Uma equipa de vendas sólida e de elevado desempenho é fundamental para o sucesso de uma empresa. Mas o que torna verdadeiramente excelente uma equipa de vendas e que estratégias podem os líderes utilizar para criar uma equipa altamente bem-sucedida? Para responder a estas questões, estamos a falar com CROs e executivos de vendas sobre «Como transformar uma boa equipa de vendas numa excelente equipa». Como parte desta série, tive o prazer de entrevistar Kyle Borner.
Obrigado por fazer isto connosco! Para começar, pode contar-nos um pouco da sua «história» e explicar o que o trouxe até este percurso profissional?
Depois de estudar marketing no Canisius College, fui imediatamente lançado no mundo B2B, onde as equipas de vendas são 5 a 10 vezes maiores do que a equipa de marketing. Esta proporção entre vendas e marketing vinha sempre acompanhada das queixas de sempre: «Não temos leads suficientes», «Os MQLs não estão prontos para vendas» e «Precisamos de mais apoio do marketing».
A maioria dos colegas de marketing reagia em pânico, apressando-se a entregar mais, sem nunca conseguir responder às exigências das vendas. Eu recuava um passo e fazia sempre três observações consistentes: 1. As equipas de vendas nunca estavam perto de otimizar o apoio às vendas. 2. As equipas de vendas passavam mais tempo nas atividades que não geravam receitas e menos tempo nas que geravam receitas e, por causa disso, 3. o marketing passava mais tempo nas atividades de venda que pertenciam à equipa de vendas.
Estas observações levaram à criação da «Simplificação da Estratégia de Vendas»: uma estratégia que elimina toda a complexidade, incerteza e resistência da produtividade diária de uma equipa de vendas.
Pode partilhar uma história interessante ou divertida que lhe tenha acontecido na sua carreira até agora? Qual foi a lição ou conclusão principal?
Enquanto trabalhava como o único profissional de marketing numa empresa B2B que tinha mais de 30 vendedores — dos quais mais de metade eram representantes de vendas externas que viajavam três semanas em cada quatro — surgiu uma história divertida durante a semana mensal de chamadas intensivas. Essencialmente, todos os representantes externos tinham a tarefa de fazer 150 chamadas por dia, numa tentativa de preencher o calendário para as três semanas em que estariam na estrada. Um novo colaborador do Centro-Oeste participou na sua primeira semana de chamadas intensivas e, enquanto todos os outros representantes atingiram nesse dia o mínimo de 150 chamadas, ele fez apenas 50.
A parte divertida é que este novo colaborador tinha três vezes mais reuniões agendadas do que qualquer outro representante, mas foi repreendido à frente dos colegas pelo proprietário. Eu já sabia que a maioria dos representantes que cumpriam o mínimo diário de 150 chamadas falsificava o número, marcando e desligando ao fim de 30 segundos. Quando partilhei isto com o Vice-Presidente de Vendas, ele já o sabia e recomendou-me que «simplesmente me rendesse ao nosso status quo».
A conclusão? Por mais ineficiente ou retrógrado que possa ser um processo de vendas numa empresa bem-sucedida, é muito provável que exista uma mentalidade enraizada de «se não está estragado, não o conserte».
Está a trabalhar em algum projeto novo e entusiasmante neste momento? Conte-nos mais!
Enquanto Diretor de Marketing da Veloxy, uma empresa emergente de software de vendas que está entre as 50 principais do Silicon Valley, é entusiasmante capacitar as equipas de vendas no terreno com a nossa poderosa tecnologia de vendas, mas ainda mais entusiasmante é a nossa abordagem proativa para ajudar as equipas de vendas a colmatar a sua lacuna de receitas durante períodos de incerteza económica.
Como conseguimos fazê-lo? Analisamos empresas grandes e pequenas nos nossos ICPs, utilizamos os seus principais indicadores, como a receita anual e a dimensão da equipa, para prever as suas receitas de 2023 e, depois, mostramos-lhes a «estratégia de vendas simples» para colmatar a sua lacuna de receitas com mais $500K a $1 Billion em novas receitas. Isto mudou completamente o jogo para a nossa equipa de vendas, porque agora são vistos como um «consultor estratégico de confiança» e não como um vendedor tradicional.
Eis um momento de revelação — o principal benefício da «estratégia de vendas simples» não são as novas receitas; são o apoio ideal às vendas, a moral da equipa, o estatuto de MVP junto da direção executiva e o novo orçamento para expandir a equipa de vendas que constituem o verdadeiro benefício para as pessoas.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda pelo caminho. Há alguma pessoa a quem esteja particularmente grato?
Fácil. O meu professor universitário favorito de sempre, Guy Gessner. Admito que, quando os estudantes têm boas notas e têm apenas 20 ou 21 anos, a sua confiança pode ser um pouco excessiva. Gessner certificava-se sempre de mostrar aos estudantes o que sabiam realmente e até que ponto estavam preparados (ou despreparados) para o verdadeiro mundo profissional.
Não havia exames. Em vez disso, entrava na aula, apresentava-nos casos muito difíceis de marketing e vendas e deixava-nos resolver a situação. Sem orientação. Sem apontamentos resumidos. Se soubéssemos realmente tudo, seríamos capazes de resolver os problemas do caso no espaço de uma semana. Isto ajudou-me, a mim e aos meus colegas, a adotar uma abordagem muito mais abrangente a «tudo o que diz respeito ao negócio», sem deixar pedra sobre pedra, e isso só se tem reforçado desde aquela aula, em 2003.
Pode falar-nos um pouco da sua experiência na liderança de equipas de vendas? Quantos anos de experiência tem e que dimensão tinham as equipas?
Com dez anos de experiência na liderança de equipas de vendas enquanto Diretor de Marketing e dezoito anos de experiência como principal colaborador de marketing das equipas de vendas, não trocaria a minha experiência por uma carreira afastada da liderança de equipas de vendas, mesmo que me pagassem para isso.
Com equipas de vendas que iam de 2 a mais de 50 pessoas, percebi que o marketing e as vendas têm de funcionar como uma unidade colaborativa e que isso começa por compreender quem é responsável por quê. Acredite, ouvi isto dos dois extremos. A liderança de marketing a dizer: «As vendas estão sob a alçada do marketing, devem ouvir-nos!» e a liderança de vendas a dizer: «Somos nós que fechamos os negócios, o marketing deve seguir as nossas orientações!»
As organizações com estes problemas NUNCA crescem exponencialmente. Como referi anteriormente, a falta de alinhamento surge quando o marketing é responsável por uma variedade de atividades de venda e as vendas são responsáveis por uma variedade de atividades de marketing. Sabe o que esta falta de alinhamento cria? Para as equipas de vendas, uma produtividade e eficiência muito baixas, que resultam numa baixa motivação e no incumprimento das metas.
Na minha experiência, quando os vendedores se concentram nas atividades que geram receita, e em nada mais, não só terão uma motivação e resultados melhores, como a equipa, no seu conjunto, crescerá de forma previsível a um ritmo multiplicador ou exponencial. É esta simples recomendação de «e em nada mais» que, no início, surpreende e deixa os vendedores desconfortáveis. Ninguém sabe de onde vieram as ideias de que «as estratégias de sucesso têm de ser complexas» ou de que «um excelente texto deve ser técnico», mas devem ser evitadas a todo o custo.
Na sua opinião, o que torna uma equipa de vendas excelente? Que pontos fortes ou características procura cultivar?
Uma excelente equipa de vendas começa com uma capacitação contínua para as vendas. O que quero dizer com isso? É mais do que dar à equipa de vendas os conhecimentos e recursos de que precisa para ter sucesso. E é certamente mais do que procurar vendedores com «excelentes capacidades de comunicação» ou «boas capacidades de prospeção a frio». É necessário melhorar continuamente a experiência de venda e de trabalho dos vendedores, tal como espera que a sua equipa de vendas melhore a experiência do cliente/comprador.
Os gestores de vendas e a direção executiva caem constantemente na «armadilha do topo do organigrama». É quando decidem o que é melhor para a equipa de vendas, normalmente através de uma abordagem fragmentada e, se isso não resultar, encontram falhas nos vendedores sem olharem para o próprio reflexo.
Já vi isto demasiadas vezes. Os líderes de vendas têm de trabalhar de baixo para cima para capacitar uma excelente equipa de vendas. Não acredita em mim? Eis algumas das queixas mais comuns dos representantes de vendas, segundo a Salesforce: «Passo demasiado tempo a introduzir dados.» «Tenho demasiadas ferramentas na minha pilha tecnológica, algumas das quais têm funcionalidades duplicadas.»
Se os líderes de vendas conhecessem estes pontos problemáticos, resolveriam-nos imediatamente, impediriam que voltassem a acontecer e regozijar-se-iam com a subida dos seus indicadores-chave de desempenho. No entanto, como talvez já saiba através dos relatórios Estado das Vendas da Salesforce, a maioria das equipas de vendas está presa na categoria Moderada ou com desempenho abaixo do esperado.
Comece a reunir-se individualmente e em equipa com os seus vendedores, melhore a experiência de venda e do vendedor e descubra o que é necessário para os capacitar plenamente no dia a dia. Quando as equipas de vendas estão plenamente capacitadas, a trabalhar sem limitações ou com poucas limitações, atingem e ultrapassam previsivelmente os seus objetivos trimestre após trimestre, ano após ano.
Tal como acontece em qualquer departamento, pode haver muitos pontos fortes, pontos fracos e personalidades diferentes. Como gere essa diversidade a nível individual? Existe algo como um motivador universal?
Trabalhei uma vez com uma equipa de vendas diversificada e bem-sucedida, e um dos representantes de vendas referiu-se à equipa como «a terra dos brinquedos desajustados», uma referência ao famoso filme Rudolph, a rena do nariz vermelho. Todos os elementos da equipa aceitaram essa designação porque era verdadeira, sobretudo no que dizia respeito às diferentes personalidades.
Existem três caminhos para gerir uma equipa diversificada:
1. Conseguir a adesão a um objetivo único e simples
2. Adotar as vendas em equipa
3. Deixar os vendedores escolherem o seu estatuto de campeão
Em primeiro lugar, tal como acontece em qualquer cultura, a concordância de todos em relação a um objetivo ou crença comum é fundamental para manter o espírito de equipa. Tal como acontece com as minhas outras recomendações, isto não deve ser complicado nem difícil de fazer. Pode ser tão simples como: «Ajudar primeiro as pessoas, Servir as pessoas em segundo lugar, Criar clientes em terceiro.» Se se afastar dos objetivos financeiros e de desempenho e se concentrar num objetivo «humano», o seu caminho para o sucesso será muito mais rápido.
Em segundo lugar, deve adotar sempre as vendas em equipa. Embora o seu modelo de negócio específico tenha de encontrar formas de acomodar os indicadores-chave de desempenho das metas, este é um lembrete amigável de que a experiência do cliente (CX) é agora o novo indicador-chave de desempenho n.º 1 nas equipas de vendas. Porquê? Porque a maioria dos clientes exige, na verdade, vendas em equipa. Não apenas entre departamentos, mas também convidando outros representantes de vendas para a conversa, de modo a acrescentarem os seus «pontos fortes, pontos fracos e personalidades» únicos. É um verdadeiro fator de diferenciação quando a sua equipa de vendas está a competir com representantes concorrentes no terreno.
E, em terceiro lugar, pedir aos seus vendedores que se tornem defensores de algo irá melhorar ainda mais o seu moral e o da equipa. Na minha experiência, os vendedores costumam atuar como defensores de uma tecnologia de vendas específica ou de processos de vendas, como a criação de propostas. Desta forma, independentemente do vendedor, a colaboração e a comunicação ocorrerão de forma consistente, beneficiando tanto a pessoa envolvida como a equipa em geral.
Que estratégias experimentou para aumentar a motivação, o envolvimento e a produtividade? Queremos saber tudo: quanto mais estranho, melhor!
Comecemos primeiro pela estratégia não estranha. Enquanto líder de vendas, por vezes deparei-me com vendedores desmotivados, relutantes e improdutivos. As causas destes comportamentos são frequentemente variadas; contudo, a razão subjacente costuma ser a mesma.
Os vendedores com desempenho abaixo do esperado sentem-se frequentemente “ignorados”. Deparo-me com isto mais vezes do que não, geralmente no início do processo de liderança. Mais uma vez, a resposta é simples e muitas vezes ignorada. Reúno-me individualmente com cada vendedor. Normalmente, faço um convite para almoçar ou para outro ambiente informal, e a conversa começa sempre com a pergunta mais curta e aberta que se pode fazer: “De que precisa?” Não os conduza, não diga mais nada. Deixe-os simplesmente debitar tudo e mais alguma coisa.
Aqui está o ponto crucial. Ou concorde em dar-lhes o que querem, ou encontre um meio-termo, e depois envie-lhes um convite de calendário para dali a 3 meses, a fim de analisar a melhoria dos seus KPIs. O que é que isto faz? Proporciona-lhes o momento de “Oh, m***a!”, em que percebem que estão “capacitados individualmente”, isto é, deixarão de conseguir arranjar justificações para KPIs abaixo do esperado. Não me interprete mal, esta não é uma estratégia de microgestão. É, de facto, uma estratégia de capacitação, mas que responsabiliza os vendedores com desempenho abaixo do esperado, demonstrando simultaneamente a sua vontade de ouvir e melhorar a sua vida diária de vendas.
Agora, passemos ao estranho. A relutância em interagir com potenciais clientes, isto é, a prospeção a frio, tem sido a atividade de vendas com desempenho abaixo do esperado mais comum que encontrei ao começar a liderar uma nova equipa de vendas. Ouvi todas as desculpas populares: “Ninguém abre os meus e-mails.” “Ninguém responde aos meus e-mails.” Felizmente para mim, estava ligado a estes vendedores nas redes sociais e, na noite anterior, Miley Cyrus tinha sido notícia nos MTV VMA’s por todos os motivos errados. Mas adivinhe quem partilhou este conteúdo nas redes sociais? Os vendedores.
Mostrei as publicações deles numa reunião e perguntei-lhes: “Porque partilharam isto e porque é que os vossos amigos gostaram/comentaram?” Depois de me darem as suas respostas únicas, respondi: “O e-mail é a rede social original. Se partilharem conteúdos partilháveis criados especificamente para a persona dos vossos potenciais clientes, eles irão interagir convosco mais vezes do que não.” Foi um momento de revelação e capacitei-os para criarem conteúdos de prospeção que fossem “partilháveis”.
De todas as estratégias que experimentou, qual considerou ser a mais eficaz? Teve isto uma correlação direta com as vendas?
Melhorar e simplificar a experiência de venda/do vendedor. Isto correlaciona-se sempre com um aumento dos KPIs da experiência do cliente/comprador. Dorothy Day foi citada certa vez a dizer: “Deus quis que as coisas fossem muito mais fáceis do que nós as tornámos.” É senso comum.
Quanto mais fácil for algo, mais agradável será. Quando a experiência de venda da sua equipa de vendas se torna mais fácil, também venderão mais depressa e de forma mais inteligente. Qualquer diretor executivo dir-lhe-á que existe poder na simplicidade. Por qualquer motivo, a maioria dos profissionais de negócios desconfia de uma abordagem deste tipo.
Pode contar-nos sobre uma ocasião em que a sua equipa de vendas superou os seus objetivos? Quanto acima do objetivo ficou e como foi isso para todos?
Vêm-me à memória duas recordações, e o elevado desempenho teve a ver com três coisas:
1. Romper com um processo de vendas antigo e obsoleto
2. Romper com um processo de conteúdos antigo e obsoleto
3. Romper com um processo de geração de potenciais clientes antigo e obsoleto
Para as equipas de vendas que dependem de potenciais clientes recebidos associados a eventos (por exemplo, feiras, conferências, etc.), o processo e os resultados podem ser muito repetitivos e frustrantes, sem qualquer otimismo antes e depois do evento. Intervim rapidamente, inverti completamente o processo, especialmente o valor proporcionado nos eventos e o acompanhamento acelerado após os eventos, e o resultado foi um crescimento de 2x nos três anos seguintes.
As empresas estavam presas a um processo repetitivo, sem prospeção antes dos eventos, partilhando os mesmos folhetos e apresentações desatualizados nos eventos e esperando 3 a 4 semanas para fazer o acompanhamento, o que contraria as atuais tendências de vendas. Substituíram-no por uma prospeção personalizada antes dos eventos, pela distribuição de uma quantidade limitada de ofertas de elevado valor (FOMO, neste caso, dossiers e livros repletos de boas práticas emergentes) e pelo início do processo de acompanhamento 24 horas após o evento. Surgiram tantas reuniões novas com novos contactos que tivemos de contratar novos vendedores.
As grandes coisas demoram muitas vezes tempo. Qual considera ser um prazo realista para transformar uma equipa de vendas de boa em excelente?
Se obtiver o compromisso da alta direção, 3 meses. Pode surgir hesitação devido a perdas financeiras, como no caso de contratos de tecnologia cancelados; contudo, pode criar e partilhar previsões com a alta direção que comuniquem a perda a curto prazo e os ganhos sustentáveis a longo prazo.
As vendas e o marketing são duas das três funções primárias de uma empresa, isto é, gerar receitas e satisfação do cliente. Se não conseguir obter um compromisso de 3 meses para melhorar esses KPIs essenciais, poderão existir problemas maiores a resolver que provavelmente estão fora do seu controlo.
Com base na sua experiência, quais são as cinco estratégias que ajudarão a transformar uma boa equipa de vendas numa excelente equipa?
Se é um líder de vendas e quer pôr em prática o plano que mencionei anteriormente, organizei tudo abaixo num roteiro cronológico de cinco passos.
1 . Simplificar as vendas: Elabore um plano de vendas para 2023 e convença a direção de topo de que uma estratégia de vendas simplificada é o plano mais eficiente, produtivo e gerador de receitas no seu setor. Se perguntarem o que quer dizer com “simples”, enumere como vai manter a equipa de vendas concentrada em vender — qualquer outra atividade deve ser considerada para automatização ou eliminação. Saliente a redução de custos através de um conjunto tecnológico menos complexo e consolidado, com maior adoção e retorno do investimento. Aponte para uma atividade de vendas em equipa e um envolvimento dos clientes 2 ou 3 vezes superiores aos de 2022, graças à eliminação de atividades que não geram vendas.
2 . Melhorar a experiência de venda/do vendedor: Mantenha sempre elevado o moral dos seus atuais representantes de vendas de alto desempenho e dos potenciais representantes, reunindo-se continuamente com eles individualmente, numa tentativa de os manter plenamente capacitados e capazes de alcançar o sucesso. No mínimo, reúna-se com eles uma vez por trimestre durante 30 minutos. Não se concentre no tempo despendido nestas reuniões; em vez disso, concentre-se no aumento da sua confiança de que a sua equipa de vendas irá melhorar continuamente e alcançar resultados como parte desta relação recíproca.
3 . Otimizar a capacitação de vendas: Quando está a simplificar o processo de vendas e a melhorar constantemente a experiência de cada vendedor, está a otimizar continuamente a capacitação de vendas. A Salesforce partilhou que o tempo médio despendido em atividades de vendas no ano passado foi de 28%. Isto significa que a maioria dos seus concorrentes, se não todos, ronda esse mesmo valor insuficiente. O que significaria para os seus objetivos de vendas aumentar a atividade de vendas para 90%? O caminho para alcançar esse valor é mais simples do que imagina.
4 . Vendas colaborativas: De que outra forma podem os seus vendedores ser vistos pelos clientes como “consultores de confiança” e não como “vendedores”? Não apenas trazendo mais valor para a mesa, mas também trazendo mais pessoas para a mesa — pessoas que podem oferecer perspetivas e conhecimentos únicos para resolver os problemas dos clientes. Isto inclui colegas de outros departamentos, bem como outros profissionais de vendas, sejam representantes ou pessoas em funções operacionais. Se pensa que este não é o caminho, não sou o único a recomendá-lo — os clientes estão a exigi-lo.
5 . Consolidar e otimizar consistentemente os conjuntos tecnológicos: Em primeiro lugar, a maioria dos vendedores queixa-se da dimensão, complexidade e falta de formação associadas ao conjunto de tecnologia de vendas. Em segundo lugar, isto também significa que o seu custo médio por representante é exorbitante e que o retorno do investimento é muito baixo. Faça a direção de topo feliz reduzindo as despesas com tecnologia e, simultaneamente, aumentando a utilização e o retorno do investimento.
Por último, se pudesse inspirar um movimento que trouxesse uma grande quantidade de benefícios, qual seria? Nunca se sabe o que a sua ideia pode desencadear!
Os agregados familiares com insegurança alimentar continuam a ser um problema nos Estados Unidos e na maioria dos países de todo o mundo. No caso das crianças, a subnutrição pode ter impactos negativos duradouros nas suas vidas. Embora os bancos alimentares sejam excelentes, continuam a exigir transporte, algo que nem todas as famílias possuem. Seria ótimo se existisse uma parceria entre o Serviço Postal dos Estados Unidos, o Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos Estados Unidos e os fabricantes de “produtos alimentares básicos”, que entregasse caixas de subscrição de produtos alimentares básicos nas casas necessitadas.
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