Pourquoi les meilleurs CRO pensent comme des ingénieurs (et comment vous pouvez le faire aussi)
« C’est le poste GTM le plus chaud dont trop peu de personnes parlent », écrivait récemment Kyle Poyar de Growth Unhinged sur LinkedIn. « Ce n’est ni un AE, SDR, expert en génération de demande ou marketeur de contenu. Ce sera un responsable des opérations GTM/croissance. »
Le poste d’ingénieur GTM n’est-il qu’une tendance passagère ? Une surréaction alors que les responsables des revenus tentent de s’adapter ?
Je parie que ce sera bien plus qu’un simple titre. Voici pourquoi : Recruter des profils opérationnels, ayant une vision systémique, indique un changement majeur dans le playbook go-to-market. C’est ce que les entreprises SaaS doivent faire pour réussir à l’ère de l’IA.
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Comme le dit Everett Berry, responsable de l’ingénierie GTM chez Clay : « Les meilleurs CRO sont des geeks… ils considèrent leur organisation de revenus comme un système immense, presque comparable à un logiciel, où ils ont différents leviers à actionner pour l’améliorer. »
L’expertise commerciale ne suffit plus. Ajouter des dizaines de SDR n’est plus pérenne. Nous réécrivons la définition d’un leader des revenus performant en temps réel. Penser comme un ingénieur, c’est la clé pour itérer rapidement tout en solidifiant votre base de revenus.
« Les personnes, les processus et les systèmes sont les mêmes que dans l’ingénierie, » explique Shari Johnston, Directrice des opérations chez Winning by Design. « Faire tourner un moteur go-to-market demande la même discipline pour favoriser une croissance durable. »
Du pilotage par la vente au pilotage par le système
Il y a seulement quelques années, la croissance passait par l’embauche. Pour conclure plus de ventes, il fallait agrandir l’équipe commerciale. Les SDR prospectaient et organisaient les rendez-vous. Les AE concluaient les affaires. Les responsables de comptes géraient les ventes additionnelles et l’expansion.
Aujourd’hui, un indicateur majeur de performance est le chiffre d'affaires récurrent annuel (ARR) par employé. Les entreprises SaaS qui réussissent sont celles capables de multiplier leurs revenus sans augmenter les effectifs. L’IA a accéléré cette tendance, permettant à de petites équipes d’être plus performantes que jamais. L’afflux de technologies, associé au manque de financement VC, amène les CRO à se demander s’ils ne doivent pas rebâtir l’intégralité de leur fondation de revenus.
La réponse est oui.
Les entreprises doivent être plus intelligentes dans la gestion de leurs ressources financières et humaines. Elles ne peuvent plus se permettre d’avoir des rôles isolés et cloisonnés. C’est trop lent, trop coûteux, trop déconnecté.
« Les entreprises doivent être plus intelligentes dans la gestion de leurs ressources financières et humaines », précise Sharon Amitai Eli, Head of Customers chez BonData. « Elles ne peuvent plus se permettre d’avoir des rôles isolés et cloisonnés. C’est trop lent, trop coûteux, trop déconnecté. »
Se détacher de la croissance portée par les ventes implique un changement complet de mentalité pour les CRO. Pourtant, des entreprises comme Clay prouvent que les équipes commerciales peuvent fonctionner à la manière d’équipes produit, en s’appuyant sur l’automatisation et des process pilotés par la donnée plutôt que sur la prospection manuelle.
« C’est un moment propice pour travailler dans le go-to-market, car ce qui a toujours été difficile ou de mauvaise qualité… ces sujets sont enfin remis en question », affirme Berry.
Selon Johnston, l’un des plus grands défis du SaaS aujourd’hui est l’absence de modèle GTM standardisé.
« Imaginez qu’un ingénieur arrive dans une société, que l’un veuille travailler en Agile et l’autre en mode Waterfall — quel chaos ! », s’exclame Johnston. « Et pourtant, c’est exactement ce que nous faisons aujourd’hui dans le go-to-market. »
Winning by Design défend depuis longtemps les modèles opérationnels GTM standardisés, en introduisant le concept d’« architecture des revenus » : une façon reproductible, évolutive et pilotée par la donnée d’orchestrer la génération de revenus, comme dans une usine.
« Une fois que vous atteignez $10-20 millions de revenus, si vous n’avez pas un process structuré, vous aurez du mal à continuer de croître, » affirme Johnston.
Pourquoi les CRO doivent avoir une mentalité d’ingénieur
Fondamentalement, penser comme un ingénieur, c’est questionner le « pourquoi ». Il s’agit de remettre en cause les suppositions et de décomposer un problème jusqu’à ses éléments essentiels, jusqu’à trouver la solution.
Cela s'appelle la pensée par premiers principes. Souvent employée dans l'ingénierie et la recherche scientifique, elle peut tout à fait s'appliquer pour résoudre des problèmes SaaS. Voici un exemple :
Vous êtes CRO dans une entreprise proposant des outils d’analytique IA à des sociétés de services financiers de taille moyenne. Votre taux de churn a augmenté au cours des 90 derniers jours, en particulier parmi les clients ayant moins de six mois de contrat. Le problème vient forcément de votre équipe CS, non ?
Décomposons le problème à l’aide des premiers principes :
Qu’est-ce que le churn ?
Les clients ne perçoivent pas la valeur attendue de votre produit et décident qu’il n’est pas intéressant de le conserver.
Pourquoi les clients n’arrivent-ils pas à percevoir la valeur ?
Voici quelques raisons courantes :
- Ils n’adoptent jamais vraiment le produit — il reste là, sous-utilisé.
- Le produit ne résout pas réellement leur problème principal.
- Ils n’ont pas l’adhésion interne ou le budget pour continuer à l’utiliser sur le long terme.
Pour en avoir le cœur net, votre équipe analyse les données — scores NPS, entretiens de sortie des clients perdus, et schémas d’utilisation du produit. Un schéma clair commence à se dessiner :
- Les clients qui ont quitté la plateforme ont eu des difficultés lors de la mise en place parce qu’il leur manquait l’infrastructure de données appropriée ou l’expertise interne.
- À l’inverse, les entreprises restées (et celles qui ont même élargi leur contrat) disposaient déjà de solides équipes de données et d’une raison claire d’utiliser de l’analytique pilotée par l’IA.
Où se situe réellement la faille ?
Elle se produit avant même la signature du contrat. Les ventes ratissent trop large en allant jusqu’à attirer des start-ups fintech en phase de lancement, qui ne disposent pas d’une infrastructure de données mature, et le marketing privilégie la quantité de leads plutôt que la qualité.
« Les entreprises pensent qu’elles ont un problème de churn, alors qu’en réalité, elles font venir le mauvais ICP dès le départ », a déclaré Johnston. « Aucun effort du service client ne pourra résoudre cela. »
Plutôt que d’embaucher plus de CSM ou de revoir entièrement votre onboarding, vous savez maintenant que les ressources devraient être investies dans une meilleure qualification côté ventes et la révision de l’ICP dans vos campagnes marketing.
Principes de base d’un état d’esprit d’ingénieur
Les données comme fondation
Il est impossible de réussir sur le long terme sans une base de données propres. Point final. Toutes les équipes GTM doivent s’aligner sur une seule et même vision, standardisée, de leurs données. C’est comme cela que l’on casse les silos et que les ventes, le marketing et le service client travaillent main dans la main, comme une seule équipe de revenu.
Une fois que la base de données est solide, vous pouvez utiliser l’IA pour construire de meilleurs pipelines de données, en automatisant tout du lead enrichment à la segmentation client. Mais les données doivent venir en premier.
« Si vous commencez tôt et construisez bien vos pipelines, vous établissez une base plus robuste », explique Amitai Eli. « Si vous êtes une grande entreprise, vous devez investir dans des équipes spécialisées en données pour tout remettre d’aplomb avant de pouvoir implémenter efficacement l’IA. »
L’automatisation comme effet de levier
C’est là que vous pouvez amplifier vos efforts de façon exponentielle sans augmenter fortement les effectifs. Plutôt que de compter sur des actions manuelles, les équipes peuvent s’appuyer sur l’IA pour automatiser la qualification des leads, la prise de contact outbound et la transition entre équipes.
« L’un des principaux obstacles est de dépasser l’instinct de ne pas automatiser, » souligne Berry. « À chaque fois que vous avez un processus où quelqu’un doit répéter la même tâche encore et encore, c’est une cible pour l’automatisation. »
Le soutien du management est déterminant pour l’adoption de l’IA et de l’automatisation dans les équipes go-to-market, que vous recrutiez (ou non) des ingénieurs GTM.
« L’IA est déjà utilisée, que les entreprises l’admettent ou non, » partage Amitai Eli. « Si les dirigeants ne forment pas correctement leurs équipes, les salariés utiliseront les mauvais outils et créeront des failles de sécurité. Il vaut mieux accompagner et former plutôt que restreindre. »
L’expérimentation, facteur de différenciation
Un CRO doté d’un esprit d’ingénieur teste, affine et optimise en continu ses leviers go-to-market.
N’ayez pas peur d’appliquer des modèles structurés et des expérimentations à des résultats plus créatifs. Au-delà des tests A/B sur les objets des emails, les actions de prospection (outbound) sont particulièrement propices à l’expérimentation et à la résolution créative de problèmes par votre équipe GTM.
« La prospection sortante (outbound) elle-même est créative », explique Berry. « Le texte que vous envoyez, à qui vous l’envoyez, pourquoi vous l’envoyez — ce sont autant de dimensions sur lesquelles expérimenter. »
Et n’oubliez pas d’expérimenter au-delà des rôles et des responsabilités. L’ingénierie GTM peut intégrer des aspects de la vente, du marketing, de la réussite client et des opérations, éliminant les silos dès le départ.
« À la fin de la journée, l’objectif de chacun est la réussite client », a déclaré Amitai Eli. « C’est aussi le chiffre d’affaires, mais nous voulons des clients satisfaits. Et cela implique de briser les silos. »
Mettre en place une mentalité d’ingénierie dans votre stratégie GTM
Constituer la bonne équipe
Les entreprises devraient privilégier le recrutement de profils polyvalents capables d’être techniques et de penser au-delà des frontières des départements pour créer des solutions 1:plusieurs.
Bien souvent, ce que nous constatons, c’est une très forte focalisation sur le début de l’entonnoir, tandis que la rétention et l’expansion sont ignorées. Mais pour réussir en tant que CRO, il faut optimiser les deux.
« Souvent, ce que nous observons, c’est une focalisation très marquée sur le sommet de l’entonnoir — conclure de nouveaux contrats représentant 90 % de l’effort — tandis que la rétention et l’expansion sont ignorées », a déclaré Johnston. « Mais pour réussir en tant que CRO, il faut optimiser les deux. »
Cela signifie qu’il faut envisager la fonction GTM dans son ensemble et non comme une simple succession de départements. On peut actionner un levier marketing ici ou un levier commercial là, mais au final, tout doit fonctionner comme un seul et unique moteur de revenu.
Amitai Eli estime que dans 18 mois, ceux qui n’auront pas su s’adapter à l’IA seront remplacés par ceux qui l’auront fait ou par de nouvelles exigences de poste. C’est au CRO d’incarner cet état d’esprit d’ingénieur et d’embaucher ou de soutenir la reconversion de l’équipe pour répondre aux nouveaux besoins du marché.
Repenser la mise à l’échelle
Plutôt que d’ajouter simplement plus de commerciaux ou de Customer Success Managers, les CRO devraient investir dans des technologies qui augmentent l’efficacité et permettre à leurs équipes de les exploiter pleinement.
Rappelez-vous, l’automatisation est un multiplicateur d’impact. Dans le marché actuel, développer la technologie est plus important qu’augmenter les effectifs. Cela fait des années qu’on entend « faire plus avec moins », mais jusqu’à récemment, il n’y avait pas de technologie assez performante pour vraiment y parvenir.
L’utilisation des bons outils peut vous aider à accélérer la croissance du chiffre d’affaires avec une équipe réduite. Vous pourrez ainsi déployer de nouveaux dispositifs GTM avec plus d’agilité à mesure que vous grandissez.
« Si vous avez un ACV de 100 000 $, vos processus de vente et de marketing doivent être très différents de ceux pour un ACV de 5 000 $ », explique Johnston. « Pourtant, beaucoup d’entreprises essaient d’adopter la même approche dans les deux cas. »
Les CRO qui raisonnent en ingénieurs le comprennent et sont capables d’inventer de nouvelles solutions dès que des « bugs » apparaissent.
Adopter une culture du test et de l’apprentissage
Les entreprises performantes sur le plan du chiffre d’affaires privilégient l’itération rapide à la recherche de la perfection. Tout comme l’équipe d’ingénierie publie une mise à jour, recueille des retours et ajuste, l’équipe GTM peut lancer de petites expérimentations, tester et s’adapter au fil de l’arrivée des données.
« Beaucoup d’entreprises hésitent à toucher à leurs processus inbound », a déclaré Berry. « Elles testent l’outbound car cela paraît moins risqué. Mais les opérations inbound et commerciales devraient aussi être des terrains d’expérimentation. »
Des hackathons IA aux programmes pilotes, les dirigeants peuvent favoriser cette culture de l’expérimentation en encourageant les équipes à travailler sur des projets transversaux, à proposer des solutions et à utiliser les données pour déceler des lacunes dans les processus en place.
L’expérimentation est un muscle — plus les équipes testent et itèrent, plus elles renforcent leur agilité. Les CRO qui instaurent une culture du test, de la décision fondée sur la donnée et de l’efficacité portée par l’IA bâtiront des équipes GTM plus adaptables et performantes.
Le CRO du futur, architecte de la croissance
Le monde du go-to-market évolue très vite. Les frontières entre vente, marketing et réussite client sont de plus en plus floues. Pour réussir à l’ère de l’efficacité et de l’IA, les leaders du chiffre d’affaires de demain seront ceux qui considèrent leur organisation comme un ensemble de systèmes interconnectés, avec des leviers à actionner pour soutenir la croissance.
Les meilleurs CRO sont des nerds… ils considèrent leur organisation commerciale comme un vaste système, presque semblable à un logiciel, où ils disposent de différents leviers à actionner pour l’améliorer.
L’émergence de l’ingénierie GTM ne consiste pas à ajouter une nouvelle fonction tape-à-l’œil. Il s’agit d’un plan directeur permettant aux CRO modernes de bâtir des moteurs de revenus efficaces et évolutifs. Ceux qui l’adopteront dès maintenant auront un avantage certain.
