Joshua Dinneen sobre cómo navegar con éxito una recesión o una economía desafiante

Después de AT&T, pasé de las telecomunicaciones a los servicios de TI, un segmento de mercado de rápido crecimiento que nació de la explosión de la tecnología de la información. Tuve la fortuna de formar parte del hipercrecimiento en empresas de servicios como Level 3, Presidio y Corporate IT Solutions. En ese momento, empresas de todos los tamaños adoptaban la automatización, el software de aplicaciones y la tecnología de bases de datos. Necesitaban aprovechar el poder de la tecnología colaborando con terceros para gestionar sus centros de datos y funciones de TI corporativas.

En aquellos días, la TI era principalmente una función local, pero el software a demanda y la computación en la nube eran la próxima gran ola informática. Después de unos quince años en cargos de creciente responsabilidad, fundé mi propia empresa, Norwell Technology Group, donde fui Presidente y CEO. Norwell fue adquirida por GreenPages en 2018.

Se dice que nuestros errores pueden ser nuestros mejores maestros. ¿Podría compartir un error que cometió al principio?

Cuando me uní a AT&T, fue en un puesto de ventas directas. No tenía experiencia en ventas pero luego de un excelente programa de formación y mucha motivación personal, me soltaron al mercado a buscar nuevos negocios en los mercados comerciales, vendiendo servicios de voz y datos. Las ventas eran muy distintas en aquel entonces y se aplicaban muchas tácticas agresivas para encontrar y captar nuevos prospectos.

Solíamos tener "días de blitz" en los que nos asignaban un par de ciudades o pueblos para tratar de abrir puertas. Subíamos a ascensores y recorríamos parques empresariales buscando presentaciones. Siendo nuevo en la industria, entré en la oficina de un competidor e intenté venderles servicios. Como es de esperar, no hice la venta. La lección para mí fue entender el mercado objetivo y diferenciarme. La clave para ello es comprender el entorno competitivo.

Ninguno de nosotros puede lograr el éxito sin ayuda en el camino. ¿Hay alguna persona en particular a la que esté agradecido?

Realmente creo que somos una suma de nuestras experiencias, y nuestro éxito depende de cómo las aprovechemos. Ha habido tantas personas influyentes que me han ayudado en mi camino. Es difícil escoger solo a una. Mis padres, por supuesto, tuvieron una gran influencia en mí y lo que realmente aprendí de ellos fue que tener una fuerte ética de trabajo es clave para alcanzar el éxito. Tuve muchos entrenadores que vieron cosas en mí que yo no veía y me ayudaron a crecer como joven.

Estas dos fuerzas externas realmente me encaminaron hacia el éxito. Como puedes imaginar, el Cuerpo de Marines te ayuda a forjarte y formarte para ser de élite y canalizar el impulso y el liderazgo necesarios para ganar. En mi vida profesional, tuve a varias personas a quienes aspiraba parecerme. Observé cómo se comportaban y cómo lideraban equipos hacia el éxito. La lección importante para mí es mantenerme curioso y seguir una filosofía de mejora continua. Aprendemos todos los días; se trata de ser consciente de ello y utilizarlo para lograr mejores resultados.

¿Puedes compartir una ocasión en la que tu negocio enfrentó un reto debido a factores externos como la economía? ¿Cuándo fue, qué tan preparado estabas y qué cambios hiciste para afrontarlo?

El auge y caída de las punto com entre 1999 y 2002 fue una gran llamada de atención para mí como joven profesional. No me avergüenza admitir que estaba completamente desprevenido. Lo mismo les ocurrió a muchos de mis colegas, nuestros clientes, nuestros competidores y, creo, a muchos en toda la industria tecnológica.

En ese momento estaba en el sector de las telecomunicaciones y como industria acabábamos de atravesar una increíble fase de crecimiento gracias en parte a la proliferación de PC, el auge de la computación en red y la explosión del comercio electrónico impulsada por la comercialización del navegador web algunos años antes. La financiación mediante capital de riesgo era abundante y, en tecnología, todo giraba en torno a encontrar oportunidades de campo virgen y establecer una ventaja de ser el primero en entrar al mercado.

Había una mentalidad de "fiebre del oro". Sin embargo, en ese momento, las herramientas eran nuevas tecnologías como redes, servidores y almacenamiento. Con muchas empresas jóvenes surgiendo aparentemente de la noche a la mañana y las primeras plataformas de comercio electrónico ofreciendo nuevos servicios web, realmente no importaba si las empresas eran rentables. Bueno, como todos aprendimos, esa dinámica era insostenible.

El estallido de las punto com fue increíblemente doloroso. Sin embargo, pude capear la tormenta tanto a nivel personal como profesional. Lo logré trabajando codo a codo con mis equipos para mantenernos fieles a nuestra propuesta de valor para los clientes, conservando la compostura y la sensatez al leer las señales que el mercado nos enviaba y pensando en el potencial a largo plazo en lugar del destrozo a corto plazo que acabábamos de presenciar.

Como mencioné, en ese momento estaba en ventas para AT&T y lo principal en lo que nos enfocamos fue en no entrar en pánico. Cuando vendes desde la desesperación, el cliente lo percibe. Pueden oler y ver "sangre en el agua", por así decirlo. Si tomas ese camino, socava totalmente el valor del producto o servicio que estás vendiendo y terminas compitiendo únicamente por precio. Ese es un punto del que realmente nunca te recuperas. Ciertamente ayudó que formaba parte de una empresa sólida y que contaba con excelentes mentores y colegas para navegar ese período de desafío.

¿Hubo algo de toda la experiencia que te sorprendió? ¿Cuál era tu expectativa y cuál fue la realidad?

Sin duda, lo que más me sorprendió fue lo rápido que pueden cambiar las cosas. Al principio, esperábamos que los buenos tiempos continuaran y que había más que suficiente negocio para todos en tecnología y telecomunicaciones para cubrir las necesidades de los clientes que construían su infraestructura de TI. La realidad entonces—y en cualquier recesión—es que los ciclos cambian, los presupuestos se congelan y las decisiones difíciles sobre recortes debido a la menor demanda se toman de un día para otro.

Mi principal aprendizaje de aquella época fue que es fundamental mantener la humildad, evitar la arrogancia, tratar a clientes, socios y colegas con el máximo respeto, trabajar duro y mantener una actitud positiva respecto a lo que pueda venir. Otra lección clave fue no entrar en pánico ni sobrecorregir. Gestiona aquello que puedes controlar. En cada recesión hay una oportunidad, y debes averiguar cuál es lo antes posible.

¿Harías algo diferente en futuras recesiones? ¿Cuál sería tu consejo para quienes atraviesan una recesión por primera vez?

Después de haber vivido varias recesiones (incluyendo la mencionada caída de las punto com, la crisis financiera de 2008-09, el brote de Covid en 2020 y las repercusiones posteriores), puedo decir sin dudas: cada recesión es diferente y cada una brinda una oportunidad para que los líderes empresariales aprendan. Creo firmemente en aplicar lecciones aprendidas a situaciones y escenarios futuros. Como la pandemia mundial nos afectó a todos hace apenas tres años, la recesión proporcionó enseñanzas valiosas, aunque dolorosas, que aún tengo muy presentes.

Mi consejo para quienes la experimentan por primera vez es este: si las cosas se desvían, no lo tomes como algo personal y no dejes que eso defina tu carrera o tu trayectoria profesional. No importa cuán sombría sea la situación en la que te encuentres, recuerda que todo pasa. Sé realista, pero aprovecha el poder del pensamiento positivo.

¿Crees que las empresas pueden prepararse con antelación para este tipo de situaciones? ¿Se trata de ser proactivo o reactivo?  

Por supuesto. Hay un viejo dicho que dice: “el mejor momento para arreglar un techo con goteras es en un día soleado”. Piénsalo un minuto. Si realmente tuvieras que hacer esa tarea, piensa lo sencillo que sería. Hace calor y es cómodo. Tienes mucha visibilidad y tiempo. No ha ocurrido ningún daño todavía. No se tomarán malas decisiones por prisa. No se tomarán atajos. Tienes la ventaja de poder tomarte tu tiempo y hacerlo bien.

No es diferente al planificar para una recesión en tiempos de bonanza. Desarrollas un plan de contingencia con varios modelos diferentes. Analizas estrategias de precios y realizas escenarios de "qué pasaría si". Revisa tus modelos de personal para determinar si podrían ser necesarios ajustes. Construyes alianzas con el mayor número de contactos posibles en tu base de clientes. Así, habrás construido de manera proactiva un plan mucho antes de que llegue una crisis.

Eso es jugar a la ofensiva y soy un firme creyente en adoptar ese enfoque. Me ha servido a mí y a mis organizaciones muy bien. De hecho, tanto en Norwell como en GreenPages, hemos crecido durante las recesiones. Cuando llegó la Covid, estábamos preparados en GreenPages. Nos movimos rápidamente para ayudar a los clientes a implementar medidas de optimización para reducir costos, eliminando compras de tecnología innecesarias y suprimiendo ciertos elementos que no aportaban valor.

En tu opinión, ¿cuál es la señal inequívoca de que se avecina una recesión?

En nuestra industria y desde mi puesto como CRO, miro más allá de los titulares de la prensa financiera en busca de indicadores adelantados. Por ejemplo, realizamos un seguimiento cuidadoso de los ciclos de ventas y la actividad. ¿Se están alargando? También observamos los ratios de ventas cerradas, comparaciones de reservas y facturación, y otras señales. Por ejemplo, ¿siento que mis compradores están dudando? ¿Se requieren más firmas? ¿Más proyectos van a licitación? ¿Están pidiendo múltiples versiones de una solución de proyecto? ¿Se están cancelando por completo? ¿Nuestros clientes están reduciendo su consumo de servicios o están disminuyendo su plantilla interna, etc.?

La dotación de personal en la industria es un gran indicador adelantado. Por ejemplo, podemos ver que están ocurriendo grandes reducciones de personal en las grandes tecnológicas ahora mismo. Por fortuna, actualmente no estamos viendo una desaceleración de la actividad y, trimestre tras trimestre y año tras año, estamos experimentando mejoras significativas. Sin embargo, como todo CRO sabe, esa actividad debe traducirse en reservas y facturación.

¿Cuál es tu opinión sobre el estado actual de nuestra economía? ¿Hay algo que estés anticipando o preparando ahora?

A pesar de la turbulencia que estamos sintiendo todos en este momento, soy una persona positiva y sigo siendo bastante optimista respecto a nuestra economía en general y a mi sector: la tecnología. ¿Ha sufrido un revés el sector Big Tech en los últimos seis a nueve meses? Así es, sin lugar a dudas. Pero cuando miras a Microsoft, Amazon, Google, Salesforce y otros, estás hablando de auténticos gigantes, las empresas mejor gestionadas del mundo. Se van a re-equipar, reestructurar y responder, y saldrán de esta situación más fuertes y mejor posicionados que antes.

Mientras tanto, para GreenPages, la demanda de nuestros servicios de computación en la nube y ciberseguridad sigue siendo fuerte. Las empresas de todos los sectores siguen estando bajo asedio por todo tipo de amenazas maliciosas. Saben que deben seguir invirtiendo en productos y servicios de ciberseguridad para proteger sus datos y aplicaciones, así como a sus clientes y empleados.

En cuanto a GreenPages, comenzamos nuestra preparación para una posible desaceleración hace casi un año y estamos tan preparados como podemos estar. Mi jefe, el CEO Ron Dupler, yo mismo y otros miembros de nuestro equipo ejecutivo hemos pasado por recesiones anteriormente y creamos planes de contingencia para el año próximo, basados en diferentes escenarios que podían desarrollarse. Una cosa en la que no recortamos es en la inversión en nuestra gente y en la promoción y ampliación de nuestro equipo directivo.

Según tu experiencia y éxito, ¿cuáles son las cinco cosas que una empresa debe hacer para navegar con éxito en una economía desafiante?

1. Mantente enfocado – No dejes que cosas fuera de tu control consuman tus pensamientos y acciones ni los de tu organización. Si las cosas se ponen más difíciles en 2023—y probablemente así sea—no hagas nada drástico respecto a tu negocio o estrategia de ventas. Haz ajustes, por supuesto, según sea necesario. Eso es lógico. Pero dedicar tiempo y energía a preocuparte por cosas que no puedes controlar es como hundirse en arenas movedizas.

A lo largo de mi carrera, no sólo he soportado varias recesiones, sino que en realidad he hecho crecer mi cartera, mi equipo o mi organización durante períodos que, de otro modo, hubieran sido difíciles. Lo he logrado siendo creativo y centrándome en llevar al mercado nuevas propuestas que realmente generen presupuesto.

En GreenPages esto incluye servicios de gobernanza del gasto en TI, como la gestión de gastos empresariales o la gestión de gastos en telecomunicaciones. Otros ejemplos son servicios que abordan la "TI en la sombra" y aseguran que los clientes no gasten de más en productos y servicios tecnológicos innecesarios o redundantes, o que mantengan una "buena higiene" al retirar tecnología y, cuando sea necesario, les ayudamos a renegociar contratos con proveedores.

2. Mejora la tecnología y el talento – Las recesiones han demostrado ser un gran momento para innovar y potencialmente captar grandes talentos que normalmente no estarían a tu alcance e integrarlos en tu organización. Sin duda, hay menos competencia por el talento en comparación con los tiempos de bonanza. Actualmente estamos muy activos en fusiones y adquisiciones como compradores y buscamos precisamente eso. Estamos enfocados en invertir en nuestros equipos y capacidades para aportar más valor a nuestros clientes y al mercado en general.

3. Alinea productos/servicios con resultados empresariales y asegúrate de que aborden la optimización de costes – Cuando asumí el liderazgo de Corporate IT Solutions en 2009, estábamos justo en medio de la crisis financiera. Nos enfocamos en la prestación de servicios gestionados y aplicaciones alojadas a pequeñas y medianas empresas y les ayudamos a migrar a la nube. Nuestra propuesta de valor era la capacidad de entregar mejores resultados empresariales y más innovación, mientras optimizábamos la eficiencia y reducíamos costos. Esto era realmente poderoso, si piensas en lo importante que es para cualquier empresa, sin importar el sector, poder mejorar el servicio al cliente, optimizar procesos para ser más eficientes y reducir gastos de capital.

4. Asegúrate de tener una cartera diversa de productos y servicios – No dependas de una sola línea de negocio. Asegúrate de tener ofertas tanto de OpEx como de CapEx. Tenemos un historial de invertir mirando hacia adelante. Desde nuestra transición de adquisición de componentes a VAR, a integrador, a MSP, a CSP, a ciberseguridad y ahora GitOps, hemos logrado cerrar la brecha entre la tecnología emergente y nuestras ofertas tradicionales. Esto es clave para aportar valor a nuestros clientes. Crear verticales como Sector Público, Salud, Biotecnología, Retail y Finanzas también es importante.

5. Falla rápido – esto es algo que todos debemos abordar como líderes. Es fundamental entender cuándo y cómo pivotar si un proyecto, producto o línea de negocio en particular no va a tener éxito ni ganar tracción en el mercado. Muchas veces en mi pasado intentamos ingresar a un nuevo mercado direccionable y nos dimos cuenta de que no era adecuado para nosotros. La forma de vender era diferente y/o el perfil del comprador era diferente. Es importante que te des cuenta de esto y pivotes.

6. Escucha y ten conversaciones honestas con los clientes – Te sorprendería saber cuántas organizaciones no le dan prioridad a esto. En una recesión, todos tus clientes experimentan muchos de los mismos puntos de dolor y están recibiendo nuevos mandatos de sus juntas directivas e inversores. Se les pide hacer más con menos, pero mantener la calidad del servicio. Sólo a través de conversaciones frecuentes y sinceras sobre su situación y entendiendo sus requisitos de negocio, puedes ofrecer resultados reales y medibles.

Además, cuando se hace correctamente, esto abre la puerta para demostrar no solo empatía y capacidad de respuesta, sino que también puedes mostrar que eres un auténtico socio de negocios. Es fundamental demostrar disposición de escuchar y comprender su dolor para así poder ofrecer una solución. Corregir el rumbo y mantener la flexibilidad para ayudarse mutuamente a superar la tormenta dará grandes dividendos a futuro y fortalecerá las relaciones con los involucrados.

La pandemia fue un gran ejemplo de esto para nosotros. Tuvimos muchos clientes que necesitaban ayuda y todos estaban en situaciones únicas, pero similares. Nos unimos y propusimos opciones para controlar y/o reducir gastos, fuimos flexibles en las condiciones de nuestros contratos y nuestro principal objetivo fue ser socios y superar la tormenta juntos. Esta fue la clave de nuestro éxito y nos preparó para un año extraordinario en 2020.

¿Puedes compartir algunos errores comunes que has visto cometer a otras empresas en tiempos difíciles? ¿Qué se debe tener en cuenta?

• No recortar a tiempo. La esperanza no es una estrategia y debes basarte en datos.
• No reaccionar rápidamente a las señales del mercado. Busca tendencias pronto. Nuevamente, los datos desempeñan un papel clave en el éxito.
• Perder el enfoque. Es fácil perseguir malos negocios o intentar demasiadas cosas. Mantenerse tranquilo y enfocado es primordial.

¿Cuál dirías que es el rol más crítico de un líder en tiempos de dificultad?

Sin duda, construir y mantener la cultura es lo más importante para mí como líder empresarial. Construyes la cultura generando confianza y mostrando de manera constante que puedes cumplir de manera consistente y que estamos en esto juntos.  Nuestro sentido de equipo y la suma de todos nos hacen grandes, y seguimos impulsando esa mentalidad.

Por último, ¿hay algún aspecto positivo u oportunidad que pueda surgir de una recesión? ¡Nos gustaría terminar en una nota positiva!

Los inversores y emprendedores suelen repetir que una recesión es un gran momento para iniciar una nueva empresa o pivotar y lanzar un nuevo producto o servicio. Y yo lo he hecho, así que suscribo esa teoría. Es raro que una sola cosa lleve al éxito. Esto fue muy evidente para nosotros al entrar en 2020.

Habíamos realizado muchas inversiones en nuestro negocio antes de la pandemia, lo que no solo nos ayudó a superar la tormenta, sino que también destrozó récords de ingresos en todo el portafolio. Construimos un canal para apoyar una ruta alternativa al mercado, lo que ayudó a diversificarnos de nuestro modelo de ventas directo. Invertimos en nuestro Sector Público como un verdadero vertical en el negocio. Invertimos en nuevas líneas como Servicios de Portadora, que impactaron realmente nuestra capacidad de apoyar los retos de Trabajo desde Cualquier Lugar que enfrentaban nuestros clientes.

Nuestras inversiones en el área de FinOps ayudaron a nuestros clientes a controlar costos en la nube pública y a acelerar su transición de CapEx a OpEx con mayor tranquilidad. Nuestras inversiones en SalesOps ayudaron a gestionar los desafíos extremadamente difíciles de la cadena de suministro. Esto incluyó inversiones en sistemas back-end que nos permitieron proyectar mejor y reaccionar a aspectos dentro del negocio. Nunca he visto una bala de plata o frijol mágico en los negocios.

¿Cómo pueden nuestros lectores seguir tu trabajo online?

Soy más activo en LinkedIn. También se me puede encontrar en twitter aquí.

¿Disfrutaste esta entrevista? Consigue más consejos, perspectivas, recomendaciones de software y asesoría experta de The CRO Club. ¡Suscríbete a nuestro boletín hoy!