Uma equipa de vendas sólida e de elevado desempenho é fundamental para o sucesso de uma empresa. Mas o que torna uma equipa de vendas verdadeiramente excelente e que estratégias podem os líderes utilizar para criar uma equipa altamente bem-sucedida? Para responder a estas questões, estamos a falar com CROs e executivos de vendas sobre «Como transformar uma boa equipa de vendas numa excelente equipa». Como parte desta série, tive o prazer de entrevistar Bill Warshauer.
Bill Warshauer
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eBill é um veterano do setor B2B e uma autoridade respeitada no desenvolvimento e na gestão de soluções de incentivos e recompensas impactantes, que conduzem a relações frutíferas e duradouras. Com mais de 20 anos de experiência em vendas e incentivos — 16 dos quais na Blackhawk Network — Bill adquiriu um profundo conhecimento sobre a forma como as empresas podem tirar partido de programas de recompensas e incentivos para alcançar diferenciação no mercado, impulsionar a eficiência operacional, promover um maior envolvimento e gerar receitas. Ao concentrar-se no valor vitalício dos clientes — e no envolvimento dos membros das equipas de vendas — Bill tornou-se especialista em gerar resultados mensuráveis para os seus clientes e liderou programas premiados, distinguidos pelas principais organizações e meios de comunicação do setor dos incentivos.\u003c/span\u003e
Obrigado por participar nesta entrevista! Para começar, pode partilhar um pouco da sua «história» e explicar o que o conduziu a este percurso profissional específico?
Atualmente, lidero as iniciativas de entrada no mercado da Blackhawk Network (BHN®) na América do Norte, mas o meu percurso começou quando tinha 12 anos e distribuía jornais. Tinha orgulho em proporcionar valor aos meus clientes — garantindo que podiam contar com a entrega do jornal da manhã à porta de casa todos os dias. Mantive essa atitude orientada para o serviço desde então.
Ao longo dos anos, passei a vender produtos e serviços tecnológicos e as minhas funções e responsabilidades foram aumentando. Passei algum tempo na Palm, onde ajudei a desenvolver ofertas de tecnologia móvel, e depois mudei-me para uma empresa chamada parago, que oferecia soluções de recompensas (por exemplo, reembolsos) a retalhistas, prestadores de serviços, fabricantes e outras empresas.
Quando a parago foi adquirida pela BHN®, refleti sobre a fase da vida em que me encontrava e aproveitei a oportunidade para evoluir para uma função de liderança, acompanhada da minha própria filosofia e estilo de liderança. Desde então, tenho procurado cultivar uma mentalidade, cultura, sistema de crenças e estrutura de equipa que façam evoluir a nossa forma de pensar, levando-nos a analisar constantemente o que os clientes e potenciais clientes procuram alcançar — e a alinhar os nossos produtos e serviços para responder a essas necessidades.
Esta estratégia ajuda-nos a proporcionar um maior valor aos nossos clientes e cria relações duradouras com a nossa empresa. O meu objetivo é que sejamos vistos como parceiros e consultores estratégicos de confiança — e não como vendedores ou fornecedores — e procuro aplicar esta prática em tudo o que faço para ajudar a impulsionar o nosso sucesso.
Pode partilhar uma história interessante ou divertida que lhe tenha acontecido até agora na sua carreira? Qual foi a lição ou conclusão principal?
Quando vendia serviços tecnológicos em parceria com uma das maiores empresas de TI do mundo, a minha equipa tinha apresentado uma proposta extraordinária e inovadora que eu sabia que nos deveria ter permitido conquistar mais negócio com a empresa — e foi-nos dito verbalmente que assim seria.
Enquanto aguardávamos a conclusão do contrato, outro pioneiro do setor e empresário de excelência juntou-se às conversações e acabou por garantir o negócio para a sua própria empresa. Não fazíamos ideia do que tinha acontecido. Sabíamos que o empresário era um inovador inteligente e visionário, mas não conhecíamos a profundidade da sua compreensão — nem sabíamos que ele sabia resolver — um problema que mais ninguém sabia como abordar.
Acontece que a empresa de TI tinha 14 000 computadores antigos a ocupar uma área significativa na cave da sua sede e queria desesperadamente desfazer-se deles. O empresário propôs resolver o problema em troca de ser considerado para o contrato. E a empresa aceitou. O empresário levou camiões de 18 rodas à sede da empresa de TI, carregou os computadores e eliminou-os de forma ambientalmente responsável. E a empresa de TI ficou muito satisfeita com ele.
Esta história recorda-me constantemente que não sabemos aquilo que não sabemos e que é fundamental procurar sempre descobrir diferentes formas de ajudar e prestar serviço aos nossos clientes e potenciais clientes. Esta falta de preparação pode acabar por prejudicá-lo a si e à sua empresa a longo prazo.
Está atualmente a trabalhar em algum projeto novo e entusiasmante? Fale-nos sobre ele!
Procuramos ativamente formas eficazes de colocar os nossos produtos no âmbito de qualquer ecossistema, de modo a gerar um impacto e resultados significativos — e a nossa nova solução integrada de recompensas faz exatamente isso.
Em vez de pedir aos nossos clientes que implementem novas ferramentas que se somem às suas pilhas tecnológicas (provavelmente) cada vez maiores e mais dispendiosas, ajudamo-los a tirar partido de aplicações e ferramentas que já utilizam no seu software atual. Por exemplo, as empresas que dependem da tecnologia Microsoft Teams podem utilizar a nossa ferramenta para chegar aos seus colaboradores — incluindo os que trabalham em regime híbrido e à distância — diretamente onde se encontram, nos fluxos de trabalho do dia a dia.
Criámos e integrámos à medida funcionalidades inovadoras e revolucionárias numa aplicação do ecossistema Teams (incluindo Reuniões em Direto, Canais do Teams e Chat 1-1), para que os empregadores possam recompensar e envolver digitalmente os seus colaboradores a partir de qualquer lugar. Os gestores podem distribuir cartões-presente digitais e cartões pré-pagos durante reuniões em direto, em questão de segundos, a indivíduos e a grandes grupos espalhados por todo o mundo. E as pessoas também podem reconhecer-se mutuamente. Esta tecnologia de ponta está a ajudar os utilizadores finais a trabalhar de forma mais inteligente, utilizando os recursos que já têm para promover a cultura da empresa e o envolvimento dos colaboradores — uma verdadeira situação vantajosa para ambas as partes. A nossa investigação1 concluiu que 82% dos inquiridos estão interessados em utilizar plataformas de reconhecimento de colaboradores como a nossa, que lhes permitem enviar e receber reconhecimento de qualquer pessoa na sua empresa.
Embora seja um dos projetos mais entusiasmantes que temos atualmente em curso na BHN®, ainda estamos numa fase inicial de expansão do impacto global desta tecnologia digital. Começámos por ajudar profissionais de marketing e investigadores de mercado a promover o envolvimento e, desde então, expandimos os casos de utilização a diferentes setores e aplicações. E esta tecnologia é apenas um exemplo de como ajudamos os nossos clientes a identificar oportunidades para obter mais valor dos seus programas de recompensas e incentivos, para além dos SPIFs tradicionais.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda pelo caminho. Há alguma pessoa a quem esteja particularmente grato?
O meu pai tem sido o meu ídolo desde que me lembro e tive um lugar privilegiado para o ver amadurecer ao longo da sua carreira. Durante uma determinada viagem de negócios que tive a sorte de fazer com ele, observei a forma como interagia com os seus colaboradores. Trabalhava com eles dia após dia e já tinha ouvido falar de todos eles antes de os conhecer pessoalmente, mas vê-lo trabalhar lado a lado com eles, com respeito, atenção e genuinidade, foi inspirador. Perguntava pelas suas famílias, sabia o que se passava nas suas vidas, compreendia as suas necessidades e ouvia-os quando precisavam. As suas ações não eram superficiais e levo essa lição comigo em todas as interações da minha vida.
Preocupo-me genuinamente com as minhas pessoas, as suas famílias e as realidades das suas vidas. Sabemos quais são as pressões profissionais a que as nossas equipas estão sujeitas todos os dias — e todas elas também enfrentam desafios pessoais que estão a tentar ultrapassar. A consciência e a empatia são fundamentais para a minha abordagem à liderança, e tenho de agradecer isso ao meu pai; todos os dias tento imitar as suas ações.
Pode falar-nos um pouco sobre a sua experiência na liderança de equipas de vendas? Quantos anos de experiência tem e qual é a dimensão das equipas?
Trabalho em funções de liderança há quase três décadas. Quando assumi pela primeira vez uma posição de gestão de vendas, não tinha uma equipa grande e fazia simultaneamente muita orientação e vendas. À medida que a minha função evoluiu, a dimensão das minhas equipas aumentou; atualmente, tenho uma equipa de quase 100 pessoas espalhadas por todo o continente.
À medida que me estabeleci nas minhas funções de liderança e as minhas equipas aumentaram, apercebi-me dos benefícios e do valor de dividir as equipas em áreas específicas, com base nos seus interesses e competências. Esta abordagem especializada ajuda a nossa empresa a procurar novas oportunidades, ao mesmo tempo que desenvolve e explora relações existentes e duradouras. Tradicionalmente, as equipas de vendas procuram oportunidades, mas isso limita-nos; uma abordagem de exploração pode permitir uma análise mais profunda e abrangente da sua base de clientes existente (que é o seu segundo recurso mais valioso, depois das suas pessoas). Também completa a sua equipa ao criar uma área de vendas internas especializada em microtransações, com uma maior velocidade de oportunidades.
A minha experiência como líder abriu-me os olhos para novas formas de abordar as relações com os clientes, e acredito firmemente que o alinhamento da equipa relativamente à visão, aos objetivos, ao valor e à compreensão das necessidades dos clientes ajuda a equipa como um todo a trabalhar melhor em conjunto. Por exemplo, uma organização do tamanho da BHN® requer uma estrutura que proporcione uma visão clara dos objetivos de vendas. Isto inclui utilizar um CRM comum, um conjunto consistente de disciplinas de vendas e de cadência de contacto, estruturas de relatórios partilhadas e painéis de controlo de equipa, para proporcionar uma visibilidade ideal dos nossos esforços de vendas unificados. É fundamental falarmos com os nossos mercados-alvo com uma única voz coesa da BHN®. Ninguém deve ter uma visão limitada devido aos silos da empresa.
Como líder, aprendi que as equipas de vendas mais bem-sucedidas não vendem apenas uma solução ou produto, e a sua organização pode ficar prejudicada se não pensar de forma mais abrangente. As vendas não são simples; as empresas maiores têm sistemas e estruturas de ferramentas mais complexos, e a tecnologia evoluiu muito. Enquanto vendedor tradicional, que transportava a sua própria carteira, não gostava dos sistemas e plataformas de CRM quando começaram a ser utilizados no dia a dia. Não queria partilhar a minha informação e sentia que o Grande Irmão estava a observar-me. Mas essa mentalidade mudou — para melhor — para uma perspetiva mais abrangente de toda a organização. Todas as equipas da nossa empresa precisam de ter uma visão do que está a acontecer (por exemplo, as equipas de produto, jurídica, financeira e de operações), e incorporei essa filosofia na minha função.
Ao longo dos últimos anos, tem-se falado muito sobre conjuntos de ferramentas de marketing, mas também investimos em tecnologia para o conjunto de ferramentas de vendas. Estas ferramentas permitem que a minha equipa de vendas e os gestores sejam ainda mais eficazes no que fazem, porque podemos analisar as nossas interações com potenciais clientes e clientes existentes para compreender melhor as suas necessidades. Pense em Tom Brady depois de lançar uma interceção. A primeira coisa que fazia no banco era pegar num tablet para ver o que tinha acontecido, para poder aprender e evoluir com isso. Na minha experiência, a mesma mentalidade é benéfica para as equipas de vendas.
O que considera que torna uma equipa de vendas excelente? Que pontos fortes ou características tenta cultivar?
Antes de mais: colaboração e honestidade. Os nossos líderes e gestores são pessoas que não hesitam e são incentivadas a arregaçar as mangas e a sentar-se junto dos membros da equipa durante o processo de vendas — o que é mais eficaz e envolvente. Quando estamos dispostos a identificar os desafios e as oportunidades que temos pela frente enquanto unidade coesa, tornamo-nos muito mais colaborativos. Queremos enfrentar os desafios juntos e vencer juntos; e, quando perdemos, fazemo-lo juntos e trabalharemos todos para melhorar. Esta abordagem também nos dá a oportunidade de alcançar uma área geográfica mais abrangente. Existem muitos profissionais de vendas excelentes e talentosos, cada um com as suas próprias abordagens e experiências, mas se todos estiverem munidos da mesma filosofia, do mesmo conjunto de expectativas e das mesmas soluções, podemos ser incrivelmente eficazes.
Para que as equipas sejam verdadeiramente excelentes, precisamos de nos concentrar no(s) problema(s) que os clientes e potenciais clientes estão a tentar resolver. Não podemos simplesmente atirar a massa contra a parede e esperar que fique colada, tal como não podemos apresentar as nossas soluções a um potencial cliente ou cliente e esperar que este precise delas. Discutimos quais são os desafios empresariais prioritários, o impacto desses desafios e as formas como foram abordados no passado. Analisar as nossas próprias soluções para determinar a nossa capacidade de influenciar esses desafios é onde nos destacamos, e desafio constantemente a minha equipa a explorar a realidade operacional dos nossos clientes através da perspetiva dos próprios clientes, para nos ajudar a obter uma visão clara de como podemos ajudar.
As melhores equipas compreendem que chegar ao “não” é tão importante como chegar ao “sim”. Demasiadas vezes, os ciclos de vendas prolongam-se porque ficamos com “ouvidos de vendedor feliz”. Uma boa chamada telefónica ou reunião, e tornamo-nos excessivamente otimistas quanto à evolução da relação. Mas desafio a minha equipa a colocar as perguntas difíceis para podermos chegar a um sim ou não de forma mais eficiente. Mesmo que a resposta seja não, podemos avançar e libertar recursos para nós próprios e para as empresas com as quais estamos a tentar fazer negócio. Não tentamos impor as nossas soluções num ambiente que não é adequado, e os nossos clientes e potenciais clientes apreciam isso.
O momento também é fundamental. Esta forma de pensar está agora ultrapassada: “…Bem, o meu contacto está de férias, por isso não o vou incomodar na segunda-feira e vou dar-lhe alguns dias para regressar e se instalar.” Não fique parado. Ligue ao seu contacto na segunda-feira, não na quarta-feira. Dê-lhe as boas-vindas no regresso, faça um ponto de situação e mantenha as coisas a avançar ao ritmo de hoje. Isto terá uma correlação direta com o sucesso das vendas.
Também incentivo a minha equipa a sentir-se confortável em não realizar as atividades de vendas por sua própria conta. Os parceiros verticalmente integrados têm-nos ajudado a amplificar aquilo que tentamos fazer há anos e continuaremos a desenvolver oportunidades aproveitando os parceiros de canal para alargar o nosso alcance.
Tal como acontece com qualquer departamento, pode haver muitos pontos fortes, pontos fracos e personalidades diferentes. Como gere esta diversidade a nível individual? Existe algo como um fator motivador universal?
A BHN® é especializada em compreender como as recompensas e os incentivos motivam as pessoas numa variedade de situações à escala global. É uma das nossas principais ofertas. Aconselhamos os nossos parceiros sobre a importância fundamental de conhecer, conhecer realmente, as nossas pessoas e aquilo que as impulsiona e motiva enquanto indivíduos — não apenas profissionalmente — e de valorizar as diversas experiências, preferências e estilos que todas trazem.
Saiba em que se concentram a nível pessoal, como estão a tentar melhorar a si próprios, a sua família e o seu envolvimento na comunidade. Quanto mais aprendermos sobre a nossa equipa, melhor. Em alguns casos, até as reuniões virtuais da sua equipa podem proporcionar-lhe informações relevantes, uma vez que se tornaram mais pessoais como resultado da COVID. Estão a ver o interior das casas uns dos outros e a aproximar-se a um nível mais pessoal, em comparação com eventos profissionais, reuniões com clientes ou reuniões rápidas de vendas — e é provável que o façam com maior frequência.
Embora a maioria dos profissionais de vendas seja tradicionalmente motivada por duas coisas — reconhecimento e dinheiro —, uma solução única não serve para todos e as empresas precisam de compreender como o método de entrega, o momento, o tipo de recompensa, a apresentação da recompensa, o valor da recompensa, entre outros aspetos, devem ser personalizados e adaptados a cada pessoa. É fundamental saber quais os fatores motivadores que funcionam melhor para as suas pessoas; a nossa investigação concluiu que 75% dos inquiridos cujos empregadores oferecem programas de reconhecimento e recompensa afirmaram que esses programas não reconhecem efetivamente as pessoas da forma que estas preferem.
Por exemplo, alguns membros da minha equipa preferem o reconhecimento público entre pares, enquanto outros preferem o reconhecimento privado e individual por parte de um supervisor. Alguns preferem receber cartões-presente como recompensas imediatas ou por aniversários de trabalho, enquanto outros prefeririam ter um dia adicional de folga. Este espetro de preferências não é exclusivo da nossa empresa e cabe aos supervisores e à gestão descobrir quais são os fatores motivadores preferidos e mais eficazes da sua equipa.
Pode perder bons profissionais se não os motivar adequadamente e não reconhecer a sua individualidade. A investigação1 que realizámos concluiu que, entre os quase 80% de pessoas que não estão satisfeitas com os seus empregos atuais, quase metade procuraria um novo emprego junto de um empregador que lhes oferecesse melhores incentivos e recompensas.
Os programas de incentivos têm de ser estruturados da forma correta. Não basta ter planos de remuneração e benefícios justos e competitivos no mercado. Fazê-lo atrai certamente talento de qualidade, mas as empresas precisam de envolver e manter as pessoas que entram pelas suas portas e fazem com que as empresas funcionem e tenham um bom desempenho.
Que estratégias experimentou para aumentar a motivação, o envolvimento e a produtividade? Queremos ouvir tudo!
Na BHN®, temos um programa interno de reconhecimento sólido que permite a todos na empresa reconhecerem e envolverem-se uns com os outros — e o feedback que recebemos sobre este programa demonstrou que as nossas pessoas o consideram um excelente motivador. Embora existam as opções tradicionais que permitem aos supervisores reconhecer as suas equipas, as pessoas são também incentivadas a reconhecer os seus pares; a nossa investigação1 concluiu que quase 80% dos inquiridos consideram importante reconhecer os outros pelos seus contributos positivos no trabalho. Ouvimos constantemente como estes elogios entre pares proporcionam aos membros da nossa equipa uma sensação de satisfação pessoal e prazer.
Também oferecemos oportunidades para que os colaboradores se afastem do trabalho e recarreguem energias. Uma das nossas iniciativas únicas é a nossa pausa anual de férias. Há uma década, o nosso fundador percebeu que, embora a época festiva seja a altura mais importante do ano para a nossa empresa, os meses de trabalho árduo que a antecedem podem ser exaustivos e stressantes. Para motivar e envolver os nossos colaboradores, oferecemos-lhes uma pausa muito necessária e merecida — encerrando durante a última semana do ano civil. Também iniciámos uma tradição recorrente, o “Dia de Apreciação dos Hawks”, em que toda a empresa recebe um dia de folga aleatório e quase sem aviso prévio (as pessoas adoram a surpresa), e oferecemos à nossa equipa dois dias de folga por ano para fazer voluntariado durante o horário de trabalho.
Para além do que temos implementado enquanto empresa, tenho a minha própria abordagem enquanto líder. Embora não me considere extraordinariamente criativo, tento ativamente demonstrar e expressar uma apreciação autêntica, apresentada de uma forma pessoal e vinda do coração. Quando os membros da minha equipa celebram aniversários de empresa ou viajam com as suas famílias, sou eu quem lhes agradece e envia champanhe ou flores. Num dia normal no escritório, envio uma mensagem no Teams às pessoas com quem trabalho, agradecendo-lhes os seus contributos. A minha equipa dá-me feedback de que estes contactos frequentes do dia a dia e estes métodos funcionam — dizendo-me que estou a avançar na direção certa —, mas estou sempre à procura de formas de desenvolver o meu próprio estilo com base nesse feedback.
De todas as estratégias que experimentou, qual considerou ser a mais eficaz? Teve uma correlação direta com as vendas?
Após anos a estruturar cuidadosamente os nossos programas de incentivos, recompensas e reconhecimento — e seguindo os mesmos conselhos que damos aos nossos parceiros e potenciais clientes —, concluímos que os nossos programas e estratégias de envolvimento a nível da empresa são poderosos e continuam a melhorar. Avaliamos regularmente o nosso desempenho, o ROI e o feedback dos colaboradores para garantir que estes programas não ficam estagnados. E, ao incorporarmos feedback para evoluir continuamente os nossos programas e maximizar a sua eficácia, observámos uma correlação direta com a redução dos ciclos de vendas e com o sucesso nas vendas.
Pode falar-nos de uma ocasião em que a sua equipa de vendas superou os seus objetivos? Quanto acima dos objetivos ficou e como foi essa experiência para todos?
A nossa equipa de desenvolvimento de novos negócios tinha objetivos ambiciosos em 2021. Sabíamos que os nossos objetivos eram exigentes, mas estávamos confiantes no que conseguíamos alcançar — e havia quem duvidasse de que conseguiríamos obter um resultado excecional. Mas conseguimos.
Para alcançarmos um maior número de novos clientes e parceiros, dimensionámos adequadamente o nosso plano de marketing vertical existente, assinalámos onde a BHN® estava e não estava presente no mercado e encontrámos oportunidades para outras aplicações dos nossos produtos. Ao fazê-lo, identificámos um novo segmento de mercado que ia muito além dos nossos casos de utilização habituais. E aconteceu no lugar certo e no momento certo — gerando um impacto significativo no nosso negócio, nos clientes existentes e nos novos parceiros.
Atacámos o novo mercado com o nosso programa Pagamentos para o Bem, que ajuda organizações sem fins lucrativos, agências governamentais, empresas privadas e outras organizações a prestar assistência e efetuar pagamentos de forma simples, rápida e económica através de cartões pré-pagos, em vez de métodos tradicionais como dinheiro ou cheques. Existem muitos benefícios associados à utilização de opções pré-pagas que as organizações desconheciam, e as nossas soluções ajudaram muitas delas a otimizar recursos, proporcionar melhores experiências aos utilizadores finais, aumentar a rapidez de entrega e alargar os métodos através dos quais os titulares dos cartões podiam utilizar os seus fundos.
De repente, estávamos a trabalhar com centenas de agências estatais, organizações sem fins lucrativos, municípios locais e outras organizações, quando nunca tínhamos anteriormente colocado os nossos produtos nesses ambientes. Pouco depois, passámos de $0 de receita com essas organizações para $295M ao fim de um ano; após mais um ano, a receita tinha disparado para $3B.
Devemos este sucesso à nossa colaboração, criatividade e busca persistente de soluções inovadoras para os problemas dos nossos clientes. Desafiámos o convencional e não nos sentíamos confortáveis nos nossos mercados e aplicações atuais. Pensámos em novas táticas, encontrámos novas pessoas com quem contactar, recebemos opiniões e perspetivas externas, e esses esforços deram frutos.
As grandes conquistas demoram muitas vezes tempo. Qual considera ser um prazo realista para transformar uma equipa de vendas boa numa excelente?
É fundamental começar com uma boa equipa; a partir daí, é possível transformá-la numa excelente equipa. As equipas de vendas e os gestores precisam de se perguntar honestamente se têm os elementos “bons” necessários para serem transformados em excelentes. Muitas vezes, os bons vendedores querem melhorar e têm vontade e desejo de evoluir e crescer. Assim que tiver este tipo de pessoas no lugar certo e lhes proporcionar o apoio e a tecnologia adequados, poderá explorar oportunidades para o seu negócio de forma mais eficaz e fazer progressos rapidamente — em meses, não em anos.
Com base na sua experiência e sucesso, quais são as cinco estratégias que ajudarão a transformar uma boa equipa de vendas numa excelente equipa?
1 . Compreenda claramente quais são as metas e os objetivos gerais da empresa para a qual vende. Por exemplo, o que está a tentar disponibilizar no mercado em nome dos seus clientes a um nível holístico? E de que forma os seus produtos, soluções, casos de utilização e aplicações respondem às necessidades destes? Tem de ser bem formado e articulado em tudo o que faz, além de conhecer os seus valores e objetivos ao mais alto nível, para compreender de que forma você e a sua equipa se integram e podem contribuir. O nosso exemplo de Pagamentos para o Bem enquadra-se perfeitamente aqui; compreendemos um novo mercado e sabíamos como resolver pontos problemáticos significativos; esta abordagem holística cuidadosamente estruturada foi extremamente bem-sucedida.
2 . Compreenda as realidades operacionais dos seus clientes de forma tão rápida e aprofundada quanto possível. Quais são os desafios empresariais, metas, objetivos, estratégias e problemas que os seus clientes e potenciais clientes estão a tentar resolver?
3 . Receba formação eficaz e seja competente na utilização de tecnologias do ecossistema de vendas. Independentemente de desempenhar a função de vendedor de soluções para grandes empresas ou de gerir vendas transacionais, existem benefícios associados a estas tecnologias que deve incluir absolutamente como parte da sua estratégia geral de vendas. Pense no exemplo de Tom Brady e do tablet que mencionei anteriormente — a tecnologia pode ajudá-lo claramente a melhorar e está ao seu alcance.
4 . Colabore, aprenda e reconheça. A colaboração com colegas, líderes e equipas multifuncionais é extremamente importante. Questione-se e avalie-se constantemente, à semelhança do que os atletas fazem quando reveem gravações dos jogos para aprenderem como podem melhorar e identificarem o que podem pôr em prática ou implementar para obter melhores resultados. Depois, reconheça as suas próprias conquistas, aqueles que contribuíram para essas conquistas, bem como os seus clientes e o valor e impacto que estão a ter em si, tanto a nível pessoal como profissional.
5 . Saiba como os seus clientes o veem. Fornecedor? Vendedor? Parceiro? Deve procurar sempre alcançar uma parceria desse nível, como melhor medida de sucesso. E não é difícil descobrir o que os seus clientes sentem. Lembro-me de que, pouco depois de chegar a esta conclusão, ao perguntar simplesmente aos meus clientes, percebi facilmente qual era o nosso lugar no modelo de negócio deles e pude ajustar o meu contacto e as minhas tácticas de vendas em conformidade, para estabelecer relações mais envolventes e duradouras.
Por último, se pudesse inspirar um movimento que trouxesse muito bem ao maior número possível de pessoas, qual seria?
Parece um pouco lamechas, mas gostaria de inspirar “O Movimento da Autenticidade”, no qual todos fossem genuínos, transparentes e honestos (o que é inerentemente difícil de fazer). Por exemplo, perguntamos aos nossos colegas: “Como está?” E, na maioria das vezes, a resposta é um simples “bem” ou “mais ou menos”. Mas será que é mesmo assim que se sentem? Todos enfrentamos desafios e temos a nossa própria bagagem, e, se todos fôssemos mais genuínos, poderíamos apoiar-nos mais e ter um impacto maior na vida uns dos outros, nas nossas comunidades, famílias e em nós próprios.
Como podem os nossos leitores acompanhar melhor o seu trabalho online?
Pode acompanhar o meu trabalho e estabelecer ligação comigo no LinkedIn.
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