Eric Chaffe sobre cómo convertir un buen equipo de ventas en uno excelente

Creo que mi primer trabajo de ‘ventas’ fue trabajando en una ferretería en mi adolescencia. Era un trabajo bastante monótono en cuanto a la rutina diaria, pero realmente disfrutaba conectar con la gente y resolver sus problemas. También me di cuenta de que personalmente encontraba mucha satisfacción en aprender lo máximo posible sobre lo que estuviera haciendo. Yo era ese empleado que conocía todo el inventario y exactamente en qué pasillo y estante estaba cada cosa. Había algo muy gratificante en convertirme en la persona de referencia en esa tienda. La idea de mejorar constantemente, ser el mejor en lo que hago y superar las expectativas era como combustible para mí. Es un poco como subir de nivel a tu personaje en un videojuego.

En ese momento, no pensaba que iba a dedicarme a las ventas durante más de 15 años, pero seguí persiguiendo esa sensación. Resulta que las ventas son la industria perfecta para las personas competitivas que quieren superarse y poner a prueba constantemente sus límites. 

¿Puedes compartir alguna historia interesante o divertida que te haya ocurrido en tu carrera hasta ahora? ¿Cuál fue la lección o aprendizaje?

Buena pregunta. Una que me viene a la mente es de hace años, cuando comencé uno de mis primeros puestos corporativos de ventas en una gran empresa. Tras solo dos días de formación, me asignaron viajar al otro lado del país en representación del área corporativa del negocio. Iba solo a reunirme con algunos representantes como el experto en la materia (sentía que sabía muy poco de la compañía o el sector) y a gestionar un stand en una feria. Hay varios matices en esta historia que la hacen divertida, pero ninguno está relacionado con las ventas—lo siento de antemano.

En primer lugar, era la primera vez que hacía un viaje de negocios y me enviaban a una ciudad que, en ese momento, era bien conocida por su violencia y altos índices de criminalidad. Sin embargo, yo no tenía ni idea de ello. 

Ya estaba nervioso por tener que presentarme como ese ‘experto corporativo’ y buscar maneras de educar a personas que claramente sabían más que yo. Pero mi nerviosismo llegó a su punto máximo cuando mis colegas vinieron a recogerme al aeropuerto para llevarme al hotel.

Así fue la conversación en el coche:

“¿Dónde te vas a alojar?”

“Nombre del hotel”

“Hmmm, vale... Así que estás en esa zona”

“Sí…”

“¿Dónde piensas cenar esta noche? ¿Vas a salir del hotel?”

“No lo sé todavía, probablemente salga a caminar y busque algún sitio”

“Vale, pero ¿exactamente adónde vas a caminar?”

“No estoy seguro, no conozco la zona”

“De acuerdo, pues asegúrate de no salir de la calle X a la calle X; si alguien se para a hablarte, tú sigue caminando, no mires a nadie a los ojos y DEBERÍAS estar bien.”

Me di cuenta de que no estaban bromeando cuando me percaté de que yo era el único en el coche que se reía.

Hablando en serio, aprendí en ese viaje que está bien no saber todo enseguida al empezar un nuevo puesto. Aprendí a ser honesto con quienes te rodean, confiar en el proceso de aprendizaje y apoyarse en las habilidades que sí tienes y que te ayudaron a tener éxito en el pasado. Las reuniones y la feria salieron muy bien porque aprovechamos las capacidades de todo el equipo.

¿Estás trabajando en algún proyecto nuevo emocionante? ¡Cuéntanos sobre ello!

Bueno, tengo la gran fortuna de liderar el área de ventas en mi empresa actual, Prenuvo, donde ofrecemos escaneos de cuerpo completo con resonancia magnética dirigidos a la detección temprana de cáncer y otras enfermedades. Nuestro escaneo dura un total de una hora y recolectamos miles de imágenes de la cabeza a los pies, sin ningún tipo de contraste ni radiación, ¡todo mientras disfrutas de tu contenido en streaming favorito! Nuestra tecnología detecta más de 500 tipos de cáncer y otras enfermedades en etapas muy tempranas, lo que conduce a resultados de salud mucho mejores. Ben Franklin lo dijo mejor hace 300 años: “Una onza de prevención vale una libra de cura." Nuestro objetivo es construir un futuro en el que no tengamos que escuchar las palabras “Ojalá lo hubiéramos detectado antes”.

Experimentamos un crecimiento significativo durante el último año y estamos posicionados para expandirnos completamente en toda Norteamérica este año. La parte más gratificante de este camino ha sido las relaciones que hemos podido construir con nuestros miembros. Es extremadamente raro que alguien en ventas pueda decir que lo que está vendiendo literalmente está salvando vidas, así que cuando nuestros miembros lo dicen... es la mejor retroalimentación de cliente que uno podría recibir.

Ninguno de nosotros puede alcanzar el éxito sin ayuda en el camino. ¿Hay alguna persona en particular a la que estés agradecido?

Soy producto de un gran entrenamiento y un gran liderazgo. Debo todo lo que he experimentado en mi carrera a las muchas personas que han invertido su tiempo en mí a lo largo del camino. En uno de mis trabajos anteriores, tuve la oportunidad de pasar por un proceso de certificación en coaching que realmente ayudó a modelar mi enfoque al liderazgo. 

El proceso tomó cerca de un año y medio y durante ese tiempo tuve la suerte de trabajar con un caballero llamado Tim, quien impartió el entrenamiento y la certificación. Tenía mucha experiencia en el mundo del coaching empresarial y yo absorbía todo como una esponja.

Una cosa sobre la que me insistía continuamente era la idea de que, como líder, “YO” no soy quien mantiene a las personas responsables de sus resultados, “ELLOS” mismos deben responsabilizarse. Todavía escucho su voz en mi cabeza: “¡Mantén la responsabilidad de su lado de la cerca, Eric!”

Ahora, como líder, siempre nos exigen cuentas por el desempeño de nuestros equipos, pero esta forma de pensar cambió mi perspectiva como ninguna otra. Da a entender que, como líderes, nuestra responsabilidad es crear más líderes. Y las personas primero deben aprender a liderarse a sí mismas antes de liderar a otros.

¿Puedes contarnos un poco sobre tu experiencia liderando equipos de ventas? ¿Cuántos años de experiencia tienes y de qué tamaño eran los equipos?

¡Por supuesto! He estado en diferentes niveles de ventas desde mi primer trabajo cuando era adolescente, pero llevo en puestos de liderazgo alrededor de seis años. Empecé liderando un pequeño grupo de 3 a 5 representantes de ventas haciendo las mismas funciones, pasé a liderar un equipo más grande de unos 10 a 12, después ocupé un puesto algo más senior dirigiendo a unos 30 en diferentes ciudades, hasta llegar al punto en el que hoy encabezo el área de ventas en mi empresa actual, donde tenemos más de 40 personas en varios canales y ubicaciones de ventas.

¿Qué crees que hace sobresaliente a un equipo de ventas? ¿Qué fortalezas o características tratas de cultivar?

Es una pregunta muy buena, porque se puede profundizar mucho en la respuesta, pero al final del día, las fortalezas y características de un gran equipo de ventas son sencillas.

Quieres un equipo de personas 100 % comprometidas con el objetivo y que tengan un fuerte “por qué” para querer estar en el equipo. 

Necesitas un equipo de individuos capaces de liderarse a sí mismos y con la determinación de superar los meses difíciles y de exigirse más aún en los meses buenos.

Necesitas un grupo de personas que saben lo que se necesita para ganar, tanto para ellos como para los demás, y que están motivadas por el trabajo que implica lograrlo. 

Como en cualquier departamento, puede haber muchas fortalezas, debilidades y diferentes personalidades. ¿Cómo gestionas esa diversidad de manera individual? ¿Existe algún motivador universal?

Evaluar y motivar a un equipo de ventas puede ser un verdadero desafío, especialmente cuando cada representante tiene sus propias fortalezas y debilidades. Es como intentar resolver un cubo de Rubik donde cada cara representa un conjunto diferente de métricas como ingresos, actividades, habilidades de comunicación, ética de trabajo, etc. Y justo cuando crees que lo has resuelto, te das cuenta de que no es posible resolverlo al 100%. 

Por ejemplo, algunos representantes cierran ventas con muy poca actividad, mientras que otros pueden estar trabajando muchísimo y aun así no alcanzar los objetivos. Algunos superan la meta cada mes pero son demasiado duros con sus compañeros, mientras que otros no llegan al objetivo pero siempre motivan a todos a su alrededor. ¿Qué haces ante esto?

Mi solución a este problema incluye una elegante gráfica llamada "Cuadro de 9 cajas" (9-Box Grid). Imagina un cuadro de 3 x 3 con dos ejes, uno para métricas de desempeño y otro para atributos de jugador "A". La clave es desarrollar 5 métricas individuales para cada eje y calificarlas en una escala del 1 al 3 (1 = por debajo, 2 = cumple, y 3 = excede). Algunas de estas métricas para desempeño pueden ser ingresos, actividades, gestión del embudo, etc., y para los atributos de jugador A, puedes considerar liderar con el ejemplo, jugar para ganar, desafiar el statu quo y la comunicación. 

Promedia la puntuación de cada eje y terminarás con algo como un 3/2, 1/2, 3/3, etc. Estos dos números ubican al representante en el cuadro y el factor motivacional para esa persona se convierte en mejorar su posición en dicha gráfica. 

Puedes ver quién es una superestrella, quién es un trabajador incansable y quién tiene margen de mejora. Es como un GPS para el desarrollo personal y la motivación.

¿Qué estrategias has probado para aumentar la motivación, el compromiso y la productividad? ¡Queremos escucharlo todo; cuanto más extraño, mejor!

He tenido mi buena dosis de intentos divertidos (quizá cursis) de aumentar la motivación y la productividad más allá de hacer buenas reuniones 1:1 y coaching. Como persona competitiva, me gusta organizar competiciones o incentivos mensuales dentro de los equipos. Maneras para que consigan más resultados en las áreas que necesitamos o para crear hábitos en torno a una conducta que queremos reforzar. ¡Además, nos permite ser creativos y tener entretenimiento durante algunas semanas!

Uno de los más extraños fue el premio "pez grande". Mi compañero compró un trofeo de pesca en Amazon y se lo dábamos a la persona que terminaba el mes más cerca del objetivo. Ni siquiera estoy seguro de cómo terminamos eligiendo este premio, pero a veces solo hay que dejarse llevar.

Otro ejemplo fue el premio "marcador dorado" para el representante que hiciera más llamadas de ventas en un mes. Conseguimos un teléfono antiguo, pesado, de una tienda de segunda mano, y lo colocábamos en el escritorio del ganador cada mes. Este terminó costándonos bastante dinero porque casi todos los meses teníamos que enviarlo por avión al otro lado del país ya que los reps trabajaban en diferentes ciudades.

Realmente creo en el poder de los incentivos y en recompensar a las personas que dan lo mejor de sí. Hemos hecho viajes a Las Vegas, repartido miles de dólares en efectivo, escapadas a spas, computadoras nuevas, etc. 

De todas las estrategias que has probado, ¿cuál fue la más efectiva? ¿Tuvo una correlación directa con las ventas?

Para ser sincero, no existe una estrategia secreta ni atajo que vaya a aumentar la motivación por un período sostenido. Quizá obtengas un aumento ocasional por la competencia o los incentivos, pero no dura. Además, siempre habrá personas que son miembros clave del equipo pero que no están interesadas en participar en esas iniciativas extra—y eso está bien.

En mi opinión, los reps de tu equipo necesitan sentir que desempeñarse a alto nivel y esforzarse merece la pena. Crear una cultura de desarrollo y progreso es clave para mantener a tu equipo motivado. Tienes que hacer reuniones 1:1 semanales o, como máximo, quincenales donde los ayudes con sus objetivos, tienes que acompañarlos en llamadas de ventas y darles retroalimentación útil, tienes que demostrar y dejar muy claro cómo es la excelencia y mostrarles que estás dispuesto a hacer todo lo necesario para ayudarlos a llegar allí. La única condición es que ellos mismos pongan de su parte y se encuentren contigo a mitad de camino. Fomentando un ambiente positivo donde los reps se sientan valorados y apoyados, será más probable que se esfuercen para alcanzar sus metas y desempeñarse a un alto nivel.

¿Puedes contarnos de una vez en que tu equipo de ventas superó sus objetivos? ¿Hasta cuánto superaron la meta y cómo fue eso para todos?

¡Las ventas pueden ser como una montaña rusa! Si llevas el tiempo suficiente, te das cuenta de que lo mejor que puedes hacer es adoptar una actitud muy equilibrada. Superar rápido los meses malos y aún más rápido los buenos. Así que he tenido mi parte de resultados excepcionales, pero realmente no los arrastro conmigo ni hablo mucho de ellos. Estoy mucho más enamorado del proceso que de los resultados. Puedes controlar los procesos y, con el tiempo, recibirás todo lo que mereces.  

Supongo que una ocasión que me viene a la mente fue en 2020, cuando la pandemia paralizó el mundo entero. Nuestra empresa estaba preocupada, con razón, y ajustó los objetivos, gastos y la estrategia general. Esperábamos que los ingresos se redujeran a la mitad pero, gracias al increíble trabajo de los reps de ventas, finalmente logramos prácticamente los objetivos originales. Fue increíble ver cómo todos aceptaron la dificultad de la situación. Sabían que sus ingresos se verían afectados, reconocieron que tenían suerte de seguir empleados (yo incluido) y simplemente se unieron e hicieron lo que debían hacer. Como líder, fue algo muy inspirador de presenciar.

Las grandes cosas suelen tomar tiempo. ¿Cuál crees que es el plazo realista para llevar a un equipo de ventas de bueno a excelente? 

Me encantaría poder dar una respuesta rápida y concisa a esta pregunta, pero hay demasiadas variables que considerar. Un buen equipo puede venir en muchas formas y tamaños, lo que hace que el camino hacia uno excelente sea bastante único. Algunas de las áreas que tienen un gran impacto en crear un equipo de alto rendimiento son el reclutamiento y la contratación de talento, la formación y el desarrollo, el coaching y la gestión del rendimiento, el liderazgo y el apoyo, los planes de compensación y su estructura, y la lista sigue. 

El tamaño del equipo influirá en el plazo.

Un equipo que deba mejorar en todas esas áreas podría tardar perfectamente entre 6 y 12 meses en tomar forma. A veces, todo lo que necesita el equipo son expectativas más altas de rendimiento. Tengo que ser realista y decir que, la mayoría de las veces, hay personas en el equipo que simplemente no están contentas ni rinden. Para pasar de bueno a excelente puede ser necesario dejar ir a quienes no están contentos ni rinden.

Según tu experiencia y éxito, ¿cuáles son las cinco estrategias que ayudarán a convertir un buen equipo de ventas en uno excelente?

Puede sonar simple y obvio, pero cuanto más entiendes las necesidades generales y el P&L de la empresa, mejor puedes lograr no sólo grandes ingresos en ventas, sino también hacerlo de una manera estratégica y rentable para la organización.

Por ejemplo, es bastante común que un equipo de ventas tenga la tarea de convertir una cantidad de leads de pago, solicitudes entrantes y generar referencias. Cada uno de estos canales cumple una función diferente dentro de la organización, y es fundamental que lo entiendas en profundidad. La conversión de leads de pago podría ser la prioridad número uno, porque cuanto mejor los conviertas, más puedes reducir el CAC; además, esto aumenta la base para obtener más referencias, lo cual eleva el reconocimiento de la marca, genera más tráfico entrante y así sucesivamente.

2. Desarrolla sistemas y procesos que puedan escalar.

Una vez que tienes claro los principales objetivos del equipo de ventas, necesitas unir todas las piezas del rompecabezas y desarrollar sistemas y procesos para alcanzar los resultados deseados. Esto se trata de comprender y cuantificar tus entradas y salidas. Las entradas son los comportamientos y actividades; las salidas, los resultados generados por esos comportamientos y actividades. Es fundamental que también seas capaz de entender y presentar los datos que informan estas decisiones. Cuanto más clara sea la imagen que presentes aquí, mejor posicionado estarás.

Vamos a ver un ejemplo muy simplificado. Supongamos que te han encargado conseguir $500,000 al mes en nueva adquisición de pago neta y lideras un equipo de representantes de ventas telefónicas. Supongamos que un representante puede hacer 2000 llamadas efectivas al mes, y en promedio se necesitan 5 llamadas para conectar con un lead. Así que un representante puede manejar en promedio 400 leads al mes (2000/5). Supongamos que la tasa de conversión promedio para un vendedor es del 5% y el tamaño medio del trato es de $4000. Así que un representante debería generar $80,000 al mes (400*5%=20, 20*$4000). Ahora, como necesitamos traer $500,000 mensuales, requerimos aproximadamente 6-7 representantes para alcanzar ese objetivo. ($500,000 / $80,000). Este ejemplo cubre un proceso potencial para el equipo; hay docenas que se pueden analizar. 

¡Deberías tener un proceso para la cadencia del alcance, flujos de trabajo de CRM, procesos y metodologías de ventas, adquisición de talento, reuniones 1:1, reuniones con clientes, la lista sigue y sigue!

3. Contratar y retener a las personas adecuadas. 

Tener una imagen muy clara del tipo de candidato que buscas es fundamental para construir un equipo altamente eficaz. Querrás documentar todos los rasgos, experiencias y habilidades que definen a un jugador A. Si no sabes por dónde empezar, base tu perfil en los representantes de mejor desempeño actuales. Una vez documentado, crea una ficha de puntuación y complétala meticulosamente para cada posible candidato. Define una puntuación mínima que debe ser alcanzada en cada etapa y apégate a ella. 

En un gran equipo, cada representante que se une avanzará y desarrollará sus habilidades; sin embargo, cuanto más alto sea el nivel de entrada, mayor será su potencial de desarrollo. ¿No tienes vacantes suficientes para seguir contratando? Mantén de todos modos un embudo de candidatos activo. Siempre habrá salidas, sean voluntarias o no, ¡además siempre hay espacio para otra superestrella!

4. Entrena y apoya a los representantes para GANAR EL JUEGO. 

Todos los deportes tienen una estructura, todos los equipos tienen procesos, y las ventas no son diferentes. Sabemos cómo es ganar (llegar a los objetivos, etc.), sabemos cómo ganar (hacer X llamadas, trabajar habilidades blandas, gestionar tu embudo, etc.), y es nuestro trabajo elevar al equipo completo hasta un rendimiento máximo dentro de ese marco. 

Un ejemplo es la reunión 1:1. Esta es, sin dudas, la mejor oportunidad para elevar el desempeño de tu representante. Una estructura que llevo aplicando varios años es una combinación de establecer metas S.M.A.R.T., revisar resultados y reflexión consciente. Creo firmemente que los representantes no solo necesitan objetivos para los KPI, sino también 1-2 metas personales orientadas a mejorar su desempeño (como manejar mejor las objeciones, gestión del tiempo, mejorar las preguntas en el descubrimiento, etc.). Todos los objetivos deben estar redactados de forma que se pueda medir claramente el resultado: ¿fue un éxito o un fracaso? Sea cual sea el resultado, la reflexión es un paso impactante y necesario. ¿Qué funcionó? ¿Qué no funcionó? ¿Cómo lo afrontarás diferente la próxima vez? 

Con demasiada frecuencia, las reuniones 1:1 se convierten en una lista de tareas pendiente en la que parece que estamos siendo productivos; ¿a quién no le gusta tachar una tarea de la lista? Ahhhh, se siente tan bien. Pero lo que se pierde es el enfoque en elevar realmente nuestro nivel de juego. Haz esto cada semana y te sorprenderás de cuánto pueden desarrollarse tus personas.

5. Alinear al equipo con una visión común. 

Un gran equipo de ventas tiene una cultura competitiva pero también colaborativa. Es un equipo de personas que quieren ganar de forma individual, pero también juntos, y están ahí para ayudarse mutuamente porque todos necesitarán apoyo alguna vez. Cada representante del equipo debe estar perfectamente consciente de cuál es la misión colectiva, y esa misión debe quemar profundamente dentro de cada uno. Este nivel de compromiso con una visión o meta común crea una enorme confianza entre el grupo y, cuando confían los unos en los otros, pueden mostrarse vulnerables. Y la vulnerabilidad es terreno fértil para el crecimiento.

Una de mis historias favoritas es la de cuando el presidente Kennedy se acercó a un conserje en el centro espacial de la NASA durante una visita. El presidente se presentó diciendo: “Hola, soy Jack Kennedy, ¿qué está haciendo usted?”, a lo que el conserje respondió: “Estoy ayudando a poner a un hombre en la luna, señor presidente”. 

Cuando cada individuo forma parte del equipo por una razón mayor que solo cobrar un sueldo, esto le da al grupo la fortaleza para superar cualquier desafío que se le presente. 

Por último, si pudieras inspirar un movimiento que genere el mayor bien para la mayor cantidad de personas, ¿cuál sería?

Puedo estar un poco sesgado, pero creo que el trabajo que estamos realizando en Prenuvo nos está llevando en esa dirección. Quiero ver un mundo donde todos tengan acceso a la mejor tecnología de salud del mundo y podamos poner fin al dolor y la pérdida que resultan de diagnósticos tardíos de cáncer y otras enfermedades horribles. Me entristece pensar en todas las personas que están perdiendo a sus seres queridos y el efecto dominó que eso causa. Mi madre perdió a su hermana debido a un aneurisma cerebral a principios de sus 30 años. Dejó atrás a dos niñas pequeñas. Esas niñas ahora están en sus 30 y no pasa un día sin que extrañen a su madre. 

La tecnología existe hoy en día para detectar aneurismas mucho antes de que se rompan. Mi sueño es que el enfoque de la atención médica dé un giro completo y cambie el paradigma de reactivo a proactivo.

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