Jag har ägnat större delen av 20 år åt att starta och bygga upp Revenue Operations-team (RevOps) på SaaS-företag av olika storlek. Om och om igen ser jag en fascinerande dynamik utspela sig.  Den överraskar många, men är helt förutsägbar.

Innan de anställer sin första RevOps-medarbetare har många svårt att föreställa sig att det finns tillräckligt med arbete för att hålla en person sysselsatt på heltid. Men när ett RevOps-team väl är på plats dröjer det inte länge innan de känner sig överväldigade av efterfrågan och en snabbt växande backlogg. Vad driver denna drastiska förändring?

Föreställ dig en ny produkt som är den första i sitt slag och som förbereder sig för att lanseras på marknaden. Kunderna har ännu inte upplevt dess värde och kanske inte ens kan föreställa sig den på ett tillräckligt tydligt sätt. I detta skede formas produktplanen uteslutande av skaparnas fantasi. När tidiga användare börjar använda produkten blir konceptet verklighet, och de konkreta nyanserna i användarupplevelsen börjar framträda. För att förbättra sin upplevelse ber kunderna om produktförbättringar. Nu formas produktplanen av verklig kundfeedback. Varje lanserad förbättring tillgodoser ett kundbehov, men leder också till fler nyanser. Därför börjar produktförfrågningarna öka i snabbare takt.

Vad händer i det här scenariot? Produkten skapar sin egen efterfrågan på mer. Den växande backloggen är inte ett resursproblem. Den är en bekräftelse på värdet.

När ett RevOps-team börjar leverera värde börjar intressenterna vilja ha mer. Till slut utvecklas RevOps från en person till ett team och vidare till ett team av team. Låt oss utforska varje steg i RevOps utveckling och den omställning som krävs för varje steg.

Steg 1: Grundläggning

Det första steget handlar helt och hållet om att lägga en enkel grund för att mäta och hantera era intäktsgenererande insatser. Även om ansvarsområdenas exakta omfattning varierar från företag till företag kräver en operativ grund vanligtvis följande:

• Spårning av leadgenerering per källa och kanal.
• Kriterier för leadkvalificering och överlämning till försäljningsteamet.
• Dirigering av inkommande leads till säljare.
• Övervakning av säljleads när de rör sig genom tratten.
• Spårning av säljprocessen, inklusive tydligt definierade steg i säljcykeln.
• Mätvärden, rapporter och instrumentpaneler för intäktsresultat för den högsta ledningen.
• Överlämningsprocess från försäljningsteamet till kundframgångsteamet.
• Teknik som implementerats för att möjliggöra allt ovanstående (CRM, marknadsföringsautomation).
• Ersättningsplaner för säljare.
• Grundläggande hantering av datakvalitet (valideringsregler för fält, manuell deduplicering och så vidare).

I det här tidiga skedet är nyckeln att hålla verksamheten enkel och flexibel. Ni kommer att experimentera mycket, så ni måste kunna anpassa er snabbt.  Till exempel:

• Era leads bör fördelas jämnt mellan säljarna tills volymerna är tillräckligt stora för att motivera försäljningsområden.
• För rapporter och instrumentpaneler behöver ni förmodligen ännu inget BI-verktyg. Använd funktionerna i ert CRM och era marknadsföringsverktyg, kompletterat med kalkylblad.
• Håll teknikstacken lätt, och kom ihåg att det ni bygger också måste underhållas. 
• Era ersättningsplaner för säljare bör vara så enkla att säljarna kan räkna ut sina provisioner utan miniräknare. Till exempel en procentandel av bokförda intäkter eller ett belopp per såld affär. En komponent. Inget viktat poängsystem. Inga återkrav. 
• Säljkvoter bör inte införas förrän en baslinje för säljresultat har fastställts.

RevOps första intressenter brukar vara marknadsföring och försäljning, men kan även omfatta kundframgång och partnerskap.

Er första RevOps-anställning

Jag får ofta frågan om hur den ideala profilen för den första RevOps-anställningen bör se ut. Ledare har svårt med den här frågan på grund av en till synes motsägelsefull uppsättning krav:

• Å ena sidan är det en roll som individuell medarbetare. Å andra sidan kräver den ett moget sinnelag och förmåga att kommunicera och förhandla med seniora ledare.
• Det är en djupt teknisk roll, men den kräver strategiska mjuka färdigheter som projektledning och analytiskt tänkande.
• Du behöver en självständig person som tar egna initiativ, men som samtidigt har lätt för att bygga relationer och förtroende med intressenter.

Med tanke på denna paradox av krav, är det bäst att anställa en senior analytiker som vill utvecklas mot ledarskap, eller en etablerad ledare som gärna kavlar upp ärmarna tills det är dags att anställa andra?  Båda är utmärkta alternativ och förtjänar att övervägas. När du anställer denna kandidat bör du kvalificera utifrån erfarenhet, men anställa utifrån inställning och tankesätt.  Även om din arbetsbeskrivning bör locka sökande baserat på deras erfarenhet, bör du leta efter dessa mjukare egenskaper när du fattar ditt slutliga anställningsbeslut:

• En naturlig nyfikenhet och en vilja att lära.
• En proaktiv och transparent kommunikatör.
• Tillräckligt ödmjuk för att vilja hjälpa andra.
• Tillräckligt självsäker för att framföra en stark åsikt.
• Tillräckligt öppen för att ta hänsyn till andras feedback.

För att kunna identifiera dessa inställningsbaserade egenskaper bör du vara mycket uppmärksam på frågorna de ställer och ge dem gott om möjligheter att göra det, särskilt i de senare delarna av intervjuprocessen. Du kommer att upptäcka att du lär dig mer om hur en person tänker genom frågorna de ställer än genom påståendena de gör. 

Det bör noteras att du, på grund av de breda kraven på kandidaten, kan hitta utmärkta kandidater utan bakgrund inom RevOps. Många yrken gör det möjligt för människor att utveckla sin tekniska kompetens, ett analytiskt tankesätt och förmågan att bygga relationer mellan team. Några av mina bästa RevOps-anställningar hade bakgrund inom naturvetenskap, utbildning och konsultverksamhet.

Vem bör din första RevOps-anställning rapportera till?

Svaret på denna fråga beror på din nuvarande ledningsstruktur. Här är några vägledande principer att ta hänsyn till:

• Din rapporteringsstruktur kommer sannolikt att förändras när företaget växer. Se detta beslut som ”Vem ska RevOps rapportera till i detta skede?” Inte för alltid.
• I mer mogna organisationer kan RevOps vara väl positionerat under intäktschefen, den operativa chefen eller kundchefen. I tidigare skeden, när RevOps vanligtvis introduceras, kanske dessa chefsroller ännu inte finns.
• De behöver tänka på hela intäktsorganisationen. Om de rapporterar till försäljningschefen bör de fortfarande tänka bortom försäljningen och även inkludera marknadsföring och kundframgång (samt partnerskap, om det är relevant).
• Om de rapporterar till ekonomichefen eller vd:n bör de agera som en nära och stödjande partner till försäljning och marknadsföring.

Steg 2: Optimering

När din RevOps-funktion utvecklas till optimeringsfasen börjar du införa kapacitet för att optimera intäktsresultaten.  Sådan kapacitet omfattar bland annat:

• Automatisera vårdkampanjer för leads som passar bra, men som ännu inte är redo för en aktiv säljcykel.
• Prognostisera intäkter baserat på din säljpipeline.
• Automatisera och paketera säljaktiviteter i förväg genom ett verktyg som SalesLoft eller Outreach.
• Förbättra säljcoachning och samtalsinsikter genom ett verktyg som Gong, Chorus eller ExecVision.
• Förbättra datakällorna för prospektering genom verktyg som LinkedIn Sales Navigator eller en annan källa som är specifik för din målmarknad. Se till att uppmärksamma reglerna för efterlevnad vid prospektering i din region, såsom CASL och GDPR.
• Förstärk goda säljmetoder genom utbildning, säljstöd och innehåll.
• Förbättra din rapportering genom att erbjuda mer insikt till dina ledare inom försäljning, marknadsföring och kundframgång. Dessa insikter bör fokusera på effektivitet och koppla aktiviteter till resultat.
• Genomför dataanalyser för att erbjuda insikter och rekommendationer som förbättrar intäktsresultaten.

Tre typer av RevOps-arbete

I detta skede av företagets RevOps-resa får du sannolikt en stadig ström av nya förfrågningar från dina intäktspåverkande team. Nu har du tre typer av RevOps-arbete:

• Underhålla din grund: Förfina det du byggde i steg 1, stödja dina teknikanvändare och främja införandet av processer.
• Stödja intressentinitiativ: Många av dina intressenter kommer att förlita sig på att du genomför deras initiativ. Exempelvis kräver en ny produkt uppdateringar i CRM, och en säljkampanj eller en kundintroduktionsprocess kräver spårning.
• Äga RevOps-initiativ: Att äga dina egna initiativ kräver att du får stöd och förankring hos andra intressenter, driver genomförandet, mäter effekten och kommunicerar resultaten.

Det här kan verka som mycket, men ge inte upp! Din ständigt växande RevOps-ärendekö behöver inte överväldiga dig. Hemligheten ligger i ett avgörande skifte i tankesätt: Att rensa din ärendekö kan inte längre vara ditt mål.

Under grundstadiet är det viktigt att uppfylla intressenternas önskemål. Det bygger förtroende och välvilja, vilket är avgörande när en funktion etableras. När du går in i optimeringsstadiet är det inte bara orealistiskt att försöka rensa din ärendekö, det är också oklokt. Det är dags att omvandla din ärendekö till en färdplan.

Skillnader mellan en ärendekö och en färdplan

Här är två praktiska sätt att övergå från ärendekö till färdplan:

1. Skapa en process för inkommande ärenden. När du tar emot önskemål ska du kommunicera att du kommer att granska önskemålet och bekräfta om det kommer att uppfyllas. Önskemål kommer antingen att uppfyllas direkt, få en plats i färdplanen eller avslås. Fastställ ett SLA för när du ska granska och kommunicera ett av dessa tre utfall. Det är viktigt att återkoppla inom rimlig tid. Ett tydligt “Nej” är bättre än ett tvetydigt “kanske”.

2. Använd punkterna i din ärendekö som återkoppling till din färdplan. Leta efter återkommande teman i de problem som ska lösas och det värde som ska skapas. Inhämta återkoppling från intressenter om din strategiska vision och faserna för att uppfylla den. Om du kan få stöd och förankring på “varför”-nivån har du en grund för att förhandla på “vad”-nivån. När den är utvecklad ska du tydliggöra din strategiska vision och färdplanen för att uppfylla den. Ange tidsramar endast för de omedelbara prioriteringarna. Låt färdplanen utvecklas över tid, men ha alltid koll på vart du är på väg härnäst.

Från en RevOps-person till ett RevOps-team

Med tanke på ditt utökade ansvarsområde och ditt färdplanstänkande är detta ett naturligt skede för RevOps att utvecklas till ett komplett team. I det här skedet kommer varje nyanställd att rapportera direkt till RevOps-chefen. Även om utformningen av dina nya roller beror på de specifika förutsättningarna i din miljö, är följande roller vanligtvis effektiva alternativ att överväga:

• En teknisk analytiker som ansvarar för ditt CRM-system, övrig försäljnings- och CS-teknik samt de tillhörande leverantörsrelationerna. Vissa företag behåller marknadsföringstekniken inom marknadsföringen, medan andra inkluderar den i RevOps.
• En RevOps-analytiker som ansvarar för rapportering och insikter, datakvalitet och kravinsamling för din tekniska analytiker. Den här personen fungerar också som en dedikerad partner till dina chefer för marknadsföring, försäljning, kundframgång och partnerskap.

Här är några vägledande principer för att säkerställa att RevOps får rätt förutsättningar att lyckas som team:

• Du kan behöva mer än en person i var och en av rollerna som beskrivs ovan.
• Jag rekommenderar att du anställer minst en senior analytiker i varje roll, eftersom dessa personer i nästa tillväxtfas kommer att bilda egna team. Förutsatt goda resultat är det roligare att bli befordrad och anställa ett team än att få en ny chef!
• Förutsatt motsvarande goda resultat kan detta vara ett naturligt tillfälle att befordra din RevOps-ledare till en direktörsroll.
• Beroende på hur din ledningsgrupp är utformad är detta också ett bra tillfälle att utvärdera om RevOps rapporterar till rätt ledningsperson.
• Din RevOps-ledare kommer fortfarande att ha vissa direkta ansvarsområden, så jag rekommenderar högst 5 direktrapporterande medarbetare. Det säkerställer att varje teammedlem får bra stöd och att ledaren inte får en orimligt stor arbetsbörda.  Vissa ledare försöker pressa sig själva till att leda 7 eller 8 personer, men upptäcker till slut att de försummar antingen sina teammedlemmar eller sina direkta ansvarsområden. De behöver ytterligare en personalansvarig i teamet.

Din RevOps-ledares roll kan nu utvecklas till att fokusera på följande:

• Ansvara för relationerna med ledningen.
• Analytiska insikter och strategiska rekommendationer.
• Övervaka komplexa tvärfunktionella projekt.
• Anställa, coacha och följa upp RevOps-teamets prestationer.
• Vårda relationerna inom organisationen.
• Lära sig av andra organisationer och hålla sig uppdaterad om nya RevOps-metoder genom RevOps-podcaster, böcker och diskussioner med andra ledare.

Det här är ett utmärkt tillfälle att investera i din RevOps-ledare genom att erbjuda en ledarskaps- eller chefscoach och ge personen möjlighet att gå med i och delta i bredare nätverksgrupper med andra RevOps-ledare.

Att arbeta som ett team

Nu när RevOps är ett eget team behöver din RevOps-ledare etablera grundläggande arbetssätt för teamet:

• En tydlig och engagerande vision för teamet och den påverkan det i slutändan kommer att ha.
• Arbetsprinciper som vägleder hur teamet ska arbeta för att säkerställa resultat.
• Regelbundna teamrutiner för att främja en medveten teamkultur, kommunicera uppdateringar och samordna prioriteringar.
• Teamutveckling för att säkerställa att medlemmarna vässar sina färdigheter och utvecklar starka relationer.
• Rutiner för erkännande som lyfter fram bra arbete och dem som föregår med gott exempel genom era arbetsprinciper.

Fas 3: Innovation

Varje fas bygger vidare på nästa. När du går in i innovationsfasen innebär det därför inte att du slutar optimera.  Du innoverar samtidigt som du optimerar och fortsätter att förvalta din grund.

Det finns tre faktorer som kommer att omvandla din RevOps-funktion till ett team av team:

1. Arbetsmängd: Den stora mängden arbete som krävs kommer att göra att fler personer behövs än vad en ledare rimligen kan leda.
2. Bredd av färdigheter: Den variation av färdigheter som nu krävs inom RevOps motiverar olika team som specialiserar sig på sina respektive kompetensområden.
3. Djup av färdigheter: Den ökande komplexiteten i verksamheten kommer att kräva en djupare expertisnivå från varje RevOps-team. Du kommer att vilja ha en chef för varje team som kan erbjuda meningsfull teknisk coachning och tillsyn.

Intressentengagemang

Med tanke på sofistikeringsnivån i den här fasen är det viktigt att förenkla intressenternas upplevelse så mycket som möjligt:

• Dina intressenter kanske inte vet vem de ska vända sig till i olika frågor. Se till att tydligt definiera och dokumentera hur man samarbetar med RevOps.
• Överväg att strukturera teamet så att varje intressent får en särskild kontaktperson. Den personen blir intressentgruppens röst in i RevOps och RevOps röst gentemot intressenten. Kontaktpersonen bör delta i båda ledningsgruppernas möten och kontinuerligt bidra med sammanhang i båda riktningarna.

Kom ihåg att dina intressenter innebär två typer av relationer:

1. Interna kunder: RevOps arbetar för att dessa team ska lyckas. RevOps lyckas inte om de inte lyckas. Sådana team omfattar Marknad, Försäljning, Kundframgång och Partnerskap. Du kan också betrakta ledningsgruppen som en intern kundgrupp.
2. Interna partner: RevOps samarbetar med dessa team för att effektivt stödja deras interna kunder. Det är symbiotiska relationer som tenderar att vara ömsesidigt beroende. Sådana team kan omfatta Ekonomi, Personal/Medarbetare, IT, Säkerhet, Juridik, Produkt, Teknik samt Datavetenskap/Verksamhetsanalys.

Varför innovation är viktigt i den här fasen

Innovation har varit viktig i varje steg av RevOps resa, men den spelar en särskild roll i detta skede. Att innovera innebär helt enkelt att göra något nytt eller att göra något på ett nytt sätt.  I de tidigare stegen kunde du med rimlighet se till vanliga arbetssätt och tillämpa dem i din miljö.  När din verksamhet blir mer komplex blir dina krav mer nyanserade, och dina lösningar måste bli mer skräddarsydda. Förr eller senare måste du experimentera med nya, oprövade metoder för att förverkliga hela ditt värde.  Därför är det så viktigt att hålla sig uppdaterad om den bredare RevOps-världen och alltid hålla utkik efter intressanta framväxande lösningar.

Reflektioner kring RevOps-talanger

När RevOps utvecklas från grund till optimering och innovation kommer du att möta en rad fantastiska människor. En av mina favoritaspekter av att leda ett RevOps-team är att dess talanger kan komma från så många olika bakgrunder och erfarenheter. Om ditt team är väl utformat kommer du att uppskatta en rik variation av perspektiv. Detta kan bli den hemliga ingrediensen i ditt RevOps-team. Det kommer att skapa en attraktiv kultur som andra team lägger märke till och vill ansluta sig till.

Alla kommer inte att stanna inom RevOps. Precis som dina talanger kom från olika bakgrunder kommer de också att utvecklas inom andra funktioner. Jag har sett medlemmar i RevOps-team gå vidare till ekonomi, försäljning, marknadsföring, produktledning, kundframgång, försäljningsstöd och andra team. Vissa har till och med lämnat för att starta egna företag. Detta är en stor komplimang till RevOps-gemenskapen. Dess värde ligger inte bara i dess förmåga att optimera intäktsresultatet. RevOps är en anmärkningsvärd ledarskapsinkubator som påverkar andra team, andra företag och till och med andra branscher.

Om du tyckte om den här artikeln, se till att du prenumererar på nyhetsbrevet från RevOps Team och följer oss på LinkedIn för att hålla dig uppdaterad om allt som rör intäktsverksamhet och ledarskap.