Ryan Mack sur la façon de transformer une bonne équipe de vente en une équipe exceptionnelle

Ce poste m'a conduit vers la vente. Je ne voulais pas être le commercial qui se contente d'entretenir une relation superficielle, qui vend puis disparaît. En tirant les leçons de la gestion de comptes, j'ai compris que le moyen le plus efficace de développer mon secteur était de fournir aux prospects des ressources à forte valeur ajoutée tout au long de leur parcours d'achat. Cela permettait d'adopter une approche « d'abord aider », plutôt que de courir après une commission attrayante.

Grâce à mon succès dans la vente, j'ai voulu aider l'ensemble de l'équipe commerciale de mon entreprise, en la soutenant avec les meilleurs matériaux de sales enablement disponibles. Cela m'a amené à fonder et diriger notre premier département marketing. En tant que directeur marketing, j'ai collaboré étroitement avec les équipes commerciales pour produire du contenu et des supports destinés à accompagner les prospects en haut, au milieu et en bas de l'entonnoir. Ceci a entraîné une hausse significative des conversions à tous les stades du pipeline et l'accueil de clients plus engagés et enthousiastes.

La suite de mon parcours m'a conduit à diriger l'ensemble de l'organisation produit et marketing (plus de 50 personnes). Je devais poursuivre l'impact initié côté marketing, mais aussi adopter une approche plus proactive en matière d'adéquation produit-marché, afin d'aider nos ingénieurs à développer les solutions attendues par notre cible. En m'impliquant côté produit, j'ai pu instaurer un volant continu de communication entre les équipes produits, marketing et commerciales. En avançant tous dans la même direction, nous avons pu collaborer pour développer, promouvoir et vendre les meilleurs produits aux acheteurs les plus engagés.

Ce modèle d'alignement m'a mené vers le capital-investissement. J'ai mis en place des processus marketing et commerciaux performants pour des entreprises cherchant à se développer. Chaque société a adopté le cursus pour pénétrer ses marchés plus efficacement. Cette méthodologie a également uniformisé les reportings sur la génération de leads, la maturation et la conclusion de chaque société du portefeuille, permettant à la holding d'évaluer les progressions sur une base comparable.

Comme chacun le sait, l'achat et la vente d'entreprises sont des processus longs. Cela m'empêchait d'aider plus de PME qui avaient besoin de notre cursus. Fort de cette mission, nous avons quitté le fonds d'investissement et lancé Peer Sales Agency. Notre objectif était simple : aider les dirigeants/gestionnaires de PME à détecter et conclure davantage d'affaires. Nous savons comment rivaliser avec de plus gros concurrents, et notre cursus aide les entreprises à réussir avec les moyens d'une PME.

Pouvez-vous partager une histoire amusante ou marquante qui vous est arrivée durant votre parcours ? Quelles leçons en avez-vous tirées ?

Laissez-moi commencer par la leçon : ne sous-estimez jamais le pouvoir d'un influenceur. Au début des années 2010, je vendais un système de vote à l'État de l'Utah. Ce type de vente en entreprise prend des années à aboutir, il faut donc énormément de relationnel pour décrocher le contrat. Chaque comté était intégré au processus d'achat et il me revenait de convaincre les 29 comtés que notre système était le meilleur.

Après des mois de travail et de négociation, j'avais réussi à convaincre 28 des 29 comtés – tous sauf Salt Lake. Ce comté, centre de population de l'Utah, avait la plus forte influence. Alors que je continuais à m'efforcer de convaincre Salt Lake, j'ai pensé que toutes les opinions comptaient. Ce n'était pas exactement le cas. Pendant ce temps, ma plus grande concurrente a concentré tout son temps sur le plus grand comté. C'était la bonne stratégie et j'ai perdu le marché.

En revenant sur cette expérience, j'ai compris qu'un seul détracteur parmi 29 peut faire pencher la balance en votre défaveur. Depuis, dans chaque affaire, je m'assure de bien comprendre la dynamique de chaque décideur, influenceur et soutien, pour éviter qu'une erreur comme celle du comté de Salt Lake ne se reproduise.

Travaillez-vous actuellement sur de nouveaux projets passionnants ? Parlez-nous-en !

Oui, nous avons développé un nouveau programme (Peer Select) pour soutenir les entreprises ciblant les personnes à valeur nette élevée (HNWIs). Cela inclut les cabinets d’avocats, les cabinets comptables, les conseillers en gestion de patrimoine et les RIAs, les banquiers et les consultants. Ces HNWIs ont une stratégie d'achat différente et ont tendance à effectuer leurs achats auprès de personnes avec lesquelles ils ont une relation. Comprendre ce persona nous a permis de créer plus de stratégies et de tactiques autour du développement de relations significatives avec les centres d’influence (COIs).

Les taux de conversion sont très faibles si vous faites du démarchage à froid ou si vous espérez qu’ils entrent dans un tunnel numérique. Si vous voulez accéder à ces personnes, vous avez besoin d'une recommandation de l’un de leurs conseillers de confiance. Nous aidons les équipes commerciales de nos clients à développer des relations plus profondes avec les COIs et à encourager davantage d’affaires basées sur la recommandation.

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Personne ne peut réussir seul. Y a-t-il une personne à qui vous êtes particulièrement reconnaissant(e) ?

Je suis reconnaissant pour le soutien et les encouragements que je reçois de ma femme. Elle m’a aidé à devenir un vendeur et un chef d’entreprise plus empathique. Tout en restant toujours ma « première supportrice », ce sont ses retours constructifs et sa vision unique dont je profite le plus. Elle correspond davantage au persona acheteur que je vise, donc ses réactions à mes argumentaires, supports, ton de voix et approche sont inestimables pour moi en tant que commercial.

Le plus grand compliment qu’elle m’ait fait a été son soutien indéfectible quand j’ai quitté la société de capital-investissement pour lancer Peer. Nous avons autofinancé l’investissement et tout fait par nos propres moyens—aucune garantie et tous les risques. Parce qu’elle croyait en moi, j’ai cru aussi. Presque cinq ans plus tard, nous avons doublé notre chiffre d’affaires chaque année. Je n’aurais jamais pu y arriver sans elle.

Pouvez-vous nous parler un peu de votre expérience à la tête d’équipes commerciales ? Depuis combien d’années, et quelle taille d’équipes ?

J’ai plus de 15 ans d’expérience à la tête d’équipes commerciales, y compris plusieurs départements multimillionnaires. La taille des équipes avec lesquelles j'ai travaillé varie de quatre à 32 personnes, et la majeure partie de ma carrière s’est déroulée dans des entreprises B2B vendant des produits à plus de 200 000 $/an.

Les équipes que j’ai dirigées diffèrent aussi par leur structure : vente interne, vente externe, responsables de comptes (up-sell / cross-sell), et ingénieurs commerciaux. Chacun joue un rôle essentiel dans le processus de génération de revenus et je ne peux donner plus de valeur à un poste par rapport à un autre.

Selon vous, qu’est-ce qui fait la force d’une équipe commerciale ? Quels atouts ou qualités essayez-vous de cultiver ?

Les meilleures équipes commerciales sont composées de personnes talentueuses et orientées vers les objectifs qui croient en la mission de l’entreprise. Elles sont prêtes à aller au-delà de ce qu’on attend d’elles et à fournir des résultats exceptionnels.

En matière de performance commerciale, les grandes équipes partagent une vision à la fois stratégique et tactique. Leur perspective stratégique découle d’une compréhension claire de leurs stratégies d’entreprise, priorités et objectifs—et de la façon dont tout cela se relie à l’atteinte de leur clientèle cible. Leur perspective tactique vient de la compréhension de la manière dont tous les outils qui les entourent fonctionnent ensemble. Cela inclut les logiciels et l’aide à la vente, ainsi que les services en amont et en aval qui les aident à réussir.

Une équipe commerciale a du succès lorsqu’elle dispose de la bonne combinaison de personnes, de processus et d’outils. Quand ces trois éléments sont réunis, ils créent un environnement qui favorise l’épanouissement de votre équipe de vente.

Comme dans n’importe quel département, une équipe commerciale regroupe de nombreux atouts, faiblesses et personnalités différentes. Comment gérez-vous une telle diversité individuellement ? Existe-t-il un levier de motivation universel ?

Je pense que cela commence dès le recrutement. L’une des responsabilités-clés d’un manager commercial est d’identifier et de recruter en fonction des caractéristiques qui placeront le représentant dans la meilleure position pour réussir, à la fois en interne et auprès des clients potentiels.

Selon ce que vous vendez et à qui, certaines approches seront privilégiées lors du processus d’évaluation. Par exemple, vous pourrez accorder plus d’importance à une personnalité compétitive qui aime gagner. À l’inverse, vous ne donnerez peut-être pas autant de poids aux compétences techniques, car elles peuvent s’apprendre. Évaluez quelles compétences sont essentielles pour réussir dans votre secteur, mais plus difficiles à enseigner. Ce sont vos incontournables lors d’un entretien. Ensuite, développez des opportunités de formation pour renforcer les compétences pouvant s’apprendre, par exemple sur le CRM, les bonnes pratiques en matière d’e-mails, les cadences efficaces, les scripts d’appel, etc.

Enfin, mettez en place des KPIs départementaux avec des objectifs spécifiques à chaque commercial afin d’éliminer la subjectivité et l’ambiguïté dans la gestion des talents commerciaux. Leur tableau de bord devient alors ce levier de motivation universel qui les accompagne au quotidien.

Quelles stratégies avez-vous testées pour augmenter la motivation, l’engagement et la productivité ? Dites-nous tout—même les plus étonnantes !

J'ai essayé de nombreuses stratégies différentes pour tirer davantage parti de l’équipe commerciale, et pour qu’elle puisse tirer plus profit de l’organisation. Voici quelques exemples :

• Accompagnements sur le terrain – Je crois fermement que marcher dans les chaussures de quelqu’un d’autre peut vous offrir une perspective que vous n’auriez normalement pas.
  • Passer une semaine avec un chef de produit pour voir comment il évalue le marché et fait des recommandations au service Développement.
  • S’associer à un représentant du Marketing pour l’aider à comprendre ce qui est le plus utile pour remporter des affaires.
  • Aider le service Account Management lors de l’onboarding d’un nouveau client pour voir s’il existe un éventuel décalage entre ce qui a été vendu et ce qui est délivré.
• Compétitions – Bien qu’il y ait toujours de la compétition pour le meilleur vendeur, cela reste assez égoïste et ne rapproche pas forcément l’équipe. À la place, je préfère challenger un commercial avec un objectif à court terme (d’une semaine à un mois), et s’il atteint l’objectif, toute l’équipe est récompensée. Non seulement le commercial ressent une certaine pression pour réussir, mais l’équipe développe un esprit d’entraide et tous travaillent ensemble pour atteindre le but. C’est excellent pour le renforcement de l’esprit d’équipe.

Parmi toutes les stratégies que vous avez testées, laquelle s’est montrée la plus efficace ? Et quel a été son impact direct sur les ventes ?

Les accompagnements sur le terrain sont de loin la stratégie la plus percutante que j’ai mise en place. Ce qui commence avec des départements en silos, peu enclins à s’entraider, devient un cercle vertueux de communication ouverte où les idées et les retours circulent entre les services. Vous avez alors plusieurs esprits qui travaillent ensemble vers un objectif commun, au lieu de départements dispersés qui croient savoir ce qui est le mieux pour les autres.

Les résultats sont considérables :

• Le profil client idéal est mieux ciblé et plus spécifique pour augmenter les prospects qualifiés
• Les personas acheteurs sont plus détaillés pour garantir un processus de vente plus fluide
• L’adéquation produit-marché est renforcée et crée plus d’engouement pour votre offre
• Le message différencie mieux votre entreprise de la concurrence
• L’onboarding est plus fluide et entraîne moins de résiliation
• Le cycle de vente est plus rapide et implique des clients plus engagés
• Le prix moyen par vente augmente car vous êtes meilleurs pour vendre la valeur

Pouvez-vous nous raconter une fois où votre équipe commerciale a dépassé ses objectifs ? De combien, et comment cela a-t-il été vécu par tous ?

Chaque année, nous fixions nos objectifs de revenus à 120 % de ceux de l’année précédente. C’était une pratique standard décidée par l’organisation commerciale et validée par les métriques de performance annuelles.

La première année où nous avons mis en place les accompagnements sur le terrain, nous avons atteint 190 % de notre objectif, soit plus du double de l’année précédente. Nous avons passé plus de temps en équipe (produit, marketing, ventes et gestion des comptes) pour produire de meilleures fonctionnalités, un meilleur message, des processus et des mises en œuvre plus efficaces. Nous avons établi des indicateurs communs entre les services pour améliorer leur alignement. Cette année-là, l’équipe commerciale a remporté un franc succès mais, au lieu de garder toutes les commissions, elle a mis en commun une partie des gains et offert des cadeaux à leurs collègues non commissionnés : iPads, Apple Watch, repas d’équipe et jours de congés offerts. La culture a totalement changé cette année-là et c’est parce que les gens se sont mis à penser aux autres, pas seulement à eux-mêmes.

Les grandes choses prennent souvent du temps. D’après vous, quel est le délai réaliste pour faire passer une équipe commerciale de bonne à excellente ?

Je pense qu’une telle transformation peut s’opérer en 12 mois à peine.

D’après votre expérience et votre succès, quelles sont les cinq stratégies pour transformer une équipe commerciale performante en une équipe exceptionnelle ?

1. Évaluez votre équipe actuelle par rapport aux valeurs fondamentales qui servent de base pour recruter ou écarter les talents commerciaux. Pour ceux qui manquent ces « non-négociables », vous devez les réorienter hors du service commercial et recruter leurs remplaçants.
2. Recrutez de nouveaux talents commerciaux selon ces mêmes principes et voyez immédiatement une amélioration des performances globales de l’équipe.
3. Définissez, développez et mettez en place les bons outils et processus pour aider l’équipe à faire son travail. Cela passe par un changement de logiciel CRM, l’inscription à des formations, la conception de supports d’aide à la vente plus efficaces, etc. On ne peut pas enfoncer efficacement un clou avec un tournevis.
4. Créez un environnement collaboratif pour favoriser le soutien inter-départements. Comprendre le rôle de chaque membre vous aidera à identifier, discuter et résoudre les problèmes qui freinent la croissance.
5. Développez des tableaux de bord départementaux et individuels alignés avec les principaux objectifs commerciaux de l’entreprise. Faites des rapports hebdomadaires sur ces scores et accordez des augmentations au mérite en fonction des performances.

Enfin, si vous pouviez inspirer un mouvement qui apporterait le plus de bien au plus grand nombre de personnes, quel serait-il ?

Sans aucun doute, je chercherais un moyen d’extraire les personnes défavorisées de ce cercle vicieux et de leur offrir un accès à des emplois dans la vente et le marketing. Très peu de personnes apprennent la vente au lycée ou à l’université, ce qui signifie que nous avons tous appris à le faire plus tard, sur le terrain. Ainsi, je n’ai pas autant besoin de votre expérience que de votre volonté et de votre envie. 

Comment nos lecteurs peuvent-ils suivre davantage votre travail en ligne ?

Excellente question, vous pouvez me suivre ainsi que mon entreprise aux liens ci-dessous.

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Site web : https://peersalesagency.com/ 
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