Uma equipa de vendas forte e de elevado desempenho é fundamental para o sucesso de uma empresa. Mas o que torna verdadeiramente excelente uma equipa de vendas e que estratégias podem os líderes utilizar para criar uma equipa altamente bem-sucedida? Para responder a estas perguntas, estamos a falar com CROs e executivos de vendas sobre «Como transformar uma boa equipa de vendas numa excelente equipa». Como parte desta série, tive o prazer de entrevistar Amie Teske.
Amie Teske
Reconhecida regularmente por liderar organizações de TI de saúde rumo a um crescimento de vendas de dois dígitos ao longo dos seus 24 anos no setor, Amie Teske conhece bem as vendas. Agora, está empenhada em partilhar as lições que aprendeu — tanto com o seu sucesso como com outros líderes de topo na área das vendas — e em retribuir. Tudo em honra da profissão de vendas e do potencial de impacto positivo que está nas suas mãos. Através da The Echelon, o seu prémio e programa de reconhecimento do impacto para os profissionais de elite das vendas de TI na área da saúde, e do podcast que o acompanha, Amie espera motivar o crescimento moderno das vendas e reavivar o amor moribundo pelas vendas.
Obrigado por fazer isto connosco! Para começar, pode contar-nos um pouco da sua «história» e o que a levou a seguir este percurso profissional específico?
Concluí a universidade em três anos e meio porque sabia o que queria. O mundo empresarial era o meu caminho, e sabia-o desde muito jovem. O meu pai, a minha mãe e o meu padrasto eram todos líderes empresariais ou de vendas, e isso sempre me intrigou. A minha mãe dirigiu durante muitos anos um centro de oftalmologia, onde trabalhei enquanto estudava. Por isso, durante os meus anos de formação, estive rodeada pelo mundo empresarial, pelas vendas e por alguma área da saúde.
Nos últimos 24 anos, trabalhei principalmente em vendas e liderança empresarial na área das TI/tecnologia na saúde. Há 22 anos, depois de alguns anos a viajar para implementar software — incluindo durante o Y2K — entrei na área das vendas porque parecia divertida. As pessoas das vendas eram fantásticas, e eu gostava dos jantares, das bebidas, das conferências e das gargalhadas. O que havia para não gostar!
Com o tempo, permaneci nas vendas porque gostava de ajudar e liderar pessoas, da rede de contactos e do espírito de camaradagem. Além disso, provei que era boa naquilo que fazia, por isso o dinheiro não era mau. Tenho uma curiosidade insaciável sobre quase tudo, pelo que descobrir as necessidades de um cliente e ajudá-lo a resolvê-las era algo que me agradava particularmente.
Agora, estou a retribuir àqueles que continuam «dentro» da profissão, utilizando aquilo que aprendi e continuo a aprender para ajudar a comunidade em geral a melhorar todos os dias. Espero que também possam vir a gostar tanto disto como eu.
Li certa vez um artigo em que um psicanalista e etnógrafo chamado G. Clotaire Rapaille descrevia o arquétipo de um vendedor bem-sucedido como um Perdedor Feliz. Por outras palavras, trata-se de alguém que vê a rejeição como um desafio motivador. Penso que isso se aplica bastante a mim. Não me ofendo facilmente com um «não» e este sempre foi uma forma de feedback informal que me impulsiona a aprender e a melhorar.
A aprendizagem constante, ao longo do tempo, aperfeiçoou as minhas competências de vendas e liderança. Olhando para trás, percebo que nunca foi apenas a emoção e o ambiente da profissão que amei, mas também a aprendizagem e o feedback que fui recebendo ao longo do caminho. Adoro aprender coisas novas, mas só quando era mais velha percebi a ligação entre o meu gosto por aprender e o sucesso nas vendas.
Sou uma rebelde por natureza, por isso penso que as vendas e o crescimento sempre foram o meu destino. A forma como o fazia naquela época e aquilo que sei agora complementam-se muito bem no trabalho de consultoria. Compreendo os rebeldes e entendo a necessidade e o poder do planeamento e das operações.
Pode partilhar uma história interessante ou divertida que lhe tenha acontecido até agora na sua carreira? Qual foi a lição ou conclusão principal?
Bem, essa é uma pergunta que engloba todas as perguntas. As vendas são um desafio, mas também são muito divertidas. Há tantas histórias interessantes. Que tal duas?
Comecei como colaboradora individual, passei para a liderança de vendas e, depois, para a liderança empresarial ao longo de 24 anos. Só quando comecei a trabalhar por conta própria, a prestar consultoria e a investigar as necessidades das equipas de vendas é que aprendi esta ideia desconcertante: uma equipa de vendas não é apenas um veículo para atingir um número; é uma estratégia de crescimento e um mercado em si mesma. Tem de estar envolvida e motivada para agir, tal como um «cliente» tradicional.
Se tivesse compreendido plenamente isto e depois tivesse trabalhado a partir desta perspetiva, teria conseguido fazer muito mais do que já fui capaz de alcançar na minha carreira de vendas.
A lição? Enquanto líder de vendas, não passe todo o seu tempo a operacionalizar a equipa, envolva-a. O ganho de desempenho é geométrico.
Os profissionais de vendas são muito semelhantes aos atletas de desporto profissional. Praticam constantemente a sua atividade e precisam de estar mentalmente envolvidos e motivados para alcançarem os seus melhores resultados. As vendas são uma função de elevado stress e ansiedade. A sua resistência mental é um fator enorme para superarem as expectativas. São a sua maior e melhor estratégia de crescimento, porque detêm as rédeas do seu sucesso. É melhor que estejam a jogar ao mais alto nível.
Talvez esta seja uma história interessante, ou pelo menos uma perspetiva interessante, para os líderes de vendas que nunca (ou só recentemente) assumiram uma função de liderança em que estão envolvidos no «processo» de vender a sua empresa a um potencial investidor.
Quando se passa por um “processo”, há muitas horas extra para além do seu trabalho diário. O truque está em saber como fazer isso e o seu trabalho diário. Tenho algumas dicas sobre isso para outro dia.
O capital de investimento é um ecossistema fascinante. Trabalham horas insanas e são incrivelmente bons com números. Não só isso, como os excecionais banqueiros de investimento que apoiam um processo de compra/venda conhecem bem a arte e a subtileza das apresentações estratégicas. Por vezes, parecia que a Broadway se encontrava com a NASA.
Passei muito tempo a preparar-me, como faria para qualquer grande oportunidade de vendas, mas algo que aprendi foi a ser extremamente claro relativamente à métrica que fornece uma prova visual do desempenho de vendas que conduz ao crescimento. Por outras palavras, qual é o denominador comum que indica progresso.
A lição para qualquer líder de vendas aqui é esta: saber qual é a sua métrica vital para avaliar o desempenho de vendas, que conduz ao sucesso final, não é apenas importante para a sua própria realização, mas, ao passar por um “processo”, ajuda-o a transmitir uma mensagem sucinta e com confiança.
Já vi a conversa sobre vendas seguir os dois caminhos nestas situações e já fui o idiota balbuciante a explicar o desempenho e o crescimento em formato extenso. Conheça a sua métrica vital de desempenho. Ajuda a transmitir a confiança necessária. Associar os pagamentos de comissões de vendas a esta métrica também ajuda.
E, enquanto líder de vendas, o seu funil de vendas será dissecado de 100 formas diferentes durante um “processo”, e a isso chama-se funeloscopia. Obrigado à minha colega Julie, que criou a palavra durante um processo pelo qual passámos ambos.
Está a trabalhar atualmente em algum projeto novo e entusiasmante? Conte-nos!
Sim, estou a trabalhar numa enorme campanha de marketing para relançar o meu negócio de consultoria de vendas, a criar um novo site e a desenvolver um currículo de Reconhecimento do Impacto como estratégia de crescimento do desempenho de vendas 3X. O que é uma forma pomposa de dizer: Líderes de Vendas, envolvam a vossa equipa, conheçam-na, reconheçam-na, dando ênfase ao impacto que têm e à diferença que fazem no mundo.
A investigação prova agora que há um enorme ganho de desempenho ao validar e reconhecer os “atletas” de vendas pelo seu impacto, para que tenham a mentalidade certa. O currículo será sucinto, mas constituirá uma forma poderosa de qualquer líder de vendas o pôr em prática.
Mais uma vez, os profissionais de vendas são como atletas. Precisam de ter a mentalidade certa para superar o desempenho. Fazer com que tenham a mentalidade certa é o trabalho difícil do líder de vendas. Se os líderes de vendas estiverem a gerir e não a liderar, a passar demasiado tempo a orquestrar o negócio ou em reuniões, estarão a negligenciar o poder exponencial que existe em cada pessoa da sua equipa. É um trabalho incansável. Mas o trabalho vale a recompensa, tanto pelos seus resultados de vendas como pelo legado que deixa enquanto líder.
Atualmente, ajudo os líderes de vendas de forma personalizada e adaptada, mas isso não é escalável. Estou a convertê-lo num formato digital para que qualquer pessoa o possa seguir e dele beneficiar.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa em particular a quem esteja grato?
Deus em primeiro lugar, sempre. Para além d’Ele, há tantas pessoas! Acredito profundamente que é a sua equipa que recebe todos os aplausos pelo seu sucesso. Reúna uma equipa de excelência, aproveite o seu incrível potencial e partirá à velocidade da luz para outra galáxia.
Mais diretamente, estou grato a Rick Pleczko. Foi ele que me abriu as portas do mundo do capital de investimento, onde consegui ter sucesso e beneficiar financeiramente, o que me colocou numa posição para relançar o meu negócio de consultoria de vendas, onde espero ajudar muitas pessoas na área das vendas, honrando-as primeiro.
Saí do mundo empresarial em janeiro de 2017 e criei a Topline Advisory. Estabeleci contactos na comunidade local de empresas emergentes em Kansas City e trabalhei regularmente com uma delas durante alguns meses.
Depois de terminar esse projeto, deparei-me com a symplr, uma potência no software de operações empresariais de cuidados de saúde . Queriam um funcionário a tempo inteiro, enquanto eu queria ser prestador de serviços. Andámos neste jogo durante alguns meses, mas acabei por ceder e aceitei o cargo de Vice-Presidente Sénior de Vendas. O Rick tinha uma tese sólida para o negócio, e era algo que eu nunca tinha ouvido nem visto antes. Tinha percorrido muitos pavilhões de feiras de tecnologia da informação na área da saúde, e, na altura, parecia que todas as empresas eram apenas uma versão diferente da mesma coisa. Queria algo diferente, e o Rick tinha uma visão forte, juntamente com o apoio de capital de investimento necessário para executar essa tese.
Na altura, não sabia o que não sabia sobre capital de investimento. Foi, de facto, uma viagem numa montanha-russa. Tinha trabalhado para empresas privadas e cotadas, mas nunca tinha trabalhado para uma empresa detida por capital de investimento. Uma excelente aprendizagem e um enorme potencial de valorização se trabalhar arduamente. Há vantagens e desvantagens, mas agora sei mais, por isso estou mais bem preparado.
Pode falar-nos um pouco sobre a sua experiência a liderar equipas de vendas? Quantos anos de experiência tem e que dimensão tinham as equipas?
Liderar uma equipa de vendas é emocionante e assustador. Estou grato por os meus líderes terem tido compreensão suficiente ao longo do caminho para me deixarem descobrir como fazê-lo bem. O facto de estar aqui deve-se um pouco à sorte, um pouco à competência, a muita força bruta e a muita ignorância no início.
Sei que é um cliché, pelo menos quando se está no mundo das vendas, que um excelente profissional de vendas não se torna necessariamente num excelente líder de vendas. Embora seja muito verdade, penso que existe uma taxa de insucesso infeliz e evitável quando as pessoas fazem esta mudança. Não encontrei nenhum número publicado que indique qual é a percentagem, mas teria de pensar que é elevada.
Na minha opinião, um dos principais fatores que contribuem para a taxa de insucesso é a liderança. Os líderes de vendas não envolvem nem orientam os seus novos líderes de vendas para permitir o seu sucesso. É mais algo como: “Parabéns, liga-me se precisares de alguma coisa.” Sei isto porque eu próprio o fiz e pedi desculpa inúmeras vezes a essa pessoa pela minha negligência, quando percebi que a minha própria liderança era o maior problema. Agora, vejo este problema em todo o lado.
Lidero equipas de vendas há 15 anos na indústria de TI/tecnologia na área da saúde. As minhas equipas têm sido regionais, nacionais, especializadas e globais. Liderei uma equipa de vendas tão pequena como duas pessoas e tão grande como 175. Esta última incluía vendas externas, vendas internas, canal, engenharia de vendas, gestão de soluções e sucesso do cliente.
O tipo de vendas variou entre transacional e empresarial, mas sobretudo empresarial. Todas as oportunidades têm um grau de dificuldade, mas as vendas empresariais são as mais complexas. Ironicamente, descobri que os negócios transacionais também são complexos, mas a complexidade é mais interna, uma vez que é necessário navegar dentro da estratégia de um negócio empresarial maior.
Tudo isto para dizer que não se sobrevive nas vendas de software sem uma equipa — a sua própria equipa ou a dos seus colegas que constituem a equipa da conta. A comunicação, a colaboração, a gestão de conflitos, a compaixão, a confiança e todos os outros atributos que caracterizam um líder moderno emocionalmente inteligente são ingredientes para o sucesso.
O que acha que torna uma equipa de vendas excelente? Que pontos fortes ou características tenta cultivar?
Elevado envolvimento. Ponto final. Um elevado envolvimento torna uma equipa de vendas excelente. Se tem isso, já garantiu muitos outros elementos necessários.
Uma equipa de vendas de elevado desempenho está ativamente envolvida. Mas chegar a esse ponto e depois mantê-lo exige trabalho. Os estudos mostram que obtém 25% do esforço das suas pessoas através do salário que lhes paga; cabe ao líder obter os outros 75%.
Uma equipa de vendas precisa de três elementos fundamentais para estar envolvida: 1) Clareza 2) Simplicidade 3) Certeza. É preciso manter todas essas bolas no ar. É difícil construir e manter este equilíbrio, daí a importância de um líder de vendas forte. A “certeza” é o mais nebuloso dos três. Como se cria um sentimento de certeza nas pessoas, para que queiram fazer o seu melhor trabalho? É preciso mais do que um salário competitivo e um plano de remuneração. É aqui que entra a investigação recente sobre o reconhecimento do impacto e a adoção de ideias dos manuais de treinadores e líderes desportivos de renome.
Uma equipa de vendas altamente envolvida indica também que as pessoas que dela fazem parte são adequadas às respetivas funções. Isto responde à segunda parte da sua pergunta, e vou abordá-la sob a perspetiva do recrutamento. Porquê? Porque muitas destas forças ou características não podem ser ensinadas, ou são muito difíceis de ensinar. Por isso, é melhor contratar aquilo de que precisa.
Ao recrutar, procura integridade, compaixão, curiosidade, confiança, uma predisposição para a ação, disciplina, uma mente estratégica, espírito de equipa, bem como uma mentalidade de crescimento e desenvolvimento pessoal. Essas pessoas também sabem por que razão são bem-sucedidas e o que contribuiu para o seu sucesso.
Por último, a prova. E é esta última parte que cria uma ilusão para muitos responsáveis de recrutamento. Ao procurar provas, não procura as medidas óbvias no currículo. Sim, quer ver sucesso através de números concretos e resultados, mas isso é apenas uma parte da história. Quer encontrar evidências de que a pessoa incorpora as competências, os atributos e a cultura de que precisa e que já possui. É difícil perceber isto num currículo, por isso, a pesquisa e o trabalho de preparação da sua parte são importantes.
Assim que tiver a sua equipa de elite formada, tendo em mente estas forças e características, uma estratégia de envolvimento intencional permite ao líder de vendas aproveitar a motivação da sua equipa. A boa notícia é que existe uma forma extremamente simples, validada pela experiência e apoiada pela investigação, de motivar a mentalidade da equipa. É um multiplicador de força. Trata-se do reconhecimento do impacto de que falei anteriormente.
Tal como acontece em qualquer departamento, pode haver muitos pontos fortes, pontos fracos e personalidades diferentes. Como gere uma diversidade deste tipo a nível individual? Existe algo que motive todos de forma geral?
A verdade é que não se pode motivar ninguém; só se pode perceber o que motiva cada pessoa e depois ajudá-la a obtê-lo.
Tenho formas muito simples de ajudar os líderes de vendas a perceber isso.
Cada pessoa terá motivadores diferentes, porque somos todos diferentes. Mas os conceitos utilizados para despertar os estímulos psicológicos presentes em cada pessoa são semelhantes.
Dito isto, quando se sabe o que motiva cada pessoa, então a resposta é sim.
Uma das melhores citações para explicar isto é da Oprah, que diz: “As pessoas só querem ser vistas, ouvidas e compreendidas.” Disse isto ao falar de todas as entrevistas que realizou. Mesmo as pessoas mais conhecidas, depois de uma entrevista, perguntavam: “Correu bem?”
O motivador fundamental para todos nós, independentemente da diversidade, é a validação e o reconhecimento. E não, não existem prémios de participação, nem se trata apenas de dizer “muito bem”. Existe uma forma certa de agir neste sentido para obter o máximo efeito.
Também deve concentrar-se na responsabilização. Celebrar o desempenho sem responsabilizar as pessoas por um desempenho elevado mantém qualquer objetivo fora do alcance.
As vendas estão repletas de stress e ansiedade. A procura intencional pelo envolvimento, para manter uma mentalidade forte e empenhada, não é opcional. É um requisito para uma equipa de vendas de alto desempenho.
Por isso, sim, existe um motivador transversal. E, quando é bem aplicado, é uma jogada poderosa e um multiplicador do desempenho das vendas.
Que estratégias experimentou para aumentar a motivação, o envolvimento e a produtividade? Houve alguma ação particularmente eficaz?
Experimentei muitas formas. Penso que muitas delas continuam a ser boas maneiras de impulsionar as vendas. Mas sim, existe uma ação “mais eficaz”.
Só depois de sair do mundo empresarial e começar a estudar as áreas onde as equipas de vendas enfrentam mais dificuldades é que consegui dar um nome à prática mais eficaz. Investigação recente confirma agora o aumento de desempenho que proporciona.
Resumidamente, chamo-lhe Reconhecimento do Impacto. Trata-se sobretudo do envolvimento individual com as pessoas da sua equipa. Duas ações principais:
- Compreender os seus motivadores pessoais (não apenas os aspetos superficiais e óbvios, mas também os mais profundos) e utilizá-los como combustível para superarem o desempenho esperado. Mude a sua perspetiva para aquilo que quer PARA eles, e não para aquilo que quer DELES.
- Procurar proativamente e identificar o impacto que tiveram através do seu trabalho, reconhecendo-os por isso. Pode parecer algo vago, mas garanto-lhe que não é.
Nota: há aqui uma questão de perceção distorcida que importa salientar. Quando falamos com pessoas das vendas, dizem que não recebem muito reconhecimento da sua liderança. Quando falamos com líderes de vendas, dizem que reconhecem as suas pessoas. Tudo isto para dizer que esta questão precisa de ser discutida.
Eis um exemplo de que ouvi falar recentemente. Num jantar durante uma viagem tropical de reconhecimento para vendedores que tinham superado os objetivos no ano anterior, um deles fez um espetáculo ao expressar publicamente o seu desagrado pelo facto de o líder de vendas nunca o reconhecer. É certo que as bebidas podem ter contribuído para isso. Mas, por vezes, é nesses momentos que a verdade vem realmente ao de cima. É também irónico, porque ele “conquistou” a viagem e, do ponto de vista aparente, estava a ser reconhecido por participar nela, certo? O que realça ainda mais a questão com que estamos a lidar.
As pessoas das vendas precisam de reconhecimento, não apenas pelo aumento de desempenho de 3x, mas também pela sua confiança, força mental e resiliência. Os grandes eventos anuais não são suficientes. É aqui que a consistência de uma prática como o reconhecimento do impacto é crucial.
Outras formas que tentei para aumentar a motivação, o envolvimento e a produtividade incluem:
- Uma pessoa de confiança que acompanhasse de perto a equipa, me transmitisse informações e garantisse que as suas necessidades e desejos dinâmicos eram tratados por mim pessoalmente ou num fórum de grupo.
- Convívios ao fim do dia
- Girar a Roda para abrir a nossa reunião semanal de equipa. O nome que sair tem de contar a história de um negócio ativo no seu funil de vendas. Dá-lhes voz, permite-lhes obter ajuda do grupo e promove também a formação cruzada.
- Lembrete dos valores durante cada reunião de equipa à sexta-feira. Aqui, confio em Jack Welch: “Repita até ter vontade de vomitar com isso.”
- Cartazes que exibissem de forma clara e destacada os valores que apoiam o seu sucesso e o da empresa
- Viagens de reconhecimento
- Bloody Marys e mimosas no último dia do trimestre
- Uma vez, criei uma compilação musical com as canções favoritas que a equipa tinha escolhido. Punha-a a tocar enquanto as pessoas entravam nas reuniões de equipa à sexta-feira. Bastante eclética, mas divertida e energizante.
- Dei a cada pessoa da minha equipa um Avatar famoso e uma nota pessoal a explicar por que razão achava que personificava as características do seu sucesso. Imprimi a carta e deixei-a no quarto de hotel quando chegaram a uma conferência. Era uma forma de aumentar a sua confiança, demonstrar a confiança que depositava neles e desejar-lhes boa sorte na conferência.
- Deixei bastante espaço para a descontração nas minhas reuniões. Mantinha-nos focados, mas permitia que a equipa conduzisse o ambiente. Havia sempre uma agenda, mas a reunião era deles.
- Expectativas claras. Por exemplo, menos de 20% do seu tempo deveria ser dedicado a atividades não relacionadas com vendas. Se esta regra fosse quebrada por qualquer pessoa, esperava que viesse falar comigo. Quando se tratava de um problema de processo, eu assumia a responsabilidade de o resolver. O objetivo era ser exigente com o processo, não com as pessoas.
Eis um exemplo de envolvimento ao nível do grupo. Tínhamos acabado de integrar outra equipa de vendas na minha. A mudança organizacional criou algumas perturbações na cultura e os pensamentos negativos estavam a prejudicar o desempenho. A maior parte da equipa estava abaixo das expectativas para o trimestre. Organizei uma campanha intensiva todas as semanas de setembro. Todos participavam numa chamada e analisávamos o principal negócio de cada pessoa; apresentavam um resumo breve, mas brilhante, do negócio e dos passos seguintes, e eu intervinha para oferecer formas de ajudar, tal como os outros.
Tratava-se mais daquilo que eu/nós podíamos fazer POR cada vendedor do que daquilo que eu precisava DELES (como acontece na habitual revisão semanal de negócios). Há uma grande diferença na energia da equipa quando pensamos desta forma. Nunca tinha visto tanta motivação e desempenho numa equipa num único mês. Atingimos o nosso objetivo nesse trimestre. Ainda me lembro de um dos diretores de vendas da minha equipa dizer: “Foi incrível!”
Para além de tudo isto, aquilo que mais motivou a equipa foi o envolvimento individual e o coaching, com ênfase no que agora chamo reconhecimento do impacto como fator diferenciador.
Olhando para trás, foram as conversas individuais, conhecer pessoalmente a minha equipa, fazer questão de reparar no bom trabalho que faziam e aplaudir o seu esforço e impacto no contexto dos seus desejos, necessidades e aspirações. E trabalhar a partir de uma perspetiva do que posso fazer POR eles, em vez de esperar constantemente algo DELES. É ouro, pura e simplesmente.
Na verdade, isto faz-me lembrar uma citação de Zig Zigglar, que disse: "Podemos ter tudo na vida que desejamos se simplesmente dermos a outras pessoas o suficiente daquilo que elas desejam.”
Acredito que ele tenha dito isto no contexto de vender a um cliente, mas é igualmente importante ao liderar uma equipa de vendas, para que esta faça o seu melhor trabalho para um cliente, para si própria e, sim, também para a empresa.
Esta mudança de perspetiva irá alterar radicalmente, para melhor, o desempenho de uma equipa de vendas.
Nota: Sei que há pessoas que dizem: "Sim, mas, Amie, essa estratégia de envolvimento individual não é escalável. A minha equipa de vendas é demasiado grande.” O que lhes diria é: se acredita que tem razão, então tem razão. Para ser franco, isso é uma desculpa. Se tem uma equipa de vendas grande, vai simplesmente demorar mais tempo, mas continua a ser possível. E há formas de escalar isto quando se tem várias equipas de vendas e um líder responsável por cada uma.
A boa notícia é que tem um parceiro para ajudar na execução, mas isso não o liberta da responsabilidade. Se é o chefe máximo, então é o alfa, e o feedback terá muito mais força quando vem de si. Por isso, não se desligue nem delegue isto. "Olha, mãe, sem mãos" é uma má abordagem e não funcionará neste caso. Nunca disse que este trabalho era fácil, mas é necessário se quiser ser um líder forte e emocionalmente inteligente de uma equipa de vendas de elevado desempenho.
Pode contar-nos uma ocasião em que a sua equipa de vendas tenha superado os seus objetivos? Quanto acima ficaram e como foi isso para todos?
Sim. Talvez seja uma história um pouco fácil, mas vale a pena contá-la porque mostra como pequenas ações podem criar um movimento enorme.
Tinha acabado de começar como Vice-presidente sénior de Vendas em junho. Havia seis pessoas na equipa de vendas. Todas desempenhavam funções de vendas externas, exceto uma pessoa de apoio às vendas internas. Os cinco representantes de vendas externas eram responsáveis pela prospeção, demonstrações, negociação, fecho e acompanhamento das contas. Havia 1.200 clientes. A maioria das vendas resultava da expansão das vendas. Ninguém tinha uma quota definida. O grande problema que tinham era acompanhar o ritmo dos pedidos recebidos. Um bom problema para ter, não é?
Em conjunto, a equipa alcançou um crescimento de 40% homólogo em apenas seis meses.
Como o fizemos? Primeiro, dediquei algumas semanas a adaptar-me, ouvir e aprender. Depois, implementei algum rigor e responsabilização através de reuniões semanais de equipa e individuais para discutir oportunidades importantes e obstáculos que impediam uma atenção de 100% às vendas.
Cada pessoa tinha pontos fortes diferentes. Duas tinham o perfil adequado para vendas externas e as outras não. Tratou-se de reorganizar um pouco as cadeiras e retirar algumas responsabilidades de sucesso do cliente. Transferi duas pessoas para funções de demonstração porque eram excelentes nisso, mas tinham realmente dificuldade em acompanhar o volume de pedidos recebidos dos clientes e muitas vezes deixavam-nos sem resposta. Também contratei um novo representante que era um verdadeiro puro-sangue das vendas.
Por fim, assumi uma região depois de outro representante sair, enquanto concebia uma nova estrutura organizacional e definia as necessidades de recursos para melhorar a cobertura no ano seguinte.
O sucesso gera mais sucesso. A energia e o espaço criados para continuar e permitir mais mudanças que possibilitassem a expansão eram palpáveis. Mantenha-se próximo das suas pessoas, ouça-as verdadeiramente, faça mudanças juntamente com elas e, em conjunto, alcançarão um crescimento e uma cultura extraordinários.
As grandes coisas demoram muitas vezes tempo. Qual considera ser um prazo realista para transformar uma equipa de vendas boa numa excelente?
Um ano para chegar a excelente, se tiver em conta as necessidades de gestão da mudança da equipa.
É sensato não partir do princípio de que sabe alguma coisa quando assume uma nova função, especialmente uma função de liderança. Dedique um a três meses, dependendo da dimensão e da escala da equipa, a ouvir e aprender. Pode causar um impacto positivo imediato desde o início (e deve fazê-lo), mas esperaria até depois da sua ronda de "ouvir e aprender" antes de tomar grandes decisões que criem ondas. Nessa altura, deverá conhecer o seu plano, ser transparente em relação a ele e começar a fazer mudanças.
E, por favor, não se esqueça da gestão da mudança. Esse é um tema completamente distinto. Demasiadas vezes, a gestão da mudança é negligenciada e o resultado é "de bom a pior" em vez do desejado "de bom a excelente".
Defino a gestão da mudança de forma muito simples como o lado humano da mudança. Tem de estar preparado e ter um plano. Deve estar tão preparado para isto como estaria para qualquer mudança efetiva.
Com base na sua experiência e sucesso, quais são as cinco estratégias que ajudarão a transformar uma boa equipa de vendas numa excelente equipa?
Primeiro, conheça a sua equipa de vendas. As equipas de vendas não são simplesmente um instrumento para produzir um número. Esta perspetiva vê cada pessoa como um objeto, em vez de considerar que são pessoas com vidas emocionais complexas. E a forma como pensamos e sentimos determina a forma como agimos e nos comportamos, incluindo a forma como envolve as suas pessoas (ou a falta dela).
Tal como conheceria os seus clientes para os motivar a avançar, tem de conhecer a sua equipa de vendas para a motivar a avançar. Quando o fizer, terá o ouro intelectual necessário para influenciar o seu desempenho e a concretização dos objetivos.
Note, no entanto, que tem de conhecer as pessoas da sua equipa a um nível mais profundo, em vez de apenas superficialmente. Vai levar algum tempo, mas existem ferramentas simples e cadências que não lhe acrescentam mais trabalho e que são possíveis de implementar.
Em segundo lugar, aja com base nisso. Tudo isto tem que ver com tirar partido da informação e ter uma forma simples de usar os dados referidos no primeiro ponto para melhorar o desempenho.
Aqui, o primeiro passo é mudar a sua perspetiva para aquilo que quer PARA as suas pessoas individualmente, em vez daquilo que precisa DELAS. Não podemos exigir resultados — nunca o conseguimos verdadeiramente fazer com sucesso a longo prazo — e, definitivamente, não podemos fazê-lo na era moderna.
Para causar impacto, crie cadências nas reuniões semanais da equipa, nas reuniões individuais e nas reuniões com clientes. Não é preciso mais do que isso. O truque consiste em associar qualquer conversa sobre desempenho ou objetivos aos objetivos delas.
Por exemplo, numa conversa com uma mulher da área comercial, descobri que ela quer ter sucesso nas vendas porque quer escrever a sua própria história, pagar a casa e fazer com que os filhos frequentem a universidade. Ela foi muito clara quanto a isso. Pegar nos objetivos dela e aplicá-los aos novos planos de remuneração que estavam a ser implementados causa impacto. A 100%, poderia ganhar $200,000.
A conversa poderia ser algo deste género: “Se atingir 100% este ano, ganha $200k e, se superar os objetivos, chega aos $250k+. Isso dar-lhe-ia uma excelente oportunidade para antecipar o plano de poupança para a universidade dos seus filhos, acumulando mais dinheiro ao longo do tempo, garantindo um saldo mais elevado quando eles saírem de casa e deixando de contribuir para o plano mais cedo. Ou poderia amortizar o empréstimo da casa que sei que detesta! Ah, e analisei o seu funil de vendas este ano. Tem lá algumas contas de grande visibilidade. Se os ajudar a eles a resolver os seus desafios, conquistará a estima de alguns líderes influentes, criando uma rede que poderá aproveitar durante o resto da sua carreira e que a ajudará, sem dúvida, a escrever a sua própria história.”
Para os passos três e quatro, atue com certeza, clareza, e simplicidade.
Mais do que qualquer outra coisa, as pessoas querem: clareza, simplicidade e certeza. Querem saber exatamente o que fazer, até quando, o que se espera delas, como alcançar o objetivo e como saberão que venceram. É por isso que os objetivos são importantes: dão-lhe esses marcos para criar clareza, tornar tudo simples e proporcionar certeza. Não queremos um descomprometimento ativo.
Certifique-se de que os objetivos não são demasiado ambiciosos nem avassaladores. Isso tem o efeito oposto e cria um comportamento paralisante, como o de um veado encandeado pelos faróis.
Por exemplo, se uma equipa de vendas não tiver clareza sobre o que deve vender, a que público ou a que tipo de organização, então não existe clareza. Se não se sentirem parte da equipa, falta-lhes certeza. Se o seu plano de remuneração for excessivamente complexo, falta-lhes simplicidade. Não só perderá motivação, como também ganhará um choque cultural. Não é isso que queremos.
Assuma a responsabilidade fiduciária de ser o seu protetor, eliminando qualquer confusão ou incerteza. Isso conquista a sua confiança e uma equipa pronta a atravessar paredes para superar o desempenho esperado.
Em quinto lugar, divirta-se com a sua equipa. Eu dizia à minha equipa de vendas: “Se pedir sempre uma reunião formal, vai obter sempre uma resposta formal. E o que queremos é a resposta verdadeira e tudo o que fica nas entrelinhas.”
O mesmo se aplica à sua equipa de vendas: se for sempre tudo negócios, perde-se o sentido de humanidade de que todos precisamos. No fim de contas, somos seres sociais. Descontraia de vez em quando.
Adorava as sessões virtuais de convívio que tínhamos quando estávamos todos a trabalhar remotamente durante a COVID. Talvez estejam um pouco gastas nesta altura, mas são uma oportunidade para sermos criativos de novas formas. Se conseguirem reunir-se, façam-no! Não há desculpas.
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Através do meu site, AmieTeske.com, ou por email, através de amie@toplineadvisory.com. Os leitores também podem encontrar-me no LinkedIn e no Instagram pesquisando o meu nome.
Em breve, lançarei para compra o meu programa digital de envolvimento de equipas de vendas. Incluirá acesso a mim para orientação. Além disso, continuo também a trabalhar com empresas de forma personalizada, caso o programa online não seja escalável para elas.
No início de junho, lançaremos o podcast que partilha o percurso e as histórias de vendas de The Echelon, também conhecido como a elite das vendas, segundo a declaração do cliente Healthcare IT, para benefício de todos.
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