Passei a maior parte dos últimos 20 anos a criar e desenvolver equipas de Operações de Receita (RevOps) em empresas SaaS de várias dimensões. Vez após vez, vejo desenrolar-se uma dinâmica fascinante.  Apanha muitas pessoas de surpresa, mas é perfeitamente previsível.

Antes de contratarem a primeira pessoa para a área de RevOps, muitas empresas não conseguem imaginar que haverá trabalho suficiente para manter uma pessoa ocupada a tempo inteiro. No entanto, assim que uma equipa de RevOps é criada, não demora muito até se sentirem sobrecarregadas pela procura e por uma lista de pendências em rápido crescimento. O que está a provocar esta mudança drástica?

Consideremos um novo produto que é o primeiro do seu género e que se está a preparar para ser lançado no mercado. Os clientes ainda não tiveram oportunidade de experimentar o seu valor e podem nem sequer conseguir conceptualizá-lo adequadamente. Nesta fase, o roteiro do produto é definido exclusivamente pela imaginação dos seus criadores. À medida que os primeiros clientes adotantes começam a utilizar o produto, o conceito torna-se realidade e as nuances tangíveis da experiência do utilizador começam a vir ao de cima. Para melhorar a sua experiência, os clientes solicitam melhorias ao produto. Agora, o roteiro está a ser moldado pelo feedback real dos clientes. Cada melhoria lançada responde a uma necessidade do cliente, mas também conduz a mais nuances. Assim, os pedidos de produto começam a acelerar.

O que está a acontecer neste cenário? O produto está a criar a sua própria procura por mais. A lista de pendências em crescimento não é um problema de recursos. É uma validação de valor.

À medida que uma equipa de RevOps começa a gerar valor, as partes interessadas começam a querer mais. Eventualmente, a RevOps evolui de uma pessoa para uma equipa e, depois, para uma equipa de equipas. Vamos explorar cada fase do desenvolvimento da RevOps e a transição necessária em cada uma delas.

Fase 1: Fundação

A primeira fase consiste inteiramente em estabelecer uma base simples para medir e gerir os esforços de geração de receita. Embora as áreas específicas de responsabilidade variem de empresa para empresa, uma base operacional requer normalmente o seguinte:

• Acompanhamento da geração de leads por origem e canal.
• Critérios de qualificação de leads e transferência para a equipa de Vendas.
• Encaminhamento de leads recebidos para os representantes de vendas.
• Monitorização dos leads de vendas à medida que avançam pelo funil.
• Acompanhamento do pipeline de vendas, incluindo fases do ciclo de vendas claramente definidas.
• Métricas, relatórios e painéis de desempenho da receita para a liderança sénior.
• Processo de transferência da equipa de Vendas para o Sucesso do Cliente.
• Tecnologia implementada para permitir tudo o que foi referido acima (CRM, automatização de marketing).
• Planos de remuneração de vendas.
• Gestão básica da qualidade dos dados (regras de validação de campos, eliminação manual de duplicados, etc.).

Nesta fase inicial, o essencial é manter as suas operações simples e ágeis. Estará a experimentar bastante, pelo que precisa de conseguir ajustar-se rapidamente.  Por exemplo:

• Os seus leads devem ser distribuídos equitativamente pelos representantes até que os volumes sejam suficientemente elevados para justificar territórios de vendas.
• Para relatórios e painéis, provavelmente ainda não precisa de uma ferramenta de BI. Utilize as funcionalidades do seu CRM e das suas ferramentas de marketing, complementadas por folhas de cálculo.
• Mantenha a sua pilha tecnológica leve, tendo em conta que aquilo que cria também terá de manter. 
• Os seus planos de remuneração de vendas devem ser tão simples que os representantes consigam calcular as suas comissões sem uma calculadora. Por exemplo, uma percentagem da receita registada ou um montante por negócio vendido. Um componente. Nenhum sistema de pontos ponderados. Sem recuperações de comissões. 
• As quotas de vendas não devem ser introduzidas até que seja estabelecida uma referência de desempenho de vendas.

As primeiras partes interessadas da RevOps tendem a ser o Marketing e as Vendas, mas também podem incluir o Sucesso do Cliente e as Parcerias.

A sua primeira contratação para a RevOps

Perguntam-me frequentemente como deve ser o perfil ideal para a primeira contratação de RevOps. Os líderes têm dificuldade em responder a esta questão devido a um conjunto de requisitos aparentemente contraditórios:

• Por um lado, é uma função de colaborador individual. Por outro lado, exige uma mentalidade madura, capaz de comunicar e negociar com líderes seniores.
• É uma função profundamente técnica, mas requer competências interpessoais estratégicas, como a gestão de projetos e o pensamento analítico.
• É necessário alguém autónomo e proativo, mas que tenha facilidade natural em criar relações e confiança com as partes interessadas.

Dado este paradoxo de requisitos, será melhor contratar um analista sénior que pretenda evoluir para uma função de liderança ou um líder experiente que não se importe de arregaçar as mangas até estar preparado para contratar outras pessoas?  Ambas são excelentes opções e merecem ser consideradas. Ao contratar esta pessoa, avalie-a com base na experiência, mas contrate-a com base na atitude e na mentalidade.  Embora a descrição da função deva atrair candidatos com base na sua experiência, procure os seguintes atributos mais subtis ao tomar a decisão final de contratação:

• Uma curiosidade natural e uma mentalidade orientada para a aprendizagem.
• Um comunicador proativo e transparente.
• Humildade suficiente para querer servir os outros.
• Confiança suficiente para comunicar uma opinião firme.
• Abertura suficiente para considerar o feedback dos outros.

Para ajudar a identificar estes atributos baseados na atitude, preste muita atenção às perguntas que fazem e dê-lhes muitas oportunidades para as fazerem, especialmente nas fases finais do processo de entrevista. Verá que aprende mais sobre a forma como uma pessoa pensa através das perguntas que faz do que das afirmações que profere. 

É importante salientar que, devido à natureza abrangente dos requisitos dos candidatos, poderá encontrar candidatos excelentes sem experiência em Operações de Receita. Muitas profissões permitem às pessoas desenvolver competências técnicas, uma mentalidade analítica e relações entre equipas. Algumas das minhas melhores contratações para RevOps tinham experiência nas áreas da ciência, educação e consultoria.

A quem deve reportar a sua primeira contratação para RevOps?

A resposta a esta pergunta depende da atual estrutura de liderança. Eis alguns princípios orientadores a considerar:

• É provável que a sua estrutura hierárquica mude à medida que a empresa cresce. Encare esta decisão como “A quem irá reportar a área de RevOps nesta fase?” Não para sempre.
• Nas organizações mais maduras, a área de RevOps pode estar bem posicionada sob a responsabilidade do Diretor de Receitas, do Diretor de Operações ou do Diretor de Clientes. Nas fases iniciais, quando a área de RevOps tende a ser introduzida, estas funções executivas podem ainda não existir.
• Essa pessoa precisa de pensar em toda a organização de receitas. Se reportar ao responsável pelas Vendas, deve continuar a pensar para além das Vendas, incluindo o Marketing e o Sucesso do Cliente (e as Parcerias, se for relevante).
• Se reportar ao responsável pelas Finanças ou ao CEO, deve atuar como um parceiro próximo e prestável das Vendas e do Marketing.

Fase 2: Otimização

À medida que a sua função de RevOps amadurece e entra na fase de otimização, começa a introduzir capacidades para otimizar o desempenho das receitas.  Estas capacidades incluem, entre outras:

• Automatizar campanhas de nutrição para potenciais clientes que se adequam ao perfil, mas que ainda não estão preparados para um ciclo de vendas ativo.
• Prever as receitas com base no seu funil de vendas.
• Automatizar e pré-configurar iniciativas de Vendas através de uma ferramenta como a SalesLoft ou a Outreach.
• Melhorar o acompanhamento de Vendas e as informações das conversas através de uma ferramenta como a Gong, a Chorus ou a ExecVision.
• Melhorar as fontes de dados de prospeção através de ferramentas como o LinkedIn Sales Navigator ou outra fonte específica para o seu mercado-alvo. Não se esqueça de ter em conta os regulamentos de conformidade relativos à prospeção na sua região, como a CASL e o RGPD.
• Reforçar boas práticas de vendas através de formação, capacitação e conteúdos.
• Melhorar os seus relatórios, disponibilizando mais informações aos líderes de Vendas, Marketing e Sucesso do Cliente. Estas informações devem centrar-se na eficiência e relacionar a atividade com os resultados.
• Realizar análises de dados para disponibilizar informações e recomendações que melhorem o desempenho das receitas.

3 tipos de trabalho de RevOps

Nesta fase do percurso de RevOps da sua empresa, é provável que esteja a receber um fluxo constante de novos pedidos das equipas que influenciam as receitas. Agora tem três tipos de trabalho de RevOps:

• Manter a sua base: Aperfeiçoar o que construiu na Fase 1, apoiar os utilizadores da sua tecnologia e promover a adoção dos processos.
• Apoiar iniciativas das partes interessadas: Muitas das suas partes interessadas dependerão de si para concretizar as respetivas iniciativas. Por exemplo, um novo produto requer atualizações no CRM, e uma campanha de Vendas ou um processo de integração de clientes requer acompanhamento.
• Liderar iniciativas de RevOps: Liderar as suas próprias iniciativas exige obter o apoio de outras partes interessadas, conduzir a execução, medir o impacto e comunicar os resultados.

Isto pode parecer muito, mas não desanime! A sua lista de pendências de RevOps, em constante crescimento, não tem de o sobrecarregar. O segredo está numa mudança de mentalidade fundamental: limpar a sua lista de pendências já não pode ser o seu objetivo.

Durante a fase de Fundação, é importante satisfazer os pedidos das partes interessadas. Isto cria confiança e boa vontade, o que é fundamental no início de qualquer função. Ao entrar na fase de Otimização, tentar limpar a sua lista de pendências não só é irrealista como também imprudente. É altura de transformar a sua lista de pendências num roteiro.

Diferenças entre uma lista de pendências e um roteiro

Eis duas formas práticas de passar de uma lista de pendências para um roteiro:

1. Crie um processo de receção. Ao receber pedidos, comunique que irá analisar o pedido e confirmar se será satisfeito. Os pedidos serão satisfeitos de imediato, encontrarão lugar no roteiro ou serão rejeitados. Estabeleça um SLA para determinar quando irá analisar e comunicar uma destas 3 decisões. É importante fechar o ciclo atempadamente. Um “Não” claro é melhor do que um “talvez” ambíguo.

2. Utilize os itens da sua lista de pendências como comentários para o seu roteiro. Procure temas recorrentes nos problemas a resolver e no valor a criar. Obtenha comentários das partes interessadas sobre a sua visão estratégica e as fases necessárias para a concretizar. Se conseguir obter apoio ao nível do “porquê”, terá uma base para negociar ao nível do “o quê”. Depois de desenvolvida, declare a sua visão estratégica e o roteiro para a concretizar. Comprometa-se com prazos apenas para as prioridades imediatas. Permita que o seu roteiro evolua ao longo do tempo, mas saiba sempre qual é o seu próximo destino.

Passar de uma pessoa de RevOps para uma equipa de RevOps

Dado o âmbito alargado das suas responsabilidades e a sua mentalidade orientada para o roteiro, este é um momento natural para a RevOps evoluir para uma equipa completa. Nesta fase, cada nova contratação responderá diretamente ao líder de RevOps. Embora a forma como concebe as suas novas funções dependa das especificidades do seu ambiente, eis algumas funções geralmente eficazes que deve considerar:

• Um Analista Técnico que será responsável pelo seu sistema CRM, por outras tecnologias de Vendas e de Sucesso do Cliente e pelas relações com os fornecedores associados. Algumas empresas mantêm a tecnologia de Marketing no departamento de Marketing, enquanto outras a incluem na RevOps.
• Um Analista de RevOps que será responsável pelos relatórios e conhecimentos, pela qualidade dos dados e pela recolha de requisitos para o seu analista técnico. Esta pessoa também será um parceiro dedicado dos responsáveis de Marketing, Vendas, Sucesso do Cliente e Parcerias.

Eis alguns princípios orientadores para garantir que a RevOps seja preparada para o sucesso enquanto equipa:

• Pode necessitar de mais do que uma pessoa em cada uma das funções descritas acima.
• Recomendo contratar pelo menos um Analista Sénior para cada função, porque, na próxima fase de crescimento, estas pessoas tornar-se-ão as suas próprias equipas. Partindo do princípio de que têm um desempenho forte, é mais divertido ser promovido e contratar uma equipa do que ter um novo chefe!
• Partindo do princípio de um desempenho proporcional, este pode ser um momento natural para promover o seu líder de RevOps para uma posição de Diretor.
• Dependendo da forma como a sua equipa executiva está estruturada, este é também um bom momento para avaliar se a RevOps está a reportar ao líder executivo certo.
• O seu líder de RevOps continuará a ter algumas responsabilidades diretas, pelo que recomendo não ter mais de 5 subordinados diretos. Isto garantirá que cada membro da equipa tem o apoio adequado e que o líder não fica sobrecarregado.  Alguns líderes tentam gerir 7 ou 8 pessoas, mas acabam por negligenciar os membros da equipa ou as suas responsabilidades diretas. Precisam de outro líder de pessoas na sua equipa.

O papel do seu líder de RevOps pode agora evoluir para se concentrar no seguinte:

• Gerir as relações com a Direção.
• Obter conhecimentos analíticos e fazer recomendações estratégicas.
• Supervisionar projetos complexos e multifuncionais.
• Contratar, orientar e gerir o desempenho da equipa de RevOps.
• Promover relações em toda a organização.
• Aprender com outras organizações, mantendo-se a par das práticas emergentes de RevOps através de podcasts de RevOps, livros e conversas com outros líderes.

Este é um momento excelente para investir no seu líder de RevOps, disponibilizando-lhe um coach de liderança ou executivo e permitindo-lhe participar em grupos de networking mais abrangentes com outros líderes de RevOps.

Operar como uma equipa

Agora que a RevOps é uma equipa autónoma, o seu líder de RevOps terá de estabelecer práticas básicas de equipa:

• Uma visão clara e motivadora para a equipa e para o impacto que terá em última análise.
• Princípios operacionais para orientar a forma como a equipa irá trabalhar, de modo a garantir impacto.
• Ritmos de trabalho da equipa para promover uma cultura de equipa intencional, comunicar atualizações e coordenar prioridades.
• Desenvolvimento da equipa para garantir que aperfeiçoa as suas competências e desenvolve relações sólidas.
• Práticas de reconhecimento para destacar o excelente trabalho e aqueles que lideram pelo exemplo, seguindo os seus princípios operacionais.

Fase 3: Inovação

Cada fase assenta na seguinte. Por isso, ao entrar na fase de inovação, não está a inovar em vez de otimizar.  Está a inovar enquanto otimiza e continua a gerir a sua base.

Há três fatores que irão transformar a sua função de RevOps numa equipa de equipas:

1. Volume de trabalho: A enorme quantidade de trabalho necessária exigirá mais pessoas do que um único líder consegue gerir razoavelmente.
2. Amplitude das competências: A variedade de competências agora exigidas em RevOps justifica a existência de diferentes equipas especializadas nos respetivos conjuntos de competências.
3. Profundidade das competências: A complexidade crescente do seu negócio exigirá um nível mais profundo de especialização por parte de cada equipa de RevOps. Irá querer um gestor para cada equipa que possa proporcionar um grau significativo de orientação técnica e supervisão.

Envolvimento das partes interessadas

Dado o nível de sofisticação nesta fase, é importante simplificar tanto quanto possível a experiência das partes interessadas:

• As suas partes interessadas podem não saber a quem recorrer em cada situação. Certifique-se de que define e documenta claramente a forma de interagir com a RevOps.
• Considere estruturar a sua equipa de modo a disponibilizar um parceiro dedicado a cada parte interessada. Essa pessoa será a voz do grupo de partes interessadas junto da RevOps e a voz da RevOps junto da parte interessada. Deverá participar nas reuniões de ambas as equipas de liderança, proporcionando um contexto constante em ambas as direções.

Tenha em mente que as suas partes interessadas envolvem dois tipos de relações:

1. Clientes internos: A RevOps trabalha ao serviço do sucesso destas equipas. A RevOps não tem sucesso se estas equipas não tiverem sucesso. Estas equipas incluem o Marketing, as Vendas, o Sucesso do Cliente e as Parcerias. Poderá também considerar a equipa executiva como um grupo de clientes internos.
2. Parceiros internos: A RevOps trabalha com estas equipas para servir eficazmente os seus clientes internos. São relações simbióticas que tendem a ser interdependentes. Estas equipas podem incluir as Finanças, os Recursos Humanos/Pessoas, as TI, a Segurança, o departamento Jurídico, o Produto, a Engenharia e a Ciência de Dados/Inteligência Empresarial.

Porque é que a inovação é importante nesta fase

A inovação tem sido importante em todas as fases da evolução da RevOps, mas desempenha um papel especial nesta fase. Inovar significa simplesmente fazer algo novo ou de uma nova forma.  Nas fases anteriores, podia razoavelmente procurar práticas comuns e aplicá-las no seu contexto.  À medida que a sua empresa se torna mais complexa, os seus requisitos tornam-se mais específicos e as suas soluções têm de se tornar mais personalizadas. Inevitavelmente, terá de experimentar métodos novos e não comprovados para concretizar todo o seu valor.  É por isso que é tão importante manter-se ligado ao mundo mais abrangente da RevOps e estar sempre atento a soluções emergentes interessantes.

Reflexões sobre o talento em RevOps

À medida que a RevOps amadurece, passando da base à otimização e à inovação, conhecerá uma variedade de pessoas incríveis. Um dos meus aspetos favoritos de liderar uma equipa de RevOps é o facto de o seu talento poder vir de tantos contextos e experiências diferentes. Se a sua equipa for bem estruturada, desfrutará de uma grande variedade de perspetivas. Isto pode tornar-se o ingrediente secreto da sua equipa de RevOps. Criará uma cultura atrativa, que será notada por outras equipas, que quererão juntar-se a ela.

Nem todos permanecerão na RevOps. Tal como o seu talento veio de contextos diferentes, também evoluirá para outras funções. Vi membros de equipas de RevOps integrarem as áreas de Finanças, Vendas, Marketing, Gestão de Produto, Sucesso do Cliente, Capacitação e outras equipas. Alguns chegaram mesmo a sair para criar as suas próprias empresas. Este é um grande elogio à comunidade de RevOps. O seu valor não reside apenas na capacidade de otimizar o desempenho da receita. A RevOps é uma notável incubadora de líderes, que tem impacto noutras equipas, noutras empresas e até noutras indústrias.

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