Przez większą część ostatnich 20 lat zajmowałem się tworzeniem i rozwijaniem zespołów operacji przychodowych (RevOps) w firmach SaaS różnej wielkości. Wciąż obserwuję fascynującą dynamikę.  Zaskakuje ona wiele osób, ale jest całkowicie przewidywalna.

Przed zatrudnieniem pierwszej osoby do RevOps wiele osób nie potrafi sobie wyobrazić, że znajdzie się wystarczająco dużo pracy, aby zajmować jedną osobę w pełnym wymiarze godzin. Jednak gdy zespół RevOps już powstanie, mija niewiele czasu, zanim jego członkowie poczują się przytłoczeni liczbą zadań i szybko rosnącą listą zaległości. Co powoduje tak radykalną zmianę?

Wyobraźmy sobie nowy produkt, pierwszy tego rodzaju, który przygotowuje się do wejścia na rynek. Klienci nie mieli jeszcze okazji doświadczyć jego wartości, a być może nie są nawet w stanie odpowiednio go sobie wyobrazić. Na tym etapie plan rozwoju produktu jest definiowany wyłącznie przez wyobraźnię jego twórców. Gdy pierwsi klienci zaczynają korzystać z produktu, koncepcja staje się rzeczywistością, a konkretne niuanse doświadczenia użytkownika zaczynają wychodzić na jaw. Aby poprawić swoje doświadczenia, klienci proszą o udoskonalenia produktu. Teraz plan rozwoju jest kształtowany przez rzeczywiste opinie klientów. Każde wydane udoskonalenie zaspokaja potrzebę klienta, ale prowadzi również do pojawienia się kolejnych niuansów. W rezultacie liczba próśb dotyczących produktu zaczyna rosnąć coraz szybciej.

Co dzieje się w tym scenariuszu? Produkt sam tworzy zapotrzebowanie na kolejne usprawnienia. Rosnąca lista zaległości nie jest problemem związanym z zasobami. Jest potwierdzeniem wartości.

Gdy zespół RevOps zaczyna dostarczać wartość, interesariusze zaczynają chcieć więcej. Z czasem RevOps ewoluuje od jednej osoby, przez zespół, aż do grupy zespołów. Przyjrzyjmy się każdemu etapowi rozwoju RevOps oraz zmianie, która jest wymagana na każdym z nich.

Etap 1: Fundamenty

Pierwszy etap polega na stworzeniu prostych podstaw do mierzenia i zarządzania działaniami związanymi z generowaniem przychodów. Chociaż zakresy odpowiedzialności różnią się w zależności od firmy, fundament operacyjny zazwyczaj obejmuje:

• Śledzenie generowania potencjalnych klientów według źródła i kanału.
• Kryteria kwalifikacji potencjalnych klientów i przekazywanie ich do działu sprzedaży.
• Kierowanie przychodzących potencjalnych klientów do przedstawicieli handlowych.
• Monitorowanie potencjalnych klientów sprzedażowych w miarę ich przechodzenia przez lejek.
• Śledzenie lejka sprzedażowego, w tym jasno zdefiniowanych etapów cyklu sprzedaży.
• Wskaźniki, raporty i pulpity nawigacyjne dotyczące wyników przychodowych dla kadry kierowniczej wyższego szczebla.
• Proces przekazywania klientów z działu sprzedaży do działu sukcesu klienta.
• Technologie wdrożone w celu umożliwienia realizacji wszystkich powyższych działań (CRM, automatyzacja marketingu).
• Plany wynagrodzeń zespołu sprzedaży.
• Podstawowe zarządzanie jakością danych (reguły walidacji pól, ręczne usuwanie duplikatów itp.).

Na tym wczesnym etapie kluczowe jest utrzymanie prostych i elastycznych działań operacyjnych. Będziecie dużo eksperymentować, dlatego musicie móc szybko się dostosowywać.  Na przykład:

• Potencjalni klienci powinni być równomiernie przydzielani przedstawicielom handlowym, dopóki ich liczba nie będzie wystarczająco duża, aby uzasadnić utworzenie terytoriów sprzedażowych.
• W przypadku raportów i pulpitów nawigacyjnych prawdopodobnie nie potrzebujecie jeszcze narzędzia analityki biznesowej. Korzystajcie z możliwości oferowanych przez CRM i narzędzia marketingowe, uzupełniając je arkuszami kalkulacyjnymi.
• Utrzymujcie lekki stos technologiczny, pamiętając, że to, co zbudujecie, będziecie musieli również utrzymywać. 
• Wasze plany wynagrodzeń zespołu sprzedaży powinny być tak proste, aby przedstawiciele handlowi mogli obliczać swoje prowizje bez kalkulatora. Na przykład może to być procent zaksięgowanych przychodów albo kwota pieniężna za każdą sprzedaną transakcję. Jeden składnik. Bez systemu punktów ważonych. Bez mechanizmu odzyskiwania prowizji. 
• Nie należy wprowadzać limitów sprzedażowych, dopóki nie zostanie ustalony punkt odniesienia dla wyników sprzedaży.

Pierwszymi interesariuszami RevOps są zazwyczaj działy marketingu i sprzedaży, ale mogą nimi być również działy sukcesu klienta i partnerstw.

Pierwsza osoba zatrudniona do RevOps

Często pytają mnie, jak powinien wyglądać idealny profil pierwszej osoby zatrudnionej do RevOps. Liderzy mają trudności z odpowiedzią na to pytanie z powodu pozornie sprzecznego zestawu wymagań:

• Z jednej strony jest to rola specjalisty indywidualnie przyczyniającego się do wyników. Z drugiej strony wymaga dojrzałości i umiejętności komunikowania się oraz negocjowania z kadrą kierowniczą wyższego szczebla.
• Jest to rola o silnie technicznym charakterze, ale wymaga strategicznych umiejętności miękkich, takich jak zarządzanie projektami i myślenie analityczne.
• Potrzebujesz osoby samodzielnej i z własną inicjatywą, która jednocześnie naturalnie nawiązuje relacje i buduje zaufanie interesariuszy.

Biorąc pod uwagę ten paradoks wymagań, czy lepiej zatrudnić starszego analityka, który chce rozwijać się w kierunku przywództwa, czy doświadczonego lidera, któremu nie przeszkadza zakasać rękawów do czasu, aż będzie gotowy zatrudnić innych?  Obie opcje są doskonałe i zasługują na rozważenie. Wybierając tego kandydata, oceniaj go pod kątem doświadczenia, ale zatrudniaj na podstawie jego nastawienia i sposobu myślenia.  Chociaż opis stanowiska powinien przyciągać kandydatów ze względu na ich doświadczenie, przy podejmowaniu ostatecznej decyzji rekrutacyjnej zwróć uwagę na następujące cechy miękkie:

• Naturalna ciekawość i nastawienie na naukę.
• Proaktywna i transparentna komunikacja.
• Wystarczająca pokora, by chcieć służyć innym.
• Wystarczająca pewność siebie, by wyrażać zdecydowane opinie.
• Otwartość pozwalająca uwzględniać informacje zwrotne od innych.

Aby pomóc w rozpoznaniu tych cech związanych z nastawieniem, zwracaj szczególną uwagę na pytania, które kandydat zadaje, i zapewnij mu wiele okazji do ich zadawania, zwłaszcza na późniejszych etapach procesu rekrutacyjnego. Przekonasz się, że więcej dowiesz się o sposobie myślenia danej osoby z pytań, które zadaje, niż z wypowiedzi, które formułuje. 

Należy zauważyć, że ze względu na szeroki zakres wymagań wobec kandydata możesz znaleźć świetne osoby bez doświadczenia w obszarze operacji przychodowych. Wiele zawodów umożliwia rozwinięcie umiejętności technicznych, analitycznego sposobu myślenia oraz budowanie relacji między zespołami. Niektórzy z moich najlepszych pracowników RevOps wywodzili się z nauki, edukacji i konsultingu.

Komu powinien podlegać pierwszy zatrudniony pracownik RevOps?

Odpowiedź na to pytanie zależy od obecnej struktury przywództwa w Twojej firmie. Oto kilka zasad, które warto rozważyć:

• Struktura podległości prawdopodobnie zmieni się wraz z rozwojem firmy. Potraktuj tę decyzję jako odpowiedź na pytanie: „Komu RevOps będzie podlegać na tym etapie?”. Nie na zawsze.
• W bardziej dojrzałych organizacjach RevOps może dobrze funkcjonować pod kierownictwem dyrektora ds. przychodów, dyrektora operacyjnego lub dyrektora ds. klientów. Na wcześniejszych etapach, gdy RevOps jest zazwyczaj wprowadzany, te stanowiska kierownicze mogą jeszcze nie istnieć.
• Osoba na tym stanowisku musi myśleć o całej organizacji odpowiedzialnej za przychody. Jeśli podlega dyrektorowi sprzedaży, nadal powinna patrzeć szerzej niż tylko na sprzedaż, uwzględniając marketing i sukces klienta (a także partnerstwa, jeśli ma to zastosowanie).
• Jeśli podlega dyrektorowi finansowemu lub dyrektorowi generalnemu, powinna działać jako bliski, wspierający partner działów sprzedaży i marketingu.

Etap 2: Optymalizacja

Gdy funkcja RevOps dojrzewa i wchodzi w etap optymalizacji, zaczynasz wprowadzać możliwości optymalizowania wyników przychodowych.  Możliwości te obejmują między innymi:

• Automatyzuj kampanie pielęgnowania potencjalnych klientów, którzy dobrze pasują do Twojej oferty, ale nie są jeszcze gotowi na aktywny cykl sprzedaży.
• Prognozuj przychody na podstawie lejka sprzedażowego.
• Automatyzuj i przygotowuj z wyprzedzeniem działania sprzedażowe za pomocą narzędzia takiego jak SalesLoft lub Outreach.
• Usprawniaj szkolenia sprzedażowe i analizę rozmów za pomocą narzędzia takiego jak Gong, Chorus lub ExecVision.
• Ulepszaj źródła danych do wyszukiwania potencjalnych klientów za pomocą narzędzi takich jak LinkedIn Sales Navigator lub innego źródła dopasowanego do rynku docelowego. Pamiętaj o przepisach dotyczących zgodności w zakresie wyszukiwania potencjalnych klientów obowiązujących w Twoim regionie, takich jak CASL i GDPR.
• Wzmacniaj dobre praktyki sprzedażowe poprzez szkolenia, wsparcie sprzedaży i treści.
• Ulepszaj raportowanie, oferując więcej informacji liderom sprzedaży, marketingu i sukcesu klienta. Informacje te powinny koncentrować się na efektywności i wiązać aktywność z wynikami.
• Przeprowadzaj analizy danych, aby dostarczać spostrzeżeń i rekomendacji poprawiających wyniki przychodowe.

3 rodzaje pracy RevOps

Na tym etapie rozwoju RevOps w Twojej firmie prawdopodobnie otrzymujesz stały strumień nowych próśb od zespołów wpływających na przychody. Masz teraz trzy rodzaje pracy RevOps:

• Utrzymywanie fundamentów: Doskonalenie tego, co zbudowano w Etapie 1, wspieranie użytkowników technologii i rozwijanie adopcji procesów.
• Wspieranie inicjatyw interesariuszy: Wielu interesariuszy będzie polegać na Tobie w realizacji swoich inicjatyw. Na przykład nowy produkt wymaga aktualizacji CRM, a kampania sprzedażowa lub proces wdrażania klienta wymaga śledzenia.
• Prowadzenie inicjatyw RevOps: Prowadzenie własnych inicjatyw wymaga uzyskania poparcia i wsparcia innych interesariuszy, kierowania realizacją, mierzenia wpływu oraz komunikowania wyników.

To może wydawać się dużym wyzwaniem, ale nie trać otuchy! Stale rosnący rejestr zadań RevOps nie musi Cię przytłaczać. Sekret tkwi w kluczowej zmianie sposobu myślenia: opróżnienie rejestru zadań nie może już być Twoim celem.

Na etapie Fundamentów realizacja próśb interesariuszy jest ważna. Buduje zaufanie i dobrą wolę, co ma kluczowe znaczenie na początku działania każdej funkcji. Gdy wchodzisz w etap Optymalizacji, próba opróżnienia rejestru zadań jest nie tylko nierealistyczna, lecz także nierozsądna. Czas przekształcić rejestr zadań w plan działania.

Różnice między rejestrem zadań a planem działania

Oto dwa praktyczne sposoby przejścia od rejestru zadań do planu działania:

1. Utwórz proces przyjmowania zgłoszeń. Otrzymując prośby, poinformuj, że przeanalizujesz zgłoszenie i potwierdzisz, czy zostanie ono zrealizowane. Prośby zostaną zrealizowane od razu, znajdą miejsce w planie działania albo zostaną odrzucone. Ustal SLA określający, kiedy przeanalizujesz zgłoszenie i poinformujesz o jednym z tych 3 rozstrzygnięć. Ważne jest, aby w odpowiednim czasie doprowadzić sprawę do końca. Jasne „Nie” jest lepsze niż niejednoznaczne „może”.

2. Wykorzystaj elementy rejestru zadań jako informacje zwrotne do planu działania. Poszukaj powtarzających się tematów w problemach, które należy rozwiązać, i wartości, którą należy stworzyć. Uzyskaj od interesariuszy informacje zwrotne na temat swojej wizji strategicznej oraz etapów jej realizacji. Jeśli uda Ci się uzyskać poparcie na poziomie „dlaczego”, będziesz mieć podstawę do negocjacji na poziomie „co”. Po opracowaniu wizji strategicznej zadeklaruj ją oraz plan działania służący jej realizacji. Terminy określaj wyłącznie dla najbliższych priorytetów. Pozwól, aby Twój plan działania ewoluował z czasem, ale zawsze miej świadomość, dokąd zmierzasz w następnym kroku.

Od jednej osoby RevOps do zespołu RevOps

Biorąc pod uwagę rozszerzony zakres obowiązków oraz sposób myślenia oparty na planie działania, jest to naturalny moment, aby RevOps przekształciło się w pełny zespół. Na tym etapie każda zatrudniona osoba będzie podlegać bezpośrednio liderowi RevOps. Choć sposób zaprojektowania nowych ról będzie zależeć od specyfiki Twojego środowiska, oto role, które zazwyczaj warto rozważyć:

• Analityk techniczny, który będzie odpowiadać za system CRM, pozostałe technologie sprzedażowe i CS oraz związane z nimi relacje z dostawcami. Niektóre firmy pozostawiają technologie marketingowe w dziale marketingu, podczas gdy inne włączają je do RevOps.
• Analityk RevOps, który będzie odpowiadać za raportowanie i analizy, jakość danych oraz zbieranie wymagań dla analityka technicznego. Osoba ta będzie również pełnić rolę dedykowanego partnera dla osób kierujących marketingiem, sprzedażą, obsługą klienta i partnerstwami.

Oto kilka zasad przewodnich, które pomogą zapewnić zespołowi RevOps warunki do odniesienia sukcesu:

• Możesz potrzebować więcej niż jednej osoby na każdym z opisanych wyżej stanowisk.
• Zalecam zatrudnienie co najmniej jednego starszego analityka na każdym stanowisku, ponieważ na kolejnym etapie rozwoju osoby te utworzą własne zespoły. Przy założeniu wysokiej efektywności przyjemniej jest awansować i zatrudnić zespół niż dostać nowego szefa!
• Przy proporcjonalnej efektywności może to być naturalny moment na awansowanie lidera RevOps na stanowisko dyrektora.
• W zależności od struktury zespołu wykonawczego jest to również dobry moment, aby ocenić, czy RevOps podlega właściwemu liderowi wykonawczemu.
• Lider RevOps nadal będzie ponosić pewną bezpośrednią odpowiedzialność, dlatego zalecam nie więcej niż 5 bezpośrednich podwładnych. Dzięki temu każdy członek zespołu otrzyma odpowiednie wsparcie, a lider nie będzie przeciążony.  Niektórzy liderzy próbują zarządzać 7 lub 8 osobami, ale ostatecznie okazuje się, że zaniedbują albo członków zespołu, albo swoje bezpośrednie obowiązki. Potrzebują w swoim zespole kolejnego lidera zespołu.

Rola lidera RevOps może teraz ewoluować i koncentrować się na następujących obszarach:

• Budowanie relacji z kadrą kierowniczą.
• Wnioski analityczne i rekomendacje strategiczne.
• Nadzorowanie złożonych projektów międzyfunkcyjnych.
• Zatrudnianie członków zespołu RevOps, rozwijanie ich oraz zarządzanie ich efektywnością.
• Budowanie relacji w całej organizacji.
• Czerpanie wiedzy z innych organizacji i śledzenie pojawiających się praktyk RevOps za pośrednictwem podcastów RevOps, książek oraz dyskusji z innymi liderami.

To świetny moment, aby zainwestować w lidera RevOps, zapewniając mu wsparcie trenera przywództwa lub kadry kierowniczej oraz umożliwiając mu dołączenie do szerszych grup networkingowych z innymi liderami RevOps i uczestnictwo w ich spotkaniach.

Działanie jako zespół

Teraz, gdy RevOps jest odrębnym zespołem, jego lider będzie musiał ustanowić podstawowe zasady działania zespołu:

• Jasna i inspirująca wizja zespołu oraz wpływu, jaki ostatecznie wywrze.
• Zasady działania określające sposób pracy zespołu, tak aby zapewnić wpływ.
• Rytm pracy zespołu wspierający świadomie kształtowaną kulturę zespołową, komunikowanie aktualizacji i koordynowanie priorytetów.
• Rozwój zespołu, który zapewni doskonalenie umiejętności i budowanie silnych relacji.
• Praktyki uznania, aby wyróżniać świetną pracę oraz osoby, które dają przykład stosowania zasad działania.

Etap 3: Innowacje

Każdy etap opiera się na poprzednim. Dlatego wchodząc w etap innowacji, nie wprowadzasz innowacji zamiast optymalizacji.  Wprowadzasz innowacje podczas optymalizacji i jednocześnie nadal zarządzasz fundamentami.

Istnieją trzy czynniki, które przekształcą funkcję RevOps w zespół zespołów:

1. Wolumen pracy: Sama ilość potrzebnej pracy będzie wymagać większej liczby osób, niż jeden lider może rozsądnie nadzorować.
2. Szeroki zakres umiejętności: Różnorodność umiejętności wymaganych obecnie w RevOps uzasadnia utworzenie różnych zespołów specjalizujących się w poszczególnych zestawach kompetencji.
3. Głębia umiejętności: Rosnąca złożoność Twojej działalności będzie wymagać wyższego poziomu specjalistycznej wiedzy w każdym zespole RevOps. Będziesz potrzebować menedżera dla każdego zespołu, który zapewni wartościowy poziom coachingu technicznego i nadzoru.

Zaangażowanie interesariuszy

Biorąc pod uwagę poziom zaawansowania na tym etapie, ważne jest, aby maksymalnie uprościć doświadczenia interesariuszy:

• Interesariusze mogą nie wiedzieć, do kogo zwrócić się w konkretnej sprawie. Upewnij się, że jasno określisz i udokumentujesz sposób współpracy z RevOps.
• Rozważ taką strukturę zespołu, aby zapewnić każdemu interesariuszowi dedykowanego partnera. Będzie on głosem grupy interesariuszy w RevOps oraz głosem RevOps wobec interesariusza. Powinien uczestniczyć w spotkaniach obu zespołów kierowniczych, zapewniając stały przepływ kontekstu w obu kierunkach.

Pamiętaj, że relacje z interesariuszami obejmują dwa rodzaje:

1. Klienci wewnętrzni: RevOps działa na rzecz sukcesu tych zespołów. RevOps nie odnosi sukcesu, jeśli one nie odnoszą sukcesu. Należą do nich Marketing, Sprzedaż, Obsługa klienta i Partnerstwa. Możesz również uznać zespół wykonawczy za grupę klientów wewnętrznych.
2. Partnerzy wewnętrzni: RevOps współpracuje z tymi zespołami, aby skutecznie obsługiwać ich klientów wewnętrznych. Są to relacje symbiotyczne, które zwykle cechują się współzależnością. Do takich zespołów mogą należeć Finanse, Zasoby ludzkie/Zespół, IT, Bezpieczeństwo, Dział prawny, Produkt, Inżynieria oraz Nauka o danych/Analityka biznesowa.

Dlaczego innowacje mają znaczenie na tym etapie

Innowacje miały znaczenie na każdym etapie rozwoju RevOps, ale na tym etapie odgrywają szczególną rolę. Innowacyjność oznacza po prostu robienie czegoś nowego lub robienie czegoś w nowy sposób.  Na wcześniejszych etapach można było rozsądnie przyglądać się powszechnym praktykom i stosować je w swoim środowisku.  W miarę jak Twoja firma staje się coraz bardziej złożona, Twoje wymagania stają się bardziej zniuansowane, a rozwiązania muszą być coraz lepiej dostosowane. Nieuchronnie będziesz musieć eksperymentować z nowymi, niesprawdzonymi metodami, aby w pełni wykorzystać swój potencjał.  Dlatego tak ważne jest, aby pozostawać na bieżąco z szerszym światem RevOps i stale wypatrywać interesujących, pojawiających się rozwiązań.

Refleksje na temat talentów w RevOps

W miarę jak RevOps dojrzewa — od budowania fundamentów, przez optymalizację, aż po innowacje — poznasz wiele wspaniałych osób. Jednym z moich ulubionych aspektów kierowania zespołem RevOps jest to, że jego talenty mogą pochodzić z tak wielu różnych środowisk i mieć tak różnorodne doświadczenia. Jeśli Twój zespół jest dobrze zaprojektowany, będziesz czerpać korzyści z bogactwa różnych perspektyw. Może to stać się sekretnym składnikiem sukcesu Twojego zespołu RevOps. Stworzy atrakcyjną kulturę organizacyjną, którą zauważą inne zespoły i do której będą chciały dołączyć.

Nie wszyscy pozostaną w RevOps. Tak jak Twoi pracownicy wywodzili się z różnych środowisk, tak również będą rozwijać się w innych obszarach. Widziałem członków zespołów RevOps przechodzących do działów finansów, sprzedaży, marketingu, zarządzania produktem, obsługi klienta, wsparcia zespołów i innych zespołów. Niektórzy odeszli nawet, aby założyć własne firmy. To duży komplement dla społeczności RevOps. Jej wartość nie polega wyłącznie na zdolności do optymalizowania wyników przychodowych. RevOps to niezwykły inkubator liderów, który wpływa na inne zespoły, inne firmy, a nawet inne branże.

Jeśli spodobał Ci się ten artykuł, koniecznie zapisz się do newslettera zespołu RevOps i obserwuj nas na LinkedIn, aby być na bieżąco ze wszystkim, co dotyczy operacji przychodowych i przywództwa.