línea?

Excelente pregunta, puedes seguirme a mí y a mi empresa en los enlaces de abajo.

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