Amie Teske sobre cómo convertir un buen equipo de ventas en uno excelente

Durante los últimos 24 años, he estado principalmente en ventas y liderazgo empresarial en el sector de Health IT/Tecnología. Hace veintidós años, tras algunos años viajando para implementar software—incluso durante el Y2K—me pasé a las ventas porque me parecía divertido. La gente de ventas era muy divertida, y disfrutaba de las cenas, las bebidas, las conferencias y las risas. ¡No había nada que no me gustara!

Con el tiempo, me quedé en ventas porque disfrutaba ayudar a las personas, liderar equipos, hacer contactos y la camaradería. Además, demostré que se me daba bien, así que el dinero tampoco estaba mal. Tengo una curiosidad insaciable por casi todo, así que descubrir las necesidades de un cliente y ayudarle a resolverlas era perfecto para mí.

Ahora, estoy devolviendo algo a quienes aún están "dentro" de la profesión, compartiendo lo que he aprendido y lo que sigo aprendiendo para ayudar a que la comunidad crezca cada día. Quiero que, ojalá, puedan llegar a amar este trabajo tanto como yo.

Una vez leí un artículo donde un psicoanalista y etnógrafo llamado G. Clotaire Rapaille describía el arquetipo exitoso de ventas como un "perdedor feliz". Es decir, alguien que ve el rechazo como un desafío motivador. Creo que eso es muy cierto en mi caso. No me ofendo fácilmente con un “no”, y siempre lo he visto como una forma de retroalimentación informal que me impulsa a aprender y mejorar.

El aprendizaje constante, con el tiempo, afinó mis habilidades de ventas y liderazgo. Mirando hacia atrás, me doy cuenta de que no era solo la emoción y el entorno de la profesión lo que amaba, sino también el aprendizaje y la retroalimentación que recibía en el camino. Me encanta aprender cosas nuevas, pero no fue hasta mayor que entendí la conexión entre mi amor por el aprendizaje y mi éxito en las ventas.

Soy una rebelde de corazón, así que creo que las ventas y promover el crecimiento siempre fueron mi destino. La forma en que lo hacía antes y lo que sé ahora son grandes complementos en el trabajo de consultoría. Entiendo a los rebeldes y también la necesidad y el poder de la planificación y las operaciones.

¿Puedes compartir una historia interesante o divertida que te haya ocurrido en tu carrera hasta ahora? ¿Cuál fue la lección o aprendizaje?

Bueno, esa es una pregunta de preguntas. Las ventas son un desafío, pero también muy divertidas. Hay muchas historias interesantes. ¿Qué tal si cuento dos?

Fui colaboradora individual que pasó a liderar equipos de ventas y luego lideré la parte de negocios a lo largo de 24 años. No fue hasta que trabajé por mi cuenta y empecé a asesorar e investigar las necesidades de ventas que aprendí esta paradoja mental: Un equipo de ventas no es solo un vehículo para alcanzar una cifra, son una estrategia de crecimiento y un mercado en sí mismos. Deben estar comprometidos y motivados para actuar, igual que un “cliente” tradicional.

Si hubiera entendido esto por completo y practicado desde este punto de vista, habría conseguido mucho más de lo que ya logré en mi carrera de ventas.

¿La lección? Como líder de ventas, no te limites a operar con tu equipo, involúcralos. La mejora en el desempeño es geométrica.

Los profesionales de ventas se parecen mucho a los atletas de élite. Practican constantemente su oficio y necesitan estar mentalmente comprometidos y motivados para llegar a sus mejores resultados. Las ventas son un rol de alto estrés y ansiedad. Su fortaleza mental es un factor enorme en el rendimiento superior. Son tu mejor y mayor estrategia de crecimiento porque tienen en sus manos las riendas de tu éxito. Más vale que estén jugando en la cima de su rendimiento.

Quizá esta sea una historia interesante, o al menos una perspectiva, para aquellos líderes de ventas que nunca han entrado (o acaban de entrar) en un rol de liderazgo en el que también participan en el “proceso” de vender su empresa a un posible inversor.

Cuando atraviesas un “proceso”, hay muchas horas extra además de tu trabajo diario. El truco está en cómo hacer eso y tu trabajo diario. Tengo consejos sobre eso para otro día.

El capital privado es un ecosistema fascinante. Trabajan horas demenciales y son increíblemente buenos con los números. No solo eso, sino que los banqueros de inversión excepcionales que apoyan un proceso de compra/venta están muy versados en el arte y la delicadeza de las presentaciones estratégicas. A veces, se sentía como si Broadway se encontrara con la NASA.

Pasé mucho tiempo preparándome, como lo harías para cualquier gran oportunidad de ventas, pero algo que aprendí fue a ser sumamente claro sobre la métrica que proporciona prueba visual del desempeño de ventas que conduce al crecimiento. En otras palabras, ¿cuál es el denominador común que indica el progreso?

La lección para cualquier líder de ventas aquí es esta: conocer tu métrica vital para medir el desempeño de ventas, que impulsa el éxito final, no solo es importante para tus propios logros, sino que al atravesar un “proceso”, te ayuda a tener un mensaje conciso y transmitirlo con confianza.

He visto la conversación de ventas ir en ambos sentidos en estas situaciones, y he sido el tonto balbuceante explicando el desempeño y el crecimiento en formato extenso. Conoce tu métrica de desempeño vital. Ayuda a transmitir la confianza necesaria. Vincular los pagos de comisiones de ventas a esta métrica, también ayuda.

Y como líder de ventas, tu pipeline será diseccionado de mil maneras durante un “proceso” y eso se llama una canaloscopía. Gracias a mi colega, Julie, quien inventó la palabra, durante un proceso que ambas atravesamos.

¿Estás trabajando en algún proyecto nuevo emocionante? ¡Cuéntanos!

Sí, estoy trabajando en una campaña de marketing masiva para relanzar mi negocio de asesoría en ventas, diseñando un nuevo sitio web y creando un plan de estudios para el Reconocimiento de Impacto como una estrategia de crecimiento de desempeño en ventas 3X. Que es una forma elegante de decir: Líderes de ventas, comprometan a su equipo, conózcanlos, reconózcanlos haciendo énfasis en su impacto y en la diferencia que hacen en el mundo.

Ahora la investigación prueba que hay una enorme ganancia de desempeño al validar y reconocer a los “atletas” de ventas por su impacto, para lograr la mentalidad adecuada. El plan de estudios será conciso pero una forma poderosa para que cualquier líder de ventas lo ejecute.

Repito, los profesionales de ventas son como atletas. Necesitan tener la mentalidad adecuada para sobresalir. Conseguir esa mentalidad es el trabajo difícil del líder de ventas. Si los líderes de ventas solo gestionan y no lideran, si pasan demasiado tiempo organizando el negocio o en reuniones, entonces están descuidando el poder exponencial que existe en cada persona de su equipo. Es un trabajo incansable. Pero vale la pena, tanto para tus resultados de ventas como para tu legado de liderazgo.

En este momento, ayudo a líderes de ventas de forma personalizada y curada, pero eso no escala. Lo estoy convirtiendo en un formato digital para que cualquiera pueda seguirlo y beneficiarse.

Ninguno de nosotros puede lograr el éxito sin ayuda en el camino. ¿Hay alguna persona en particular a la que estés agradecido?

Dios primero, siempre. ¡Después de Él, hay muchísimos! Creo firmemente que es tu equipo quien se lleva todos los aplausos por tu éxito. Consíguete un equipo A y aprovecha su increíble potencial y despegarás hacia otra galaxia.

Más directamente, estoy agradecido con Rick Pleczko. Él me abrió la puerta al mundo del capital privado donde pude tener éxito y beneficiarme económicamente, lo que me puso en la posición de relanzar mi negocio de asesoría en ventas, con la esperanza de ayudar a muchos en ventas, honrándolos primero a ellos.

Dejé el mundo corporativo en enero de 2017 y fundé Topline Advisory. Hice contactos en la comunidad local de start-ups en Kansas City y trabajé con una de ellas de manera regular durante algunos meses.

Después de terminar ese trabajo, me crucé con symplr, el gigante del software de operaciones de salud empresarial. Ellos deseaban contratar a un empleado de tiempo completo, mientras yo quería ser contratista. Bailamos unas cuantas veces, pero finalmente cedí y me uní como su vicepresidente senior de ventas. Rick tenía una tesis sólida para el negocio, y era algo que nunca había visto ni escuchado antes. Había recorrido tantas ferias en Health IT y sentía que todas las empresas eran solo una variación de lo mismo por aquel entonces. Quería algo diferente, y Rick tenía una fuerte visión junto con el respaldo de capital privado para ejecutarla.

En ese momento no sabía lo que no sabía sobre el capital privado. Fue una montaña rusa, sin duda. Había trabajado para empresas privadas y públicas, pero nunca en una propiedad de capital privado. Aprendizaje excelente y enorme potencial de crecimiento si trabajas duro. Tiene ventajas y desventajas, pero ahora sé mucho más y estoy mejor preparado.

¿Puedes contarnos un poco sobre tu experiencia liderando equipos de ventas? ¿Cuántos años de experiencia tienes y de qué tamaño eran los equipos?

Liderar un equipo de ventas es emocionante y aterrador. Estoy agradecido de que mis líderes tuvieran suficiente paciencia en el camino para dejarme aprender cómo hacerlo bien. El hecho de que esté aquí es un poco de suerte, un poco de habilidad, mucha fuerza bruta y mucha ignorancia al principio.

Sé que es un cliché, al menos en el mundo de las ventas, que un excelente profesional de ventas no necesariamente se convierte en un gran líder de ventas. Aunque es muy cierto, creo que hay una tasa de fracasos desafortunada y evitable cuando las personas hacen este cambio. No he encontrado ningún dato publicado que afirme el porcentaje, pero tendría que pensar que es alto.

Personalmente, creo que un gran contribuyente a esa tasa de fracaso es el liderazgo. Los líderes de ventas no se involucran ni guían a sus nuevos líderes de ventas para facilitar su éxito. Es más un “Felicidades, llámame si necesitas algo.” Lo sé porque yo lo hice y le pedí disculpas a esa persona en múltiples ocasiones por mi negligencia, una vez que entendí que mi propio liderazgo era el mayor problema. Ahora, veo ese problema por todos lados a donde voy.

He estado liderando equipos de ventas durante 15 años en la industria de la tecnología/TI de la salud. Mis equipos han sido regionales, nacionales, especializados y globales. He liderado equipos de ventas tan pequeños como de dos personas y tan grandes como de 175. El último incluye ventas externas, ventas internas, canal, ingeniería de ventas, gestión de soluciones y éxito del cliente.

El tipo de ventas ha sido desde transaccionales hasta empresariales, aunque principalmente ventas a gran escala (enterprise). Todas las oportunidades tienen algún grado de dificultad, pero las ventas empresariales son las más complejas. Irónicamente, he descubierto que las ventas transaccionales también son complejas, pero la complejidad es más interna al tener que navegar dentro de la estrategia de una operación empresarial más grande.

Todo esto para decir que no se sobrevive en ventas de software sin un equipo—tu propio equipo o el de tus compañeros que conforman el equipo de cuentas. La comunicación, la colaboración, la gestión de conflictos, la compasión, la confianza y todos los demás atributos que definen a un líder moderno e inteligente emocionalmente son ingredientes para el éxito.

¿Qué crees que hace que un equipo de ventas sea excelente? ¿Qué fortalezas o características intentas cultivar?

Compromiso alto. Punto. Un alto compromiso hace que el equipo de ventas sea excelente. Si consigues eso, ya has cubierto muchísimos otros elementos necesarios.

Un equipo de ventas exitoso está activamente comprometido. Pero llegar ahí, y mantenerlo, requiere trabajo. Los estudios demuestran que solo obtienes un 25% de esfuerzo de tu equipo por el salario que les pagas; es trabajo del líder extraer el otro 75%.

Un equipo de ventas necesita tres cosas fundamentales para estar comprometido: 1) Claridad 2) Simplicidad 3) Certeza. Debes mantener todas esas pelotas en el aire. Es difícil construir y mantener esto, de ahí la importancia de un líder de ventas fuerte. “Certeza” es la más difusa de las tres. ¿Cómo creas una sensación de certeza en tu gente, para que quieran dar su mejor esfuerzo? Se necesita más que un salario competitivo y un plan de comisiones. Aquí es donde entran en juego las investigaciones recientes sobre el reconocimiento del impacto, y tomar páginas de los manuales de reconocidos entrenadores deportivos y líderes.

Un equipo de ventas altamente comprometido implica también que las personas del equipo son adecuadas para el puesto. Esto responde a la segunda parte de tu pregunta, y lo responderé desde la perspectiva de la contratación. ¿Por qué? Porque muchas de estas fortalezas o características no se pueden enseñar, o es muy difícil hacerlo. Por lo tanto, es mejor contratar lo que se necesita.

Al contratar, buscas integridad, compasión, curiosidad, confianza, tendencia a la acción, disciplina, mente estratégica, mentalidad de equipo y también una actitud de crecimiento y desarrollo personal. También saben por qué tienen éxito y qué los hizo exitosos.

Por último, la prueba. Y es esta última parte la que crea una ilusión para muchos responsables de selección. Al buscar pruebas, no se trata solo de los indicadores obvios en el currículum. Sí, quieres ver el éxito a través de cifras y resultados concretos pero eso es solo una parte de su historia. Quieres encontrar evidencia de que encarnan las habilidades, atributos y cultura que necesitas y tienes. Es difícil descubrir esto en un currículum, así que tu investigación y trabajo previo es importante.

Una vez que tienes tu equipo ideal con estas fortalezas y características en mente, una estrategia de compromiso intencionada para el líder de ventas es aprovechar la motivación de su equipo. La buena noticia es que hay una manera increíblemente simple, validada por experiencia e investigación, de motivar su mentalidad. Es un multiplicador de fuerzas. Eso es el reconocimiento del impacto del que ya hablé antes.

Como en cualquier departamento, puede haber muchas fortalezas, debilidades y personalidades diferentes. ¿Cómo gestionas esa diversidad de manera individual? ¿Existe algún tipo de motivador universal?

La verdad es que no puedes motivar a nadie, solo puedes averiguar qué los motiva y luego ayudarles a conseguirlo.

Tengo formas muy simples para ayudar a los líderes de ventas a descubrir eso.

Cada persona tendrá diferentes motivadores porque todos somos diferentes. Pero los conceptos usados para estimular los detonadores psicológicos dentro de cada uno son similares.

Dicho esto, una vez que sabes qué los motiva, la respuesta es sí.

Una de las mejores frases para explicar esto es de Oprah, y dice: “La gente solo quiere ser vista, escuchada y comprendida”. Ella decía esto al hablar de todas las entrevistas que ha hecho. Incluso las personas de mayor perfil, después de una entrevista, preguntaban: “¿Estuvo bien?”

El motivador fundamental para todos nosotros, independientemente de la diversidad, es la validación y el reconocimiento. Y, no, no se trata de trofeos por participar, ni es solo decir “bien hecho”. Hay una manera correcta de actuar para lograr el máximo efecto.

También debes enfocarte en la responsabilidad. Celebrar el desempeño sin exigir responsabilidad por un alto rendimiento mantiene cualquier meta fuera de alcance.

Las ventas están llenas de estrés y ansiedad. La búsqueda intencionada del compromiso, para mantener una mentalidad fuerte y comprometida, no es opcional. Es un requisito para un equipo de ventas de alto rendimiento.

Así que sí, existe un motivador general. Y cuando se hace bien, es una jugada poderosa y un multiplicador de desempeño en ventas.

¿Qué estrategias has probado para aumentar la motivación, el compromiso y la productividad? ¿Ha habido alguna acción más efectiva que las demás?

He probado muchas formas. Creo que muchas de ellas siguen siendo buenas para impulsar las ventas. Pero sí, hay una acción "más efectiva".

No fue hasta que dejé el mundo corporativo y empecé a estudiar los ámbitos donde los equipos de ventas más luchan, que pude ponerle nombre a la práctica más efectiva. Investigaciones recientes ahora respaldan el impulso en el rendimiento que ofrece.

De forma abreviada, lo llamo Reconocimiento de Impacto. Se trata de una interacción 1:1 con los integrantes de tu equipo. Dos acciones principales:

1. Comprender sus motivadores personales (no solo las cosas superficiales y obvias, sino las más profundas) y aprovechar eso como su combustible para sobresalir. Cambia tu enfoque a lo que quieres PARA ellos, no lo que quieres DE ellos.
2. Buscar proactivamente y encontrar el impacto que han logrado a través de su trabajo y reconocerlos por ello. Puede sonar etéreo, pero te aseguro que no lo es.

Nota: hay una cuestión de percepción errónea que señalar aquí. Cuando hablas con quienes están en ventas, aseguran que no reciben mucho reconocimiento de sus líderes. Cuando hablas con líderes de ventas, dicen que sí reconocen a su gente. En resumen, este asunto necesita visibilidad.

Aquí tienes un ejemplo que escuché recientemente. En una cena durante un viaje tropical de reconocimiento para vendedores que sobresalieron el año pasado, uno de ellos hizo un espectáculo manifestando públicamente su disgusto por lo poco que el líder de ventas lo reconocía. Bueno, quizá las bebidas influyeron un poco. Pero a veces es cuando realmente sale la verdad. Es irónico, porque él "consiguió" el viaje, por lo que en apariencia estaba siendo reconocido al estar ahí, ¿verdad? Lo cual enfatiza aún más el asunto que estamos tratando.

Quienes trabajan en ventas necesitan reconocimiento, no solo por el aumento de rendimiento de 3x, sino por su seguridad, fortaleza mental y resiliencia. Los grandes eventos una vez al año no son suficientes. Por eso la constancia de una práctica como el reconocimiento de impacto es crucial.

Otras formas en las que he intentado aumentar la motivación, el compromiso y la productividad incluyen:

• Una persona de confianza que mantuviera el oído en el equipo y me reportara para asegurar que tanto sus necesidades como sus deseos fueran atendidos por mi en persona o en un foro grupal.
• Horas felices
• Ruleta para abrir la reunión semanal del equipo. El nombre en el que caía debía contar la historia de una oportunidad activa en su pipeline. Así tenía voz, recibía ayuda de grupo y servía también como entrenamiento cruzado.
• Recordatorio de valores en cada reunión del equipo los viernes. Siguiendo a Jack Welch aquí: “Repite hasta que te den ganas de vomitar.”
• Carteles para mostrar clara y visiblemente los valores que apoyan su éxito y el del negocio
• Viajes de reconocimiento
• Bloody Mary’s y Mimosas el último día del trimestre
• Una vez hice un mixtape con las canciones favoritas del equipo. Lo ponía cuando la gente entraba a las reuniones de los viernes. Muy ecléctico, pero divertido y energizante.
• Le di a cada persona de mi equipo un Avatar famoso y una nota personal explicando por qué sentía que encarnaba sus características de éxito. Imprimí la carta y la coloqué en su habitación del hotel al llegar a una conferencia. Una forma de impulsar su confianza, transmitir mi confianza en ellos y desearles suerte en la conferencia.
• Dejé mucho espacio para el buen humor en mis reuniones. Mantenía el enfoque, pero dejaba que el equipo marcara el ambiente. Siempre había agenda, pero la reunión era de ellos.
• Expectativas claras. Por ejemplo, menos del 20% de su tiempo debía dedicarse a actividades no relacionadas con ventas. Si alguien rompía esta regla, esperaba que viniera a hablar conmigo. Si era un problema de procesos, tomaba acción para corregirlo. El objetivo era ser exigente con el proceso, no con las personas.

Aquí tienes un ejemplo de compromiso a nivel grupal. Acabábamos de fusionar otro equipo de ventas con el mío. El cambio organizativo generó algunas ondas en la cultura y pensamientos negativos estaban afectando el desempeño. La mayoría del equipo estaba por debajo de las expectativas ese trimestre. Organicé un blitz cada semana de septiembre. Todos se conectaban a una llamada y repasábamos los principales tratos de cada uno, daban un resumen breve pero brillante de la oportunidad, los próximos pasos, y yo intervenía sugiriendo formas de ayudar, al igual que otros.

Se trataba más de lo que yo/nosotros podíamos hacer POR cada representante, en vez de lo que necesitaba DE ellos (como suele pasar en la típica revisión semanal de tratos). Hay una gran diferencia en la energía del equipo cuando piensas así. Nunca he visto tanto impulso y rendimiento en un equipo en un solo mes. Cumplimos la meta ese trimestre. Todavía recuerdo a uno de los directores de ventas de mi equipo decir: “¡Eso fue increíble!”

Más allá de todo esto, lo único que motivó al equipo más que cualquier otra cosa fue la interacción y coaching 1:1, con énfasis en lo que ahora llamo reconocimiento de impacto como el factor diferenciador.

En retrospectiva, fueron las conversaciones uno a uno, conocer personalmente a mi equipo, tomarme el tiempo para observar lo bueno que hacían y aplaudir su esfuerzo y su impacto en el contexto de sus deseos, necesidades y aspiraciones. Y trabajar desde una perspectiva de qué puedo hacer POR ellos y no siempre esperar algo DE ellos. Es como oro puro.

De hecho, me recuerda una cita de Zig Zigglar, quien dijo: “Puedes tener todo lo que quieras en la vida si simplemente ayudas a suficientes personas a lograr lo que ellas quieren”.

Creo que él lo dijo en el contexto de vender a un cliente, pero es igual de importante cuando lideras un equipo de ventas para que den lo mejor de sí para el cliente, para sí mismos y, sí, también para la empresa.

Ese cambio de perspectiva cambiará radicalmente el rendimiento de un equipo de ventas para mejor.

Nota: Sé que hay personas que dicen “Sí, pero, Amie, esa estrategia de interacción uno a uno no es escalable. Mi equipo de ventas es demasiado grande.” Lo que les diría es: si crees que tienes razón, entonces tienes razón. Para ser sincera, eso es una excusa. Si tienes un equipo de ventas grande, solo te tomará más tiempo pero sigue siendo posible. Y existen maneras de escalar esto cuando tienes muchos equipos de ventas y un líder sobre cada uno.

La buena noticia es que tienes un socio que te puede ayudar a ejecutar, pero eso no te exime de la responsabilidad. Si eres el jefe, entonces eres el alfa, y tu retroalimentación tendrá mucho más peso viniendo de ti. Así que no te desentiendas ni delegues esto. "Mira, mamá, sin manos" es un mal enfoque y no funcionará aquí. Nunca dije que este trabajo fuera fácil, pero es necesario si quieres ser un líder fuerte y emocionalmente inteligente de un equipo de ventas de alto rendimiento.

¿Puedes contarnos sobre una ocasión en la que tu equipo de ventas superó sus objetivos? ¿Cuánto más alto llegaron y cómo fue esa experiencia para todos?

Sí. Puede parecer una respuesta fácil, pero vale la pena la historia porque muestra cómo pequeños cambios pueden generar grandes movimientos.

Acababa de comenzar como Vicepresidenta Senior de Ventas en junio. Había seis personas en el equipo de ventas. Todos estaban en un rol de ventas externas excepto una persona dedicada al soporte de ventas internas. Los cinco vendedores externos eran responsables de la prospección, demostraciones, negociación, cierre y seguimiento de cuentas. Había 1,200 clientes. La mayoría de las ventas provenían de ventas de expansión. Nadie tenía una cuota definida. El gran problema era mantener el ritmo con las solicitudes entrantes. Un mal problema, ¿verdad?

Juntos, el equipo logró un crecimiento del 40% interanual en tan solo seis meses.

¿Cómo lo hicimos? Primero, me tomé un par de semanas para adaptarme, escuchar y aprender. Luego, implementé un poco de rigor y responsabilidad con reuniones semanales de equipo y uno a uno para hablar de las oportunidades clave y los cuellos de botella que impedían un enfoque total en las ventas.

Cada persona tenía diferentes fortalezas. Dos tenían el ADN adecuado para ventas externas y los demás no. Era cuestión de reorganizar el equipo un poco y quitar algunas responsabilidades de éxito del cliente. Moví a dos personas a roles de demostración porque eran excelentes en eso, pero realmente les costaba mantenerse al día con el volumen de solicitudes entrantes y a menudo las dejaban sin atender. También contraté a un nuevo representante que era un verdadero campeón de ventas. 

Finalmente, asumí un territorio después de que otro representante se fue, mientras diseñaba una nueva estructura organizacional y definía las necesidades de recursos para mejorar la cobertura el año siguiente.

El éxito genera éxito. La energía y el espacio que eso creó para seguir avanzando y permitir más cambios que facilitaron la escalabilidad era palpable. Mantente cerca de tu gente, escúchalos de verdad, haz los cambios junto a ellos y, juntos, lograrán un crecimiento y una cultura poco razonables.

Las grandes cosas suelen tomar tiempo. ¿Cuál crees que es un plazo realista para llevar a un equipo de ventas de bueno a excelente?

Un año para llegar a ser excelentes si tienes en cuenta las necesidades de gestión del cambio del equipo.

Es inteligente no dar nada por sentado al asumir un nuevo puesto, especialmente uno de liderazgo. Tómate entre uno y tres meses, dependiendo del tamaño y la escala del equipo, para escuchar y aprender. Puedes realizar cambios positivos inmediatos desde el principio (y deberías), pero esperaría a terminar tu período de "escuchar y aprender" antes de hacer grandes movimientos que generen repercusiones. En ese momento, deberías tener tu plan, ser transparente con él y empezar a hacer cambios.

Y por favor no olvides la gestión del cambio. Ese es todo un tema aparte. Demasiado a menudo la gestión del cambio se descuida y el resultado es "de bueno a peor" en lugar de lograr el ansiado "de bueno a excelente".

Defino la gestión del cambio de forma muy sencilla como el lado humano del cambio. Debes estar preparado y tener un plan. Deberías estar tan preparado para esto como para cualquier cambio en sí mismo.

Según tu experiencia y éxito, ¿cuáles son las cinco estrategias que ayudarán a convertir un buen equipo de ventas en uno excelente?

Primero, conoce a tu equipo de ventas. Los equipos de ventas no son simplemente un instrumento para alcanzar una cifra. Esta visión ve a cada persona como un objeto en lugar de como seres pensantes con vidas emocionales complejas. Y la forma en que pensamos y sentimos determina cómo actuamos y cómo nos comportamos, incluido cómo te relacionas con tu gente (o la falta de ello).

Así como debes conocer a tus clientes para motivarlos, debes conocer a tu equipo de ventas para motivarlo. Una vez logras esto, tienes el oro intelectual necesario para influenciar su rendimiento y logro de objetivos.

Sin embargo, es importante que conozcas a las personas de tu equipo a un nivel más profundo y no solo superficialmente. Esto llevará tiempo, pero existen algunas herramientas sencillas y rutinas que puedes implementar sin que signifique una carga adicional.

En segundo lugar, actúa. Todo esto se trata de apalancamiento y de tener una manera fácil de utilizar la información del primer punto como una palanca para el rendimiento.

Aquí, el primer paso es cambiar tu perspectiva hacia lo que quieres PARA tus colaboradores individualmente, en vez de lo que necesitas DE ellos. No podemos exigir resultados—nunca pudimos realmente lograrlo a largo plazo—y definitivamente no se puede en la era moderna.

Para lograr un impacto, integra rutinas en tus reuniones semanales de equipo, 1:1 y con clientes. No se requiere más que eso. El truco está en anclar cualquier conversación sobre rendimiento u objetivos a sus metas.

Por ejemplo, en una charla con una mujer del área de ventas, supe que quería tener éxito en ventas porque desea escribir su propia historia, pagar su casa y que sus hijos vayan a la universidad. Ella fue muy clara al respecto. Tomar sus objetivos y aplicarlos a los nuevos planes de compensación que estaban implementándose genera impacto. Al 100%, podría ganar $200,000.

La conversación podría ir así: “Si este año llegas al 100%, ganarás $200k, y si sobrepasas la meta estarás en $250k+. Esto te daría una excelente oportunidad para adelantar el plan de ahorro para la universidad de tus hijos, generando más intereses con el tiempo, un saldo mayor cuando se vayan, y podrías dejar de aportar más pronto. O podrías reducir esa hipoteca que sé que no te gusta. Además, he revisado tu pipeline de este año. Tienes algunas cuentas de alto perfil allí. Si logras ayudarles a ellos a resolver sus desafíos, te ganarás la admiración de líderes influyentes, lo cual es una red que podrás utilizar en toda tu carrera y, sin duda, te ayudará a escribir tu propia historia.”

Para los pasos tres y cuatro, actúa con certeza, claridad y sencillez.

Lo que las personas desean más que cualquier cosa es: claridad, sencillez y certeza. Quieren saber exactamente qué hacer, para cuándo, qué se espera de ellos, cómo lograrlo y cómo sabrán si han triunfado. Por eso los objetivos son importantes: te proporcionan esos hitos para crear claridad, simplificar y ofrecer certeza. No queremos desinterés activo.

Asegúrate de que los objetivos no sean demasiado ambiciosos o abrumadores. Esto genera el efecto contrario y paraliza a las personas, como un venado encandilado.

Por ejemplo, si un equipo de ventas no tiene claro qué debe vender, a qué audiencia ni a qué tipo de organización, entonces no hay claridad. Si no se sienten parte del equipo, carecen de certeza. Si su plan de compensación es demasiado complejo, les falta sencillez. No solo perderás motivación, sino que además aumenta el riesgo de choque cultural. Eso no es lo que buscamos.

Asume la responsabilidad fiduciaria de ser su protector, eliminando toda confusión o incertidumbre. Así te ganarás su confianza y lograrás un equipo dispuesto a superar cualquier obstáculo.

Cinco, diviértete con tu equipo. Yo solía decirle a mi equipo de ventas: “Si siempre pides una reunión formal, siempre recibirás una respuesta formal. Y lo que buscamos es la respuesta real y todo lo que está entre líneas.”

Lo mismo aplica con tu equipo de ventas: si siempre es puro negocio, se pierde ese sentido de humanidad tan necesario. Al final del día, somos seres sociales. Hay que relajarse de vez en cuando.

Me encantaban las horas felices virtuales que teníamos cuando todos estábamos en remoto durante el COVID. Puede que ya estén pasadas de moda, pero es una oportunidad para ser creativos de nuevas maneras. Si puedes reunir al equipo, ¡hazlo! No hay excusas.

¿Cómo pueden nuestros lectores seguir tu trabajo en línea?

A través de mi sitio web, que es AmieTeske.com, o por correo electrónico en amie@toplineadvisory.com. Los lectores también pueden encontrarme en LinkedIn e Instagram buscando mi nombre.

Pronto, lanzaré mi programa digital de compromiso para equipos de ventas, disponible para su compra. Incluirá acceso a mí para orientación personalizada. Además, sigo trabajando con empresas de forma personalizada, si el programa online no se adapta a su escala.

A principios de junio lanzaremos el pódcast que comparte el camino y las historias de ventas de The Echelon, conocidos como la élite de ventas por declaración de clientes de Healthcare IT, para beneficio de todos.

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