Jeg har brukt den største delen av 20 år på å starte og utvikle team for inntektsoperasjoner (RevOps) i SaaS-selskaper av ulik størrelse. Om og om igjen ser jeg en fascinerende dynamikk utspille seg.  Den overrasker mange, men er helt forutsigbar.

Før de ansetter sin første RevOps-medarbeider, kan mange ikke forestille seg at det finnes nok arbeid til å holde én person fulltidsbeskjeftiget. Når et RevOps-team først er på plass, tar det imidlertid ikke lang tid før de føler seg overveldet av etterspørselen og en raskt voksende oppgaveliste. Hva driver denne drastiske endringen?

Se for deg et nytt produkt som er det første i sitt slag, og som forbereder seg på å gå til markedet. Kundene har ennå ikke erfart verdien av det, og kan kanskje ikke engang danne seg et tilstrekkelig bilde av hva det er. På dette stadiet er produktplanen utelukkende definert av skapernes fantasi. Når kunder som tar produktet tidlig i bruk, begynner å bruke det, blir konseptet til virkelighet, og de konkrete nyansene i brukeropplevelsen begynner å komme til syne. For å forbedre opplevelsen ber kundene om forbedringer av produktet. Nå formes produktplanen av reelle tilbakemeldinger fra kunder. Hver forbedring som lanseres, dekker et kundebehov, men fører også til flere nyanser. Dermed begynner produktforespørslene å øke raskere.

Hva skjer i dette scenariet? Produktet skaper sin egen etterspørsel etter mer. Den voksende oppgavelisten skyldes ikke mangel på ressurser. Den er en validering av verdien.

Når et RevOps-team begynner å levere verdi, begynner interessentene å ønske seg mer. Etter hvert utvikler RevOps seg fra én person til et team, og videre til et team av team. La oss utforske hvert stadium i utviklingen av RevOps og overgangen som kreves for hvert av dem.

Stadium 1: Grunnlag

Det første stadiet handler om å etablere et enkelt grunnlag for å måle og styre arbeidet med å generere inntekter. Selv om det konkrete ansvarsområdet varierer fra selskap til selskap, krever et operasjonelt grunnlag vanligvis følgende:

• Sporing av generering av potensielle kunder etter kilde og kanal.
• Kriterier for kvalifisering av potensielle kunder og overlevering til Salg.
• Fordeling av innkommende potensielle kunder til salgsrepresentanter.
• Overvåking av potensielle salg mens de beveger seg gjennom salgstrakten.
• Sporing av salgspipeline, inkludert tydelig definerte stadier i salgssyklusen.
• Inntektsresultater, måltall, rapporter og oversikter for selskapets øverste ledelse.
• Prosess for overlevering fra Salg til kundesuksess.
• Teknologi som er implementert for å muliggjøre alt det ovennevnte (CRM, markedsføringsautomatisering).
• Provisjonsplaner for salg.
• Grunnleggende styring av datakvalitet (regler for validering av felt, manuell fjerning av duplikater osv.).

På dette tidlige stadiet er nøkkelen å holde driften enkel og fleksibel. Du kommer til å eksperimentere mye, så du må kunne justere raskt.  For eksempel:

• De potensielle kundene dine bør fordeles jevnt mellom representantene inntil volumene er høye nok til å rettferdiggjøre salgsområder.
• For rapporter og oversikter trenger du sannsynligvis ennå ikke et BI-verktøy. Bruk funksjonene i CRM-systemet og markedsføringsverktøyene dine, supplert med regneark.
• Hold teknologistakken lett, og ha i bakhodet at det du bygger, også må vedlikeholdes. 
• Provisjonsplanene for salg bør være så enkle at representantene kan beregne provisjonene sine uten kalkulator. For eksempel en prosentandel av bokførte inntekter eller et kronebeløp per solgte avtale. Én komponent. Ingen vektet poengmodell. Ingen tilbakekrevinger. 
• Salgsbudsjetter bør ikke innføres før det er etablert et utgangspunkt for salgsresultatene.

De første interessentene for RevOps er vanligvis Markedsføring og Salg, men kan også omfatte kundesuksess og partnerskap.

Din første RevOps-ansettelse

Jeg blir ofte spurt om hvordan den ideelle profilen for den første RevOps-ansatte bør se ut. Ledere strever med dette spørsmålet på grunn av et tilsynelatende motstridende sett med krav:

• På den ene siden er dette en rolle som individuell bidragsyter. På den andre siden krever den et modent sinn som er i stand til å kommunisere og forhandle med ledere på høyt nivå.
• Det er en svært teknisk rolle, men den krever strategiske mellommenneskelige ferdigheter som prosjektledelse og analytisk tenkning.
• Du trenger en selvstendig og initiativrik person, men også en som naturlig bygger relasjoner og tillit hos interessenter.

Gitt dette paradokset i kravene, er det best å ansette en senioranalytiker som ønsker å utvikle seg mot ledelse, eller en etablert leder som er villig til å brette opp ermene til vedkommende er klar til å ansette andre?  Begge deler er utmerkede alternativer og fortjener å bli vurdert. Når du ansetter denne kandidaten, bør du kvalifisere basert på erfaring, men ansette basert på holdning og tankesett.  Selv om stillingsbeskrivelsen bør tiltrekke søkere basert på erfaringen deres, bør du se etter disse mykere egenskapene når du tar den endelige ansettelsesbeslutningen:

• En naturlig nysgjerrighet og et lærende tankesett.
• En proaktiv og åpen kommunikator.
• Nok ydmykhet til å ønske å hjelpe andre.
• Nok selvtillit til å kommunisere en tydelig mening.
• Åpen nok til å vurdere andres tilbakemeldinger.

For å identifisere disse holdningsbaserte egenskapene bør du følge nøye med på spørsmålene de stiller, og gi dem rikelig anledning til å gjøre det, særlig i de senere fasene av intervjuprosessen. Du vil oppdage at du lærer mer om hvordan en person tenker gjennom spørsmålene de stiller, enn gjennom påstandene de kommer med. 

Det bør bemerkes at du, på grunn av de brede kravene til kandidaten, kan finne gode kandidater uten bakgrunn innen inntektsdrift. Mange yrker gjør det mulig for folk å utvikle teknisk kompetanse, et analytisk tankesett og evnen til å bygge relasjoner på tvers av team. Noen av mine beste RevOps-ansettelser hadde bakgrunn fra naturvitenskap, utdanning og rådgivning.

Hvem bør din første RevOps-ansatte rapportere til?

Svaret på dette spørsmålet avhenger av den nåværende lederstrukturen din. Her er noen veiledende prinsipper du bør vurdere:

• Rapporteringsstrukturen din vil sannsynligvis endre seg etter hvert som selskapet vokser. Se på denne beslutningen som «Hvem skal RevOps rapportere til på dette stadiet?» Ikke for alltid.
• I mer modne organisasjoner kan RevOps være godt plassert under inntektsdirektøren, driftsdirektøren eller kundedirektøren. I tidligere faser, når RevOps gjerne introduseres, finnes disse lederrollene kanskje ennå ikke.
• Vedkommende må tenke på tvers av hele inntektsorganisasjonen. Hvis vedkommende rapporterer til salgssjefen, bør han eller hun fortsatt tenke utover salg, inkludert markedsføring og kundesuksess (og partnerskap, hvis relevant).
• Hvis vedkommende rapporterer til økonomisjefen eller administrerende direktør, bør han eller hun fungere som en tett og støttende partner for salg og markedsføring.

Fase 2: Optimalisering

Etter hvert som RevOps-funksjonen din modnes og går inn i optimaliseringsfasen, begynner du å introdusere funksjonalitet for å optimalisere inntektsresultatene.  Slik funksjonalitet omfatter blant annet:

• Automatiser pleiekampanjer for potensielle kunder som passer godt, men som ennå ikke er klare for en aktiv salgsprosess.
• Prognostiser inntekter basert på salgspipeline-en din.
• Automatiser og forhåndspakk salgsaktiviteter gjennom et verktøy som SalesLoft eller Outreach.
• Forbedre salgsveiledning og samtaleinnsikt gjennom et verktøy som Gong, Chorus eller ExecVision.
• Forbedre datakildene for prospektering gjennom verktøy som LinkedIn Sales Navigator, eller en annen kilde som er spesifikk for målmarkedet ditt. Sørg for å gjøre deg kjent med regelverket for prospektering i regionen din, som CASL og GDPR.
• Styrk god salgspraksis gjennom opplæring, tilrettelegging og innhold.
• Forbedre rapporteringen din og gi mer innsikt til lederne for salg, markedsføring og kundesuksess. Denne innsikten bør fokusere på effektivitet og knytte aktivitet til resultater.
• Utfør dataanalyse for å tilby innsikt og anbefalinger som forbedrer inntektsresultatene.

3 typer RevOps-arbeid

På dette stadiet i selskapets RevOps-reise får du sannsynligvis jevnlig nye forespørsler fra teamene som påvirker inntektene. Nå har du tre typer RevOps-arbeid:

• Vedlikehold av fundamentet: Videreutvikle det du bygget i fase 1, støtte teknologibrukerne dine og fremme prosessadopsjon.
• Støtte interessentenes initiativer: Mange av interessentene dine vil være avhengige av deg for å gjennomføre initiativene sine. Et nytt produkt krever for eksempel oppdateringer i CRM-systemet, og en salgskampanje eller en kundeintroduksjonsprosess krever sporing.
• Ha ansvar for RevOps-initiativer: Å ha ansvar for egne initiativer krever at du oppnår oppslutning og støtte fra andre interessenter, driver gjennomføringen, måler effekten og kommuniserer resultatene.

Dette kan virke som mye, men ikke mist motet! Den stadig voksende RevOps-oppgavelisten trenger ikke å overvelde deg. Hemmeligheten ligger i et avgjørende holdningsskifte: Målet ditt kan ikke lenger være å tømme oppgavelisten.

I fundamentfasen er det viktig å oppfylle interessentenes forespørsler. Det bygger tillit og velvilje, noe som er avgjørende når en funksjon etableres. Når du går inn i optimaliseringsfasen, er det ikke bare urealistisk å forsøke å tømme oppgavelisten, det er også uklokt. Det er på tide å omdanne oppgavelisten til et veikart.

Forskjeller mellom en oppgaveliste og et veikart

Her er to praktiske måter å gå fra oppgaveliste til veikart på:

1. Opprett en mottaksprosess. Når du mottar forespørsler, må du kommunisere at du vil gjennomgå forespørselen og bekrefte om den vil bli oppfylt. Forespørsler vil enten bli oppfylt med en gang, få en plass på veikartet eller bli avvist. Fastsett en SLA for når du skal gjennomgå og kommunisere ett av disse tre utfallene. Det er viktig å følge opp innen rimelig tid. Et tydelig «nei» er bedre enn et tvetydig «kanskje».

2. Bruk elementene i oppgavelisten som tilbakemeldinger til veikartet. Se etter tilbakevendende temaer i problemene som skal løses, og verdien som skal skapes. Innhent tilbakemeldinger fra interessentene på den strategiske visjonen din og fasene for å oppfylle den. Hvis du kan oppnå oppslutning på «hvorfor»-nivået, vil du ha et grunnlag for å forhandle på «hva»-nivået. Når den strategiske visjonen og veikartet for å oppfylle den er utviklet, må du kunngjøre dem. Forplikt deg bare til tidsrammer for de umiddelbare prioriteringene. La veikartet utvikle seg over tid, men vit alltid hva som er neste mål.

Fra én RevOps-person til et RevOps-team

Med det utvidede ansvarsområdet ditt og den veikartorienterte tankegangen din er dette et naturlig tidspunkt for at RevOps utvikler seg til et helt team. På dette stadiet vil alle nyansatte rapportere direkte til RevOps-lederen. Selv om hvordan du utformer de nye rollene, vil avhenge av de spesifikke forholdene i organisasjonen din, er dette vanlige og effektive roller du kan vurdere:

• En teknisk analytiker som får ansvar for CRM-systemet ditt, annen salgs- og CS-teknologi samt de tilknyttede leverandørforholdene. Noen selskaper beholder markedsteknologien i markedsavdelingen, mens andre inkluderer den i RevOps.
• En RevOps-analytiker som får ansvar for rapportering og innsikt, datakvalitet og innsamling av krav til den tekniske analytikeren din. Denne personen vil også fungere som en dedikert samarbeidspartner for lederne dine innen marked, salg, kundesuksess og partnerskap.

Her er noen veiledende prinsipper for å sikre at RevOps legges til rette for å lykkes som team:

• Du kan ha behov for mer enn én av hver av rollene som er beskrevet ovenfor.
• Jeg anbefaler å ansette minst én senioranalytiker i hver rolle, fordi disse personene i neste vekstfase vil bli egne team. Forutsatt gode resultater er det morsommere å bli forfremmet og ansette et team enn å få en ny sjef!
• Forutsatt tilsvarende gode resultater kan dette være et naturlig tidspunkt å forfremme RevOps-lederen til en direktørstilling.
• Avhengig av hvordan ledergruppen er organisert, er dette også et godt tidspunkt for å vurdere om RevOps rapporterer til riktig leder.
• RevOps-lederen vil fortsatt ha enkelte direkte ansvarsområder, så jeg anbefaler ikke mer enn 5 direkte rapporterende. Dette vil sikre at hvert teammedlem får god støtte, og at lederen ikke blir overbelastet.  Noen ledere prøver å presse seg selv til å lede 7 eller 8 personer, men opplever til slutt at de forsømmer enten teammedlemmene eller sine egne direkte ansvarsområder. De trenger en annen personalleder i teamet.

RevOps-lederens rolle kan nå utvikles til å fokusere på følgende:

• Ha ansvar for relasjoner med ledelsen.
• Analytisk innsikt og strategiske anbefalinger.
• Overvåke komplekse tverrfunksjonelle prosjekter.
• Ansette, veilede og følge opp resultatene til RevOps-teamet.
• Styrke relasjoner på tvers av organisasjonen.
• Lære av andre organisasjoner og holde seg oppdatert på nye RevOps-metoder gjennom RevOps-podkaster, bøker og samtaler med andre ledere.

Dette er et utmerket tidspunkt å investere i RevOps-lederen ved å tilby en leder- eller direktørcoach og legge til rette for at vedkommende kan bli med i og delta på bredere nettverksgrupper med andre RevOps-ledere.

Å fungere som et team

Nå som RevOps er et eget team, må RevOps-lederen etablere grunnleggende teamrutiner:

• En tydelig og overbevisende visjon for teamet og hvilken innvirkning det til syvende og sist vil ha.
• Arbeidsprinsipper som veileder hvordan teamet skal arbeide for å sikre resultater.
• Faste teamrutiner for å utvikle en bevisst teamkultur, kommunisere oppdateringer og samordne prioriteringer.
• Teamutvikling for å sikre at de videreutvikler ferdighetene sine og bygger sterke relasjoner.
• Anerkjennelsesrutiner for å fremheve godt arbeid og personer som går foran med et godt eksempel ved å følge arbeidsprinsippene deres.

Fase 3: Innovasjon

Hver fase bygger på den neste. Når du går inn i innovasjonsfasen, betyr det derfor ikke at du innoverer i stedet for å optimalisere.  Du innoverer mens du optimaliserer, og samtidig som du fortsetter å forvalte grunnlaget ditt.

Det er tre faktorer som vil utvikle RevOps-funksjonen til en teamstruktur bestående av flere team:

1. Arbeidsmengde: Den totale arbeidsmengden som kreves, vil gjøre det nødvendig med flere personer enn én leder med rimelighet kan lede.
2. Bredden i ferdighetene: Mangfoldet av ferdigheter som nå kreves i RevOps, gjør det nødvendig med ulike team som spesialiserer seg på sine respektive ferdighetsområder.
3. Dybden i ferdighetene: Den økende kompleksiteten i virksomheten din vil kreve et dypere kompetansenivå fra hvert RevOps-team. Du vil trenge en leder for hvert team som kan tilby meningsfull grad av faglig veiledning og oppfølging.

Interessentengasjement

Med tanke på modenhetsnivået på dette stadiet er det viktig å forenkle interessentenes opplevelse så mye som mulig:

• Interessentene dine vet kanskje ikke hvem de skal henvende seg til med hva. Sørg for at du tydelig definerer og dokumenterer hvordan man skal samarbeide med RevOps.
• Vurder å organisere teamet slik at hver interessent får en dedikert kontaktperson. Denne personen skal være interessentgruppens stemme inn i RevOps og RevOps’ stemme til interessenten. Kontaktpersonen bør delta på møter i begge ledergruppene og sørge for kontinuerlig kontekst i begge retninger.

Husk at interessentene dine innebærer to typer relasjoner:

1. Interne kunder: RevOps arbeider for at disse teamene skal lykkes. RevOps lykkes ikke med mindre de lykkes. Slike team omfatter Marked, Salg, Kundesuksess og Partnerskap. Du kan også anse ledergruppen som en intern kundegruppe.
2. Interne partnere: RevOps samarbeider med disse teamene for å betjene deres interne kunder på en effektiv måte. Dette er symbiotiske relasjoner som har en tendens til å være gjensidig avhengige. Slike team kan omfatte Økonomi, HR/Personal, IT, Sikkerhet, Juridisk, Produkt, Teknologi og Datavitenskap/Forretningsinnsikt.

Hvorfor innovasjon er viktig på dette stadiet

Innovasjon har vært viktig på alle stadier i RevOps’ utvikling, men den spiller en særlig rolle på dette stadiet. Å innovere betyr ganske enkelt å gjøre noe nytt, eller å gjøre noe på en ny måte.  På de tidligere stadiene kunne du med rimelighet se til vanlig praksis og ta den i bruk i ditt miljø.  Etter hvert som virksomheten din blir mer kompleks, blir kravene dine mer nyanserte, og løsningene dine må bli mer tilpassede. Du vil uunngåelig måtte eksperimentere med nye, uprøvde metoder for å realisere hele verdien din.  Derfor er det så viktig å holde seg oppdatert på den bredere RevOps-verdenen og alltid følge med på interessante nye løsninger.

Refleksjoner over RevOps-talent

Etter hvert som RevOps modnes fra fundament til optimalisering og videre til innovasjon, vil du møte en rekke fantastiske mennesker. Noe av det jeg liker best ved å lede et RevOps-team, er at talentene kan komme fra så mange ulike bakgrunner og erfaringer. Hvis teamet ditt er godt sammensatt, vil du få glede av et rikt mangfold av perspektiver. Dette kan bli den hemmelige ingrediensen i RevOps-teamet ditt. Det vil skape en attraktiv kultur som andre team vil legge merke til og ønske å bli en del av.

Ikke alle vil bli værende i RevOps. På samme måte som talentene dine kom fra ulike bakgrunner, vil de også utvikle seg videre inn i andre funksjoner. Jeg har sett medlemmer av RevOps-team gå til økonomi, salg, markedsføring, produktledelse, kundesuksess, kompetanseutvikling og andre team. Noen har til og med sluttet for å starte egne selskaper. Dette er et stort kompliment til RevOps-fellesskapet. Verdien ligger ikke bare i evnen til å optimalisere inntektsresultater. RevOps er en bemerkelsesverdig arena for utvikling av ledere, som påvirker andre team, andre selskaper og til og med andre bransjer.

Hvis du likte denne artikkelen, må du sørge for å abonnere på nyhetsbrevet til RevOps Team og følge oss på LinkedIn for å holde deg oppdatert på alt innen inntektsoperasjoner og ledelse.