Experto en Formación en Ventas Tom Snyder sobre Cómo Convertir un Buen Equipo de Ventas en uno Excelente
Un equipo de ventas sólido y de alto rendimiento es fundamental para el éxito de una empresa. Pero, ¿qué hace que un equipo de ventas sea realmente excelente y qué estrategias pueden usar los líderes para crear un equipo altamente exitoso? Para abordar estas preguntas, estamos conversando con CROs y ejecutivos de ventas sobre "Cómo convertir un buen equipo de ventas en uno excelente". Como parte de esta serie, tuve el placer de entrevistar a Tom Snyder.
¡Gracias por hacer esto con nosotros! Para comenzar, ¿puede contarnos un poco sobre su ‘historia’ y qué le llevó a este camino profesional específico?
Al terminar mis estudios de posgrado, conseguí un trabajo en el personal de la Casa Blanca, donde trabajé para varios presidentes durante diez años. Cuanto más tiempo pasaba en ese entorno, más claro me quedaba que la política y el gobierno no eran para mí. Dejé el servicio gubernamental y me convertí en un empresario en serie.
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Durante mi tiempo operando y vendiendo varios negocios, me fui frustrando cada vez más porque las ventas parecían mucho más difíciles de lo que deberían ser. Debía haber personas que hubieran investigado las mejores prácticas de ventas basándose en principios científicos reales. Mi búsqueda de este tipo de investigaciones científicas en ventas fue una gran decepción. La mayoría de lo que encontré era opinión/anécdota disfrazada de investigación auténtica sobre prácticas de ventas. La mayoría de exvendedores intentaban mostrarte cómo ser "tan bueno como ellos".
Finalmente, encontré a un científico con credenciales sobresalientes que había realizado la investigación que buscaba. Irónicamente, resultó que vivía a solo unos 40 kilómetros de mi casa. Me reuní y tomé café con él. Después de varias reuniones de café y de rechazar su oferta de empleo varias veces, acepté unirme a su empresa por 90 días. Me quedé durante diez años y llegué a ser el CEO de la empresa. Durante ese tiempo, me enamoré de la ciencia y del impacto que podía tener en las empresas, líderes y vendedores.
¿Puede compartir una historia interesante o divertida que le haya ocurrido en su carrera hasta ahora? ¿Cuál fue la lección o aprendizaje?
Al inicio de mi estudio de la ciencia, tuve la oportunidad de vender nuestros programas de formación a una gran corporación nacional. Siendo más devoto de la ciencia, apliqué orgullosamente lo que había aprendido y algunos de los elementos que enseñábamos a otros vendedores. ¡Vendí el acuerdo! Fue la venta más grande que había realizado la empresa de mi mentor hasta ese momento. Una vez completada la formación y habiendo pasado a un rol de soporte, incluimos al CEO de esta empresa en una encuesta de clientes realizada por una firma externa. Una de las preguntas era: “¿Cuánto más vendió su equipo gracias a la formación que recibieron?”. La respuesta de este CEO fue corta y directa:... “nada”.
Me quedé devastado. Sin embargo, sentí la obligación de hablar con el CEO. Llamé y, con cierta timidez, le pregunté en qué le habíamos fallado. Él se rió, algo despectivo, y explicó que estaba encantado con los resultados que estaban viendo. “Usted y su equipo realmente dieron en el clavo”, compartió. Al ver que yo estaba completamente desconcertado, añadió la parte que me enseñó una lección duradera. Dijo: “Verá, no contraté su empresa porque nos faltaran ventas. Superábamos nuestras metas todos los meses. Lo contraté para crear un lenguaje común que uniera una cultura de ventas, por lo demás, dispar.”
En ese momento, además de sentirme un poco tonto, aprendí la importancia de comprender lo que cada tomador de decisiones considera el éxito que busca con una compra.
¿Está trabajando en algún proyecto nuevo y emocionante ahora? ¡Cuéntenos!
Supongo que “emocionante” depende de a quién le preguntes. Para nuestro equipo, seguimos concentrados e innovando en dos áreas: (a) aumentar la participación y adopción de los participantes, en particular en el aprendizaje en línea auto-dirigido, y (b) usar tecnología innovadora para ampliar nuestra biblioteca de recursos, que permite a los participantes y sus gerentes avanzar rápidamente desde el final de la experiencia de aprendizaje hasta llegar a la fluidez, el dominio y el hábito de las mejores prácticas de ventas. Es sorprendente lo rápido que la nueva tecnología crea caminos mejores y más cortos hacia la mejora.
Ninguno de nosotros puede lograr el éxito sin alguna ayuda en el camino. ¿Hay alguna persona en particular por la que esté agradecido?
Por mucho, mi mentor más importante fue un colega en la empresa que describí antes. Su nombre es el Dr. Dick Ruff. No solo me enseñó mucho de lo que me fascinó de este campo, sino que era un coach exigente y excelente.
Recuerdo vívidamente la primera vez que él y yo nos reunimos con el equipo directivo de una gran empresa. Planeamos la llamada con cuidado (¡imagínate eso!), y como parte de esa planificación, me preguntó cómo me iba a presentar al comienzo de la reunión. Cuando me interrumpió, comencé a responder en términos generales sobre lo que creía apropiado compartir. "No te pregunté tus ideas; te pregunté, ¿qué vas a decir?" Me quedé impactado. No es como si acabara de salir de la universidad en mi primer trabajo. Pero estaba dejando clara una idea. Hay cosas en ventas que la mayoría toma demasiado a la ligera. Lo que decides incluir en tu presentación y cómo la entregas puede a menudo establecer el tono del resto de la reunión. Lección aprendida.
¿Puedes contarnos un poco sobre tu experiencia liderando equipos de ventas? ¿Cuántos años de experiencia tienes y de qué tamaño eran los equipos?
He trabajado con cientos de líderes de ventas con equipos que van desde 5 hasta 5,000 personas a lo largo de los años. He gestionado un equipo de 20 vendedores individuales, un equipo de 10 gerentes de ventas y un grupo de 4 vicepresidentes de ventas. Esto me ha permitido tener experiencias prácticas y también observar y asesorar a líderes de distintas industrias y empresas.
¿Qué crees que hace que un equipo de ventas sea excelente? ¿Qué fortalezas o características intentas cultivar?
Podrían escribirse volúmenes sobre esta búsqueda del santo grial de la generación de ingresos. En aras de la brevedad, permíteme ofrecer una breve declaración sobre lo que décadas de investigación de campo han demostrado. Un gran equipo de ventas, a diferencia de uno promedio, exhibe lo siguiente:
- Pasión individual por ayudar a los clientes a tomar decisiones de compra informadas y productivas
- Atención constante, pero no obsesiva, en perfeccionar sus habilidades y su enfoque estratégico
- Deseo intenso de ganar "de la manera correcta" empleando honestidad, transparencia, experiencia y visión
- Capacidad para ser honestos consigo mismos
Hay muchas otras, pero la investigación revela que, contando con estas, el resto tiene más impacto. Por cierto, estas no son intenciones, declaraciones ni parte de una misión. Son habilidades específicas que pueden aprenderse y en las que se puede confiar.
Como en cualquier departamento, puede haber muchas fortalezas, debilidades y personalidades distintas. ¿Cómo gestionas esa diversidad de manera individual? ¿Existe algo así como un motivador universal?
Por supuesto, no existe un motivador universal. La habilidad de gestionar un equipo de alto rendimiento es entrenar al equipo que tienes, no al equipo que deseas. Algunas personas están automotivadas; los premios por alto rendimiento les importan poco si no están satisfechos con su trabajo. Algunos grandes vendedores son mercenarios, motivados por el dinero. Estas personas pueden ser grandes activos si exhiben las características que mencioné antes. Estos son solo dos ejemplos de los muchos motivadores que pueden preferir los individuos. Hay varias formas en que líderes y gerentes pueden evaluar la motivación, pero demasiados confían en su instinto. Ese es un camino hacia la mediocridad.
¿Qué estrategias has probado para aumentar la motivación, el compromiso y la productividad? ¡Queremos saberlo todo!
Lo principal que nos ha sorprendido en nuestra investigación es la importancia de evaluar a los candidatos desde la perspectiva de sus motivadores y cómo estas preferencias se alinearán con la cultura corporativa. Recuerdo haber implementado una competencia en la que el vendedor con mejores resultados del trimestre me podría rapar la cabeza. Resultó ser una mala idea por muchas razones. Pero la mujer que ganó, afortunadamente, se negó a reclamar el premio, indicando que "No me siento cómoda con un ejercicio de unión masculina adolescente." Sí, me sentí ridículo.
De todas las estrategias que has probado, ¿cuál encontraste más efectiva? ¿Tuvo una correlación directa con las ventas?
Como mencioné antes, varias estrategias como competencias, premios y reconocimientos funcionan. Muchas de ellas producen resultados subóptimos porque se enfocan en los resultados en lugar de las actividades clave. Muchos factores pueden contribuir a que un vendedor tenga un excelente trimestre o año. Puede que haya recibido un cliente potencial fantástico o esté en un territorio fértil. Si quieres una competencia motivadora, enfócate en premiar al individuo que ejecutó las actividades más críticas con el ritmo más productivo y lo hizo con la mayor destreza. Así, todos ven lo que se necesita para ser el mejor.
¿Puedes contarnos sobre alguna ocasión en la que tu equipo de ventas superó sus objetivos? ¿Cuánto superaron la meta y cómo fue esa experiencia para todos?
Nuestro equipo ha superado nuestra meta cada año que hemos estado operando. Varios de nuestros clientes han tenido la misma experiencia. No hay una sola razón. Sin embargo, todos estos ejemplos comparten los siguientes rasgos en común:
- El equipo directivo establece metas basadas en el análisis de datos del mercado, no en deseos y esperanzas de la alta dirección
- Los esfuerzos de coaching y gestión se enfocan en las actividades que ejecutan los vendedores y no en los resultados que producen
- Donde el rendimiento individual es especialmente alto, lo que el alto rendimiento está haciendo para ser excepcional se analiza y socializa entre los demás miembros del equipo de ventas
Las grandes cosas suelen tomar tiempo. ¿Cuál crees que sería un plazo realista para llevar a un equipo de ventas de bueno a excelente?
Esto es muy difícil de responder con especificidad. Necesitaría entender qué considera el líder senior como “excelente”. ¿Desde dónde comienza el equipo su camino hacia la “excelencia”? ¿Realmente es un destino, o es un proceso continuo? Y varias otras preguntas similares.
Basándote en tu experiencia y éxito, ¿cuáles son las cinco estrategias que ayudan a convertir a un buen equipo de ventas en uno excelente?
1. Centrarse en gestionar y entrenar la actividad, no los resultados.
2. Asegurarse de que los vendedores estén alineados con la cultura de la empresa.
3. Además de las métricas de desempeño financiero, evaluar a los gerentes de primera línea en función de cuánto mejoran sus miembros de equipo con el tiempo.
4. Garantizar que los vendedores tengan habilidades de indagación profesional, desarrollo organizado de estrategias y comprendan cómo demostrar empatía, honestidad y experiencia.
5. Establecer los cupos y las métricas de rendimiento financiero en base a los datos de mercado y no simplemente según lo que dictan los líderes senior.
Por último, si pudieras inspirar un movimiento que traería un gran bien a la mayor cantidad de personas, ¿cuál sería?
Que los vendedores mostraran mucho, mucho más orgullo por la profesión y basaran ese orgullo en el dominio de lo que la ciencia nos enseña sobre las mejores prácticas. Doctores, contadores y muchos otros profesan ese orgullo y se esfuerzan por aprender y mejorar continuamente. ¿Por qué nosotros no?
¿Cómo pueden nuestros lectores seguir tu trabajo online?
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