Wat gebeurt er in dit scenario? Het product creëert zijn eigen vraag naar meer. De groeiende achterstand is geen capaciteitsprobleem. Het is een bevestiging van de waarde.

Naarmate een RevOps-team waarde begint te leveren, willen belanghebbenden meer. Uiteindelijk ontwikkelt RevOps zich van één persoon tot een team en vervolgens tot een team van teams. Laten we elke fase van de ontwikkeling van RevOps bekijken en de overgang bespreken die voor elke fase nodig is.

Fase 1: Fundament

De eerste fase draait volledig om het leggen van een eenvoudige basis voor het meten en beheren van je inspanningen om omzet te genereren. Hoewel de specifieke verantwoordelijkheidsgebieden per bedrijf verschillen, vereist een operationeel fundament doorgaans het volgende:

• Het bijhouden van leadgeneratie per bron en kanaal.
• Criteria voor leadkwalificatie en overdracht aan Sales.
• Inkomende leads routeren naar salesmedewerkers.
• Salesleads monitoren terwijl ze door de funnel bewegen.
• De salespipeline bijhouden, inclusief duidelijk gedefinieerde fasen van de verkoopcyclus.
• Maatstaven, rapporten en dashboards voor de omzetprestaties van het senior management.
• Overdrachtsproces van Sales naar Customer Success.
• Technologie die is geïmplementeerd om al het bovenstaande mogelijk te maken (CRM, marketingautomatisering).
• Beloningsplannen voor salesmedewerkers.
• Basisbeheer van datakwaliteit (validatieregels voor velden, handmatig ontdubbelen, enzovoort).

In deze vroege fase is het belangrijkste dat je operatie eenvoudig en wendbaar blijft. Je zult veel experimenteren, dus je moet je snel kunnen aanpassen.  Bijvoorbeeld:

• Je leads moeten gelijkmatig over de medewerkers worden verdeeld totdat de volumes hoog genoeg zijn om verkoopgebieden te rechtvaardigen.
• Voor rapporten en dashboards heb je waarschijnlijk nog geen BI-tool nodig. Gebruik de mogelijkheden binnen je CRM en marketingtools, aangevuld met spreadsheets.
• Houd je technologiestack licht en bedenk dat je ook moet onderhouden wat je bouwt. 
• Je beloningsplannen voor salesmedewerkers moeten zo eenvoudig zijn dat medewerkers hun commissies zonder calculator kunnen berekenen. Bijvoorbeeld een percentage van de geboekte omzet of een bedrag per verkochte deal. Eén component. Geen gewogen puntensysteem. Geen terugvorderingen. 
• Verkoopquota mogen pas worden ingevoerd nadat een basislijn voor de salesprestaties is vastgesteld.

De eerste belanghebbenden van RevOps zijn meestal Marketing en Sales, maar kunnen ook Customer Success en Partnerships omvatten.

Je eerste RevOps-medewerker

Ik krijg vaak de vraag hoe het ideale profiel van de eerste RevOps-medewerker eruit zou moeten zien. Leiders worstelen met deze vraag vanwege een ogenschijnlijk tegenstrijdige reeks vereisten:

• Aan de ene kant is het een rol als individuele medewerker. Aan de andere kant vereist de rol een volwassen denkwijze en het vermogen om met senior leiders te communiceren en te onderhandelen.
• Het is een diep technisch georiënteerde rol, maar vereist strategische zachte vaardigheden zoals projectmanagement en analytisch denkvermogen.
• Je hebt iemand nodig die zelfstandig initiatief neemt, maar die ook van nature goed is in het opbouwen van relaties en vertrouwen met belanghebbenden.

Gezien deze paradox van vereisten is het dan het beste om een senior analist aan te nemen die wil doorgroeien naar een leidinggevende rol, of een gevestigde leider die bereid is de handen uit de mouwen te steken totdat die klaar is om anderen aan te nemen?  Beide zijn uitstekende opties en verdienen het om te worden overwogen. Beoordeel deze kandidaat bij het aannemen op basis van ervaring, maar neem hem of haar aan op basis van houding en denkwijze.  Hoewel je functieomschrijving sollicitanten moet aantrekken op basis van hun ervaring, moet je bij het nemen van je uiteindelijke aannamebeslissing letten op de volgende zachtere eigenschappen:

• Een natuurlijke nieuwsgierigheid en een leergierige instelling.
• Een proactieve, transparante communicator.
• Nederig genoeg om anderen te willen dienen.
• Zelfverzekerd genoeg om een uitgesproken mening te communiceren.
• Open genoeg om feedback van anderen in overweging te nemen.

Om deze op houding gebaseerde eigenschappen te helpen identificeren, moet je goed letten op de vragen die ze stellen en hun daar voldoende gelegenheid toe geven, vooral in de latere fasen van je sollicitatieproces. Je zult merken dat je meer leert over hoe iemand denkt door de vragen die die persoon stelt dan door de uitspraken die die persoon doet. 

Het moet worden opgemerkt dat je vanwege de brede aard van de vereisten voor kandidaten mogelijk uitstekende kandidaten vindt zonder achtergrond in omzetactiviteiten. Veel beroepen stellen mensen in staat om hun technische vaardigheden, analytische denkwijze en het opbouwen van relaties binnen verschillende teams te ontwikkelen. Enkele van mijn beste RevOps-aanstellingen kwamen uit de wetenschap, het onderwijs en de consultancy.

Aan wie moet je eerste RevOps-medewerker rapporteren?

Het antwoord op deze vraag hangt af van je huidige leiderschapsstructuur. Hier zijn enkele leidende principes om te overwegen:

• Je rapportagestructuur zal waarschijnlijk veranderen naarmate je bedrijf groeit. Beschouw deze beslissing als: “Aan wie rapporteert RevOps in deze fase?” Niet voor altijd.
• In meer volwassen organisaties kan RevOps goed worden ondergebracht bij de directeur omzet, directeur bedrijfsvoering of directeur klantrelaties. In eerdere fasen, wanneer RevOps doorgaans wordt geïntroduceerd, bestaan deze leidinggevende functies mogelijk nog niet.
• Deze persoon moet over de gehele omzetorganisatie heen kunnen denken. Als die rapporteert aan het hoofd Verkoop, moet die nog steeds verder kijken dan Verkoop en ook Marketing en Klantensucces meenemen (en Partnerschappen, indien relevant).
• Als die rapporteert aan het hoofd Financiën of de CEO, moet die optreden als een nauw samenwerkende en ondersteunende partner van Verkoop en Marketing.

Fase 2: Optimalisatie

Naarmate je RevOps-functie verder ontwikkelt tot de optimalisatiefase, begin je mogelijkheden te introduceren om de omzetprestaties te optimaliseren.  Dergelijke mogelijkheden omvatten, maar zijn niet beperkt tot:

• Automatiseer opvolgingscampagnes voor leads die goed passen, maar nog niet klaar zijn voor een actieve verkoopcyclus.
• Voorspel de omzet op basis van je verkooppijplijn.
• Automatiseer en bundel verkooprichtlijnen vooraf met een tool zoals SalesLoft of Outreach.
• Verbeter verkoopcoaching en inzichten uit gesprekken met een tool zoals Gong, Chorus of ExecVision.
• Verbeter gegevensbronnen voor prospectie met tools zoals LinkedIn Sales Navigator of een andere bron die specifiek is voor je doelmarkt. Houd rekening met regelgeving voor prospectie en naleving in jouw regio, zoals CASL en GDPR.
• Versterk goede verkooppraktijken door middel van training, verkoopondersteuning en content.
• Verbeter je rapportage en bied meer inzichten aan je leiders van Verkoop, Marketing en Klantensucces. Deze inzichten moeten gericht zijn op efficiëntie en activiteiten in verband brengen met resultaten.
• Voer gegevensanalyses uit om inzichten en aanbevelingen te bieden die de omzetprestaties verbeteren.

3 soorten RevOps-werk

In deze fase van de RevOps-reis van je bedrijf krijg je waarschijnlijk een gestage stroom nieuwe verzoeken van teams die invloed hebben op de omzet. Nu heb je drie soorten RevOps-werk:

• Je fundament onderhouden: Verfijnen wat je in fase 1 hebt opgebouwd, je technologiegebruikers ondersteunen en de acceptatie van processen bevorderen.
• Initiatieven van belanghebbenden ondersteunen: Veel van je belanghebbenden zullen op je vertrouwen om hun initiatieven uit te voeren. Zo vereist een nieuw product bijvoorbeeld CRM-updates, en vereist een verkoopcampagne of onboardingproces voor klanten tracking.
• Eigenaarschap nemen over RevOps-initiatieven: Eigenaarschap nemen over je eigen initiatieven vereist dat je draagvlak en steun creëert bij andere belanghebbenden, de uitvoering aanstuurt, de impact meet en de resultaten communiceert.

Dit lijkt misschien veel, maar houd moed! Je steeds groter wordende RevOps-backlog hoeft je niet te overweldigen. Het geheim zit in een cruciale verandering van mindset: Het wegwerken van je backlog kan niet langer je doel zijn.

Tijdens de fundamentfase is het belangrijk om verzoeken van belanghebbenden in te willigen. Dit wekt vertrouwen en goodwill, wat cruciaal is bij het opzetten van elke functie. Wanneer je de optimalisatiefase ingaat, is proberen je backlog weg te werken niet alleen onrealistisch, maar ook onverstandig. Het is tijd om je backlog om te zetten in een roadmap.

Verschillen tussen een backlog en een roadmap

Hier zijn twee praktische manieren om van een backlog naar een roadmap over te stappen:

1. Creëer een intakeproces. Wanneer je verzoeken ontvangt, communiceer je dat je het verzoek zult beoordelen en bevestig je of het zal worden ingewilligd. Verzoeken worden onmiddellijk ingewilligd, krijgen een plek op de roadmap of worden afgewezen. Stel een SLA vast voor het moment waarop je een van deze drie uitkomsten zult beoordelen en communiceren. Het is belangrijk om de terugkoppeling tijdig af te ronden. Een duidelijke “Nee” is beter dan een dubbelzinnig “misschien”.

2. Gebruik de items in je backlog als feedback voor je roadmap. Zoek naar terugkerende patronen in de problemen die moeten worden opgelost en de waarde die moet worden gecreëerd. Verzamel feedback van belanghebbenden over je strategische visie en de fasen om deze te realiseren. Als je draagvlak kunt creëren op het niveau van het “waarom”, heb je een basis om te onderhandelen op het niveau van het “wat”. Zodra je strategische visie is ontwikkeld, maak je deze en de roadmap om haar te realiseren bekend. Leg alleen voor de onmiddellijke prioriteiten tijdlijnen vast. Laat je roadmap in de loop der tijd evolueren, maar weet altijd waar je vervolgens naartoe gaat.

Van één RevOps-medewerker naar een RevOps-team

Gezien je uitgebreide verantwoordelijkheden en je roadmapmentaliteit is dit een natuurlijk moment voor RevOps om uit te groeien tot een volwaardig team. In deze fase rapporteert elke nieuwe medewerker rechtstreeks aan de RevOps-leider. Hoewel de manier waarop je je nieuwe functies vormgeeft afhangt van de specifieke kenmerken van je omgeving, zijn dit veelgebruikte effectieve functies om te overwegen:

• Een technisch analist die eigenaar wordt van je CRM-systeem, andere verkoop- en klantenservicetechnologie en de bijbehorende leveranciersrelaties. Sommige bedrijven houden de marketingtechnologie binnen Marketing, terwijl andere deze binnen RevOps opnemen.
• Een RevOps-analist die eigenaar wordt van rapportages en inzichten, datakwaliteit en het verzamelen van vereisten voor je technisch analist. Deze persoon treedt ook op als vaste partner voor je hoofden van Marketing, Verkoop, Klantsucces en Partnerschappen.

Hier zijn enkele leidende principes om ervoor te zorgen dat RevOps als team succesvol wordt ingericht:

• Je hebt mogelijk meer dan één persoon nodig voor elk van de hierboven beschreven rollen.
• Ik raad aan om voor elke rol ten minste één Senior Analyst aan te nemen, omdat deze personen in de volgende groeifase hun eigen teams zullen vormen. Bij sterke prestaties is het leuker om promotie te maken en een team aan te nemen dan om een nieuwe baas te krijgen!
• Bij evenredige prestaties kan dit een natuurlijk moment zijn om je RevOps-leider te promoveren naar de functie van Director.
• Afhankelijk van de inrichting van je directieteam is dit ook een goed moment om te beoordelen of RevOps rapporteert aan de juiste directiepersoon.
• Je RevOps-leider blijft enkele rechtstreekse verantwoordelijkheden dragen. Daarom raad ik maximaal 5 rechtstreekse medewerkers aan. Zo krijgt elk teamlid voldoende ondersteuning en wordt de leider niet overbelast.  Sommige leiders proberen zichzelf ertoe aan te zetten om 7 of 8 personen aan te sturen, maar merken uiteindelijk dat ze hun teamleden of hun rechtstreekse verantwoordelijkheden verwaarlozen. Ze hebben een andere leidinggevende voor mensen in hun team nodig.

De rol van je RevOps-leider kan zich nu ontwikkelen en zich richten op het volgende:

• Relaties met de directie beheren.
• Analytische inzichten en strategische aanbevelingen.
• Complexe multifunctionele projecten begeleiden.
• Het RevOps-team aannemen, coachen en de prestaties ervan beheren.
• Relaties binnen de organisatie onderhouden.
• Leren van andere organisaties en op de hoogte blijven van opkomende RevOps-praktijken via RevOps-podcasts, boeken en gesprekken met andere leiders.

Dit is een uitstekend moment om in je RevOps-leider te investeren door een leiderschaps- of executivecoach aan te bieden en hen de mogelijkheid te geven om deel te nemen aan bredere netwerkgroepen met andere RevOps-leiders.

Als team werken

Nu RevOps een zelfstandig team is, moet je RevOps-leider de basiswerkwijzen voor het team opzetten:

• Een duidelijke en aansprekende visie voor het team en de uiteindelijke impact ervan.
• Werkprincipes die richting geven aan de manier waarop het team werkt om impact te realiseren.
• Teamritmes om doelgericht aan een teamcultuur te werken, updates te communiceren en prioriteiten te coördineren.
• Teamontwikkeling om ervoor te zorgen dat teamleden hun vaardigheden aanscherpen en sterke relaties opbouwen.
• Erkenningspraktijken om goed werk en mensen die het goede voorbeeld geven met je werkprincipes in het zonnetje te zetten.

Fase 3: Innovatie

Elke fase bouwt voort op de volgende. Wanneer je dus de innovatiefase ingaat, innoveer je niet in plaats van te optimaliseren.  Je innoveert terwijl je optimaliseert en je fundament blijft beheren.

Drie factoren zullen je RevOps-functie veranderen in een team van teams:

1. Werkvolume: De enorme hoeveelheid werk die nodig is, vereist meer mensen dan één leider redelijkerwijs kan aansturen.
2. Breedte van vaardigheden: De verscheidenheid aan vaardigheden die nu binnen RevOps nodig zijn, rechtvaardigt verschillende teams die gespecialiseerd zijn in hun eigen vaardigheden.
3. Diepgang van vaardigheden: De toenemende complexiteit van je bedrijf vereist een dieper expertiseniveau van elk RevOps-team. Je wilt voor elk team een manager die zinvolle technische coaching en begeleiding kan bieden.

Betrokkenheid van belanghebbenden

Gezien het volwassenheidsniveau in deze fase is het belangrijk om de ervaring van belanghebbenden zo veel mogelijk te vereenvoudigen:

• Je belanghebbenden weten mogelijk niet bij wie ze waarvoor moeten zijn. Zorg ervoor dat je duidelijk definieert en documenteert hoe je met RevOps contact opneemt.
• Overweeg je team zo in te richten dat elke belanghebbende een vaste partner krijgt. Deze persoon vertegenwoordigt de belanghebbendengroep binnen RevOps en RevOps bij de belanghebbende. Deze partner moet deelnemen aan beide vergaderingen van het leiderschapsteam en voortdurend context in beide richtingen bieden.

Houd er rekening mee dat je belanghebbenden twee soorten relaties omvatten:

1. Interne klanten: RevOps werkt ten dienste van het succes van deze teams. RevOps is niet succesvol tenzij deze teams succesvol zijn. Dit zijn onder meer Marketing, Verkoop, Klantsucces en Partnerships. Je kunt ook de directie beschouwen als een interne klantengroep.
2. Interne partners: RevOps werkt met deze teams samen om hun interne klanten effectief te bedienen. Dit zijn symbiotische relaties die doorgaans onderling afhankelijk zijn. Deze teams kunnen Finance, Human Resources/People, IT, Beveiliging, Juridische Zaken, Product, Engineering en Data Science/Business Intelligence omvatten.

Waarom innovatie in deze fase belangrijk is

Innovatie is in elke fase van de ontwikkeling van RevOps belangrijk geweest, maar in deze fase speelt innovatie een bijzondere rol. Innoveren betekent simpelweg iets nieuws doen, of iets op een nieuwe manier doen.  In de vorige fasen kon je redelijkerwijs kijken naar gangbare werkwijzen en die in jouw omgeving toepassen.  Naarmate je bedrijf complexer wordt, worden je vereisten genuanceerder en moeten je oplossingen meer op maat worden gemaakt. Onvermijdelijk zul je moeten experimenteren met nieuwe, onbewezen methoden om je volledige waarde te realiseren.  Daarom is het zo belangrijk om verbonden te blijven met de bredere RevOps-wereld en altijd uit te kijken naar interessante opkomende oplossingen.

Reflecties op RevOps-talent

Naarmate RevOps zich ontwikkelt van fundament via optimalisatie naar innovatie, zul je een scala aan geweldige mensen ontmoeten. Een van mijn favoriete aspecten van het leiden van een RevOps-team is het feit dat het talent uit zoveel verschillende achtergronden en ervaringen kan komen. Als je team goed is samengesteld, zul je genieten van een rijke verscheidenheid aan perspectieven. Dit kan het geheime ingrediënt van je RevOps-team worden. Het zorgt voor een aantrekkelijke cultuur die andere teams zullen opmerken en waar ze zich bij willen aansluiten.

Niet iedereen zal in RevOps blijven. Net zoals je talent uit verschillende achtergronden afkomstig was, zullen zij zich ook naar andere functies ontwikkelen. Ik heb leden van RevOps-teams zien overstappen naar Finance, Sales, Marketing, Productmanagement, Customer Success, Enablement en andere teams. Sommigen zijn zelfs vertrokken om hun eigen bedrijven te starten. Dit is een groot compliment voor de RevOps-community. De waarde ervan ligt niet alleen in het vermogen om de omzetprestaties te optimaliseren. RevOps is een opmerkelijke kweekvijver voor leiderschap die andere teams, andere bedrijven en zelfs andere sectoren beïnvloedt.

Als je dit artikel interessant vond, zorg er dan voor dat je je abonneert op de nieuwsbrief van het RevOps Team en ons volgt op LinkedIn om op de hoogte te blijven van alles rondom omzetactiviteiten en leiderschap.