Doug Adamic, Directeur Commercial, sur la façon de naviguer avec succès dans une récession ou une économie difficile

Nos erreurs sont parfois nos meilleurs enseignants. Pouvez-vous raconter une anecdote sur une erreur amusante que vous avez commise à vos débuts ?

J’ai commis bon nombre d’erreurs amusantes au fil de ma carrière qui se sont avérées être de précieuses leçons. Celle qui me vient à l’esprit est la fois où je venais de commencer dans une nouvelle entreprise et je suis allé voir un client potentiel avec mon manager. J’étais tellement désireux de faire bonne impression que j’ai travaillé toute la nuit sur ma présentation et mon argumentaire. Le prospect était une grande société pharmaceutique mondiale, que je connaissais d’un précédent emploi. Le grand jour est arrivé et j’ai commencé la présentation—MAIS je me suis rendu compte que je me présentais sans cesse comme venant de mon ancien employeur. Oups.

Mon manager était perplexe, la salle aussi, j’étais embarrassé et j’ai passé dix minutes à m’excuser et à devoir retrouver mon sang-froid. C’est une bonne leçon ! Même si l’on est bien préparé, on peut perdre en crédibilité si l’on perd sa contenance.

Personne ne peut atteindre le succès sans un peu d’aide en chemin. Y a-t-il une personne en particulier à qui vous êtes reconnaissant ?

Le cofondateur de Concur, Raj Singh, a été un véritable modèle pour moi. Son style de leadership, son authenticité, sa transparence, sa vulnérabilité, son humilité, son sens de l’humour et sa vigilance dans les affaires étaient inspirants. Il avait cette capacité unique à unir et motiver de grands groupes de personnes, ce qui m’a toujours impressionné durant mon expérience là-bas. 

Mike Eberhard était un autre dirigeant chez Concur qui a eu une influence majeure sur ma carrière. Grâce à lui, j’ai vu la discipline et la rigueur requises pour être un CRO et la capacité à se mettre à la place des clients. Il ne s’agit pas juste de vendre, mais de tous ces petits détails qui participent à construire un modèle économique capable de répondre aux attentes tout en étant attentif à chaque aspect. Il m’a appris à diriger.

Un autre modèle influent mais plus inattendu pour moi a été mon entraîneur de football au lycée. Il était exigeant et attendait beaucoup de nous. Il m’a poussé dans des situations que je ne pensais pas pouvoir gérer, mais il avait confiance en moi. Il m’a appris à prendre des risques, et ce fut la première personne à me faire comprendre que j’étais capable de bien plus. C’est une leçon de vie qui m’accompagne encore aujourd’hui.

Pouvez-vous partager un moment où votre entreprise a traversé une période difficile en raison de facteurs externes, comme l’économie ? Quand cela s’est-il produit, comment y étiez-vous préparé, et quels changements avez-vous opérés pour la surmonter ?

Le krach financier de 2008, la récente pandémie mondiale et aujourd’hui une ère d’inflation et de possible récession sont toutes des périodes que je retiens comme particulièrement difficiles. Ce que j’ai appris, c’est que face à une récession ou une crise du logement, les organisations cherchent toujours à faire plus avec moins. Pendant ces périodes difficiles, j’ai orienté le service, l’offre ou la plateforme que je représentais à ce moment-là pour qu’elle puisse générer de la valeur ou des économies. En fait, 2008 a été ma période la plus productive chez Concur car tout le monde cherchait à réduire ses coûts, et nous avons introduit une nouvelle manière d’y parvenir.

Mais la pandémie était différente. Tout le monde était à la maison. Chez Brex, nous avons ajusté notre activité pour nous concentrer sur la fidélisation et la protection de notre clientèle en profitant de ce temps mort pour remettre à niveau notre système. Plutôt que de déplorer le ralentissement du business, nous en avons fait un atout. En sortie de pandémie, nous avons mis en place Empower et innové une nouvelle façon de soutenir les entreprises modernes et distribuées. À chaque nouveau défi se présente une opportunité de réinventer la façon de faire, et de renforcer l’entreprise pour la prochaine crise inévitable.

Y a-t-il quelque chose qui vous a surpris dans toute cette expérience ? Quelle était votre attente et quelle a été la réalité ?

Dans chacune de ces situations, j’ai dirigé des équipes dont la première réaction face à la situation économique a été une peur totale et absolue que l’entreprise ne survive pas. Ce qui m’a surpris, c’est qu’une fois que nous avons ajusté notre façon d’approcher et d’interagir avec les prospects et les clients, leurs réactions ont été positives. Nous pensions que tout le monde allait nous fermer la porte, mais les clients appréciaient vraiment que nous faisions tout ce que nous pouvions pour les aider à améliorer leur activité, même en période difficile.

Nous sommes passés du sentiment d’un monde qui s’effondre à celui de renforcer les relations et de résoudre des problèmes métier. C’était incroyable de voir ce que nous étions capables d’accomplir et c’était également une formidable opportunité pour les personnes de s’investir et de participer plus que ce qu’elles auraient pu faire autrement.

Y a-t-il quelque chose que vous feriez différemment lors de prochaines périodes de ralentissement ? Quels conseils donneriez-vous à ceux qui traversent une récession pour la première fois ?

Pour les entreprises : Misez sur l’innovation et proposez des solutions qui aident les gens à gagner du temps, à faire des économies ou à baisser leurs coûts. C’est un cliché, mais c’est vrai—quand la situation devient difficile, les plus déterminés redoublent d’efforts. C’est sous cette pression, en collaborant avec les chefs d’entreprise et en leur apportant une valeur réelle durant une période compliquée, que se forgent des partenariats et des relations bénéfiques pour eux. Cela vous apporte aussi d’excellents retours pour améliorer et affiner vos offres. Si vous aidez les gens dans les moments économiques les plus stressants et difficiles et que vous arrivez encore à leur apporter de la valeur, votre proposition de valeur résonne encore plus fort.

Pour les chefs d’entreprise : Soyez présent et devenez un réel partenaire en période difficile. La proposition de valeur que Brex apporte dans une situation comme celle-ci, c’est notre capacité à aider une organisation à adopter un état d’esprit orienté retour sur investissement, même dans les moments les plus stressants. Nous fournissons des outils qui permettent à nos clients de faire affaire dans une logique de maîtrise des coûts, ce qui les aide à se renforcer en tant qu’entreprise.

Pensez-vous que les entreprises peuvent se préparer à l’avance à ce genre de situations ? S’agit-il d’anticiper ou de réagir de façon adéquate ?

C’est un peu des deux. Il est possible d’anticiper, même lorsqu’on ne sait pas ce qui va arriver. J’aime penser à cela comme à un palmier. Les palmiers développent leur système racinaire et se renforcent lorsque le vent souffle aussi fort qu’il le peut. Un palmier qui ne connaît jamais de tempête n’a pas la possibilité de renforcer ses racines et finira par mourir. L’idée ici est de renforcer votre entreprise lors des périodes difficiles et de vous développer durant les périodes de croissance.

Une autre idée est que les périodes difficiles offrent de formidables opportunités à ceux qui veulent s’investir davantage car cela nécessite de nouvelles façons de penser et laisse la place à de nouvelles idées entrepreneuriales.

Selon vous, quel est le signe révélateur qu’une récession approche ?

Je ne suis pas économiste, mais ce que j’observe, c’est que les dépenses et les embauches se resserrent. Les taux d’intérêt augmentent, et de plus en plus de personnes empruntent. Cela dit, le marché du travail semble encore solide et les fondamentaux des entreprises paraissent bons. 

Quel est votre avis sur l’état actuel de notre économie ? Y a-t-il des choses que vous anticipez ou pour lesquelles vous vous préparez actuellement ?

Pendant la pandémie, nous avons tellement baissé les taux que l’argent était pratiquement gratuit. Maintenant, une partie de la croissance et de l’investissement est en train de se tarir. Mais cela ne veut pas dire que les entreprises échouent. À mesure que le monde s’ouvre à nouveau, nous revenons aux fondamentaux pour gérer une entreprise avec la bonne discipline et la bonne rigueur, en nous imposant un niveau d’exigence supérieur. Nous éliminons ce qui était un peu superflu et nous concentrons sur ce qui est pertinent et central. J’anticipe une période prolongée de stagnation, avec un rebond significatif en 2024 et 2025 lorsque les taux baisseront à nouveau et que l’économie mondiale reprendra. 

Selon votre expérience, quelles sont les cinq choses les plus importantes qu’une entreprise doit faire pour traverser une période économique difficile avec succès ?

1. Discipline financière : Quand vous traversez une période économique compliquée, vous devez prendre des décisions difficiles et vous concentrer sur ce qui compte le plus pour votre structure et la réussite de votre organisation. Lorsque la situation devient tendue, il faut se recentrer et faire preuve de responsabilité financière.

2. Discipline du capital humain : Considérez vos collaborateurs et votre capital humain comme un atout—questionnez-vous sur votre manière d’évaluer la performance, de perfectionner, développer et fidéliser ces personnes.

3. Discipline stratégique : Demandez-vous si vous êtes aussi concentré qu’il le faudrait ou si vous vous dispersez dans trop de directions.

4. Focalisation : Ayez le courage de vous séparer de ce qui n’est pas aligné avec votre stratégie. Chez Brex, nous avons pris des décisions difficiles—nous sommes sortis du marché des PME et avons arrêté des produits qui ne correspondaient pas à notre feuille de route globale. Cela ne signifie pas que nous ne pouvons pas continuer à innover et progresser, cela veut dire que nous concentrons notre énergie sur ce qui est fondamental pour notre survie actuelle et future.

5. L’investissement : Où investissez-vous ? Quel est votre ROI ? Et ces axes d’investissement sont-ils cohérents avec la stratégie de votre entreprise ?

Pouvez-vous citer les erreurs les plus fréquentes que vous observez chez d’autres entreprises en période difficile ? Quels sont les points de vigilance à garder en tête ?

Les trois erreurs les plus courantes que je vois chez les entreprises durant des périodes difficiles sont :

1. Une focalisation sur la croissance à tout prix
2. Ne pas avoir le courage de se débarrasser des choses dont ils savent qu'elles ne fonctionnent pas
3. Ne pas être préparé

Pour éviter ces erreurs, les entreprises doivent agir de manière responsable et planifier à l'avance. Anticipez que les périodes favorables ne dureront pas éternellement et économisez pour les jours difficiles. Je vous promets qu'il y aura un facteur externe à l'avenir qui mettra votre entreprise sous pression et si vous ne vous y préparez pas, ce sera une surprise. Ne vous laissez pas surprendre. 

Selon vous, quel est le rôle le plus crucial d’un dirigeant en période difficile ?

En tant que leader, vous devez être capable de voir à long terme. Évaluez si les fondamentaux de votre entreprise sont solides et comment vous pouvez créer de la valeur et obtenir des résultats pour les clients, aussi bien dans les bons moments que dans les moments difficiles. La réalité malheureuse est qu'une autre période difficile finit toujours par arriver.  Parfois, les équipes ne le reconnaissent pas ou n’en ont pas conscience. Guider les équipes à travers ces moments nécessite une communication constante, une exécution efficace et la concentration uniquement sur les activités et initiatives qui contribuent aux objectifs que vous avez fixés. Connaissez la valeur que vous apportez, mobilisez les équipes pour qu'elles fournissent cette valeur sans relâche, et faites preuve de constance pour apaiser toute anxiété susceptible de nuire au travail à accomplir.

Enfin, voyez-vous des aspects positifs ou des opportunités qui pourraient émerger d’une récession ? Nous aimerions terminer sur une note optimiste !

L'aspect positif de la pandémie est qu’il existe désormais une nouvelle génération d’organisations qui adoptent une approche digitale en priorité, tout en s’appuyant sur une main-d'œuvre répartie. Cela permet aux entreprises de se développer durablement en recrutant les talents où qu'ils se trouvent, à l'échelle mondiale. 

L’avantage pour Brex est que nous sommes dans une position unique pour aider ces nouveaux types d’organisations à fonctionner rapidement, avec une gestion financière responsable et un état d’esprit axé sur le retour sur investissement. Et grâce au rôle de leader que nous assumons, nous résolvons des problèmes d’entreprise que d'autres ne sont pas capables de résoudre. 

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