Patrick Kagan sobre cómo convertir un buen equipo de ventas en uno excelente

Al venir de un entorno humilde, la lección más valiosa que aprendí fue que cuanto mejor era en ventas, más “a prueba de recesión” se volvía la profesión, y que sin importar el clima económico o de dónde proviniera... si era mejor que la mayoría en la profesión de ventas, ¡podía “darme un aumento” cada día!

¿Puedes compartir alguna historia interesante o divertida que te haya ocurrido en tu carrera hasta ahora? ¿Cuál fue la lección o aprendizaje?

Como líder de ventas de una organización norteamericana multimillonaria, solía realizar reuniones mensuales sobre expectativas de ventas con los miembros de mi equipo. En una ocasión, un miembro de mi equipo llevaba tres meses consecutivos sin cumplir lo que se había comprometido a hacer cada mes anterior. La tarea a realizar no era grande, y pudo notar la decepción en mi rostro cuando me dijo que aún no la había hecho. Cuando comenzó a explicarme por qué, levanté las manos en forma de “tiempo fuera” y él se detuvo... y lentamente comenzó a llorar. Dijo que lloraba porque no le gustaba decepcionarme. Le di unos pañuelos y le pedí que saliera de mi oficina un momento para recomponerse. Cuando volvió, comencé la conversación haciéndole saber que las razones por las que la tarea no se cumplía no eran importantes. El hecho de que la tarea, que él mismo eligió como prioridad, se quedara sin hacer tanto tiempo, era el verdadero problema.

Lo que le dije a continuación fue la lección más valiosa, y una que he experimentado con bastante frecuencia en mi carrera. Sabía que mi mantra era “La comunicación clara es comunicación amable”, así que tan clara y amablemente como pude le dije: “Mientras más me cuentes por qué no hiciste lo que dijiste que harías, menos cambian los resultados”. Continué diciendo que ahora teníamos dos opciones: “o bajo mis expectativas sobre ti, o tú aumentas tu nivel de rendimiento para conmigo”.

Esta verdad sobre las expectativas y el rendimiento es el principio impulsor detrás de la Diferenciación con clientes, compañeros de trabajo y accionistas. Es una lección que llevo conmigo a todas partes.

¿Estás trabajando en algún nuevo proyecto emocionante en este momento? ¡Cuéntanos al respecto!

Mi último proyecto es mi publicación más reciente en circulación. El libro se llama "Vende la Diferencia – La guía definitiva para aumentar ventas, beneficios y satisfacción del cliente". El libro ya está ayudando a vendedores a ganar más y construir su cartera de clientes desde una posición de servicio.

He recibido comentarios de profesionales fuera del ámbito de ventas que dicen que los principios del libro les han ayudado enormemente. Una abogada que ahora practica la escucha activa para lograr mejores resultados en los tribunales, una enfermera que ha aprendido el arte de la escucha activa para servir mejor a sus pacientes, y una consultora que ahora se acerca a sus clientes con el poder de identificar un cliente "ideal", y de proporcionar un consultor "ideal" para ellos.

Nadie logra el éxito solo. ¿Hay alguna persona en particular a la que estés agradecido?

Cuando estaba en la infantería, tuve un jefe de pelotón que me enseñó, en situaciones de combate, la magia detrás de la frase “Sigue la corriente”. Lo que me enseñaba era que, no importa cuánto planifiques, las cosas pueden y muchas veces van en sentido contrario a lo planeado, pero eso no cambia la misión. Fue una valiosa lección sobre la importancia de la estrategia y la flexibilidad necesaria en las acciones tácticas para alcanzar el resultado deseado… las tácticas pueden cambiar, pero las estrategias, cuando son sólidas, permanecen constantes.

¿Puedes contarnos sobre tu experiencia liderando equipos de ventas? ¿Cuántos años de experiencia tienes y de qué tamaño han sido los equipos que has dirigido?

He estado en la profesión de ventas durante 36 años y he pasado más de 30 en el rol de líder de ventas (es decir, gerente de ventas, gerente regional, director de ventas, vicepresidente de ventas y finalmente presidente). He tenido equipos tan pequeños como de cinco personas, hasta equipos de 100 en mis múltiples equipos.

¿Qué crees que hace que un equipo de ventas sea excelente? ¿Qué fortalezas o características intentas cultivar?

Hay muchos factores que hacen que un equipo sea excelente, pero creo que hay 3 que son fundamentales.

1. Entender cómo se ve y cómo se comporta un cliente ideal y dedicar tu tiempo a ellos. Muy a menudo, los vendedores desperdician su activo más valioso, el tiempo, con clientes que no son candidatos ideales para hacer negocios.

2. Entender cómo se ve y cómo se comporta un vendedor ideal, según lo describe el cliente ideal, e identificar dónde están las brechas en tu propio enfoque, y luego desarrollar una estrategia para acercarte cada vez más a ese ideal.

3. Ser capaz de demostrar Diferenciación en todo lo que haces, desde las primeras reuniones hasta la entrega de soluciones. La diferenciación es lo que ayuda a los vendedores a ganar más, vender más y, en última instancia, lo que hace que los clientes no solo regresen, sino que también recomienden a más clientes ideales al vendedor en forma de referencias.

Intento cultivar un equipo basado en las fortalezas de nuestras diferencias. Necesitamos equipos que vean las cosas de manera diferente y, por lo tanto, resuelvan los problemas de forma diferente. Como líder, las mejores habilidades que puedes dominar son aprender a identificar, contratar, motivar y retener al mejor talento; cuando logras esto, cultivas campeones de ventas de por vida que serán leales a ti.

Como en cualquier departamento, puede haber muchas fortalezas, debilidades y personalidades diferentes. ¿Cómo gestionas tanta diversidad a nivel individual? ¿Existe algo así como un motivador universal?

La motivación es un rasgo individual; intentar "motivar por igual" a un grupo es como tratar de pintar un arcoíris con un solo color. Recuerda que la motivación es solo la mitad de la ecuación. La otra mitad es el impulso. La motivación es lo que inspira entusiasmo en un vendedor, y el impulso es lo que lo lleva a dar el primer paso y a seguir avanzando. Tener una comprensión profunda del vendedor y de sus motivadores únicos hará mucho más fácil crear un ímpetu personalizado para ellos.

El líder de ventas debe profundizar en los múltiples aspectos de los vendedores, en lugar de pensar de manera limitada como "tenemos buscadores y conservadores en nuestro equipo". Para trabajar con alguien de forma individual y sacar lo mejor de él, necesita comprender su importancia en el conjunto y sentir que el gerente aprecia sinceramente sus talentos, así como experimentar una confianza de doble vía con su liderazgo.

La mejor forma de motivar a un equipo de ventas, como líder, es predicar con el ejemplo, inspeccionar aquello que esperas, comunicarte con un enfoque de “la claridad es amabilidad” e involucrar a los miembros del equipo en el plan, no solo en el proceso del resultado. Por último, también es importante ganarse su respeto y no exigirlo.

¿Qué estrategias has utilizado para aumentar la motivación, el compromiso y la productividad? ¡Queremos saberlo todo; cuanto más extraño, mejor!

Una estrategia específica fue reunir personas de varios departamentos para “resolver” un problema de ventas. Formé este “nuevo departamento” con la consigna de “dejen sus roles departamentales anteriores en la puerta”.

Planteé el problema de ventas al grupo y les dije que tenían que apoyarse en su experiencia previa para idear varias soluciones al problema y luego debían implementar esas soluciones. Después, les pedí que me dieran actualizaciones cada mes y organicé “reuniones de ayuda” con cualquier recurso de la empresa que conocieran para ayudar a eliminar obstáculos y convertir sus “sueños en realidad”. Entonces, me hice a un lado y los dejé actuar.

Este “nuevo departamento” tuvo algunos tropiezos al principio, pero aprendieron las habilidades y fortalezas de los demás, más allá de los títulos anteriores, y finalmente el resultado que lograron fue una nueva oferta de soluciones para los clientes, basada en necesidades que no habíamos detectado antes. Redujeron costos en más del 30% y generaron ingresos de siete cifras en menos de un año. La organización matriz luego expandió esta estrategia a equipos estratégicos de la empresa central y de sus empresas hermanas.

De todas las estrategias que has probado, ¿cuál te resultó más eficaz? ¿Cómo esto tuvo una correlación directa con las ventas?

La estrategia que acabo de describir fue la más eficaz porque se centró en resolver una situación para el cliente, y no en qué departamento o rol tradicional correspondía. Si hubiéramos incluido a personas solo según sus títulos y departamentos, habríamos desaprovechado oportunidades que personas con opiniones distintas pudieron sugerir. Habríamos perdido la lección de que solo cuando estamos incómodos nos volvemos creativos.

El efecto neto fue un ingreso de ventas de siete cifras, con saludables utilidades netas y un grupo más sólido de solucionadores de problemas. Todo el equipo comprendió que las ventas son responsabilidad de todos, no solo de los vendedores de primera línea; esto redujo las barreras entre departamentos y prácticamente eliminó la animosidad que puede surgir entre ventas y otras áreas. Nos obligó a anteponer las necesidades del cliente y asignar a quien fuera más competente para resolver la situación. Cuando todos ven las ventas y a los clientes como parte de su trabajo, nacen grandes vendedores y las organizaciones prosperan.

¿Puedes contarnos sobre una vez en que tu equipo de ventas superó sus metas? ¿Cuánto las superaron y cómo fue esa experiencia para todos?

Al principio de mi carrera en liderazgo de ventas, la empresa organizó un concurso en el que los vendedores y sus parejas podían ganar un premio: un crucero todo pagado de 7 días a las Bahamas.

El objetivo era cerrar el cuarto trimestre con el doble de ventas respecto al cuarto trimestre anterior, así que para mi equipo eso significaba unos $5 millones adicionales o un total de $10 millones en ventas. Cada región de la empresa tenía el reto de duplicar sus ventas del cuarto trimestre, y cada una podía ganar. Mi región fue la única de 50 en Estados Unidos que ganó ese concurso. Fue extremadamente emocionante para todos. El concurso se llamaba “Ventas para el Éxito” y hubo mucho trabajo detrás—mucho invertir en las cuentas emocionales de cada miembro de mi equipo durante bastante tiempo.

Creo que un concurso no se gana durante el mismo, sino mucho antes, en las trincheras diarias de las ventas y cuando el líder construye confianza y genera respeto. Así que cuando este concurso se presentó, ya teníamos un equipo formado con diferentes fortalezas y habilidades. Nos organizamos según esas diferencias, y de nuevo, confié en mi equipo, por lo que me hice a un lado. Quité obstáculos, pero los dejé decidir cómo abordar el objetivo, cómo dar seguimiento a los resultados, con qué frecuencia reunirse, etc. Si era importante para ellos, lo harían, y nada de lo que yo hiciera o dijera cambiaría eso, así que el impulso tenía que venir de ellos.

Sin embargo, hice una visita personal a la pareja de cada vendedor y les llevé un “regalo anticipado” para ayudarles a prepararse para el crucero que estaba por venir. Otra valiosa lección—si la persona que amas en casa está entusiasmada, apoya y también confía en el líder, entonces el impulso se mantiene vivo cuando termina la jornada laboral. Los últimos días fueron intensos, la cuenta regresiva era visible para todos, y los vendedores se responsabilizaban mutuamente por los resultados. Cuando todo terminó, superamos la meta en alrededor de un 10%. Organizamos una gran fiesta de celebración para nuestro equipo, y luego disfrutamos celebrándonos mutuamente en el crucero por las Bahamas.

Las grandes cosas suelen llevar tiempo. ¿Cuál crees que es un plazo realista para llevar a un equipo de ventas de bueno a excelente?

Creo que requiere tiempo, paciencia y visión. Muchos líderes no se toman el tiempo de definir “¿Cómo es un gran equipo de ventas?” “¿Cómo rinde un gran equipo de ventas?” y “¿Qué es realmente excelente?”

Si tú, como líder, puedes definir el resultado, entonces puedes lograrlo. Creo que puede suceder en el transcurso de un año, pero advertiría que el proceso está condenado al fracaso si la definición en términos específicos no se establece con gran esfuerzo antes de comenzar la construcción.

Según tu experiencia y éxito, ¿cuáles son las cinco estrategias que ayudarán a transformar un buen equipo de ventas en uno excelente?

1. Crea un perfil de las características que deseas en un vendedor ideal y contrata solo a esas personas.
2. La comunicación clara es comunicación amable – la retroalimentación correctiva se da en privado y el reconocimiento se da en público. Ambos tipos son contagiosos.
3. Supervisa lo que esperas, para que tu liderazgo no sea una “moda pasajera”.
4. Desarrolla un perfil de cómo es un cliente “ideal” o “perfecto” y diseña una estrategia para encontrarlos y hacer negocios con ellos. A partir de ese cliente ideal, trabaja diligentemente para entender qué hace un vendedor “ideal” o “perfecto”, y conviértete en eso para ellos.
5.  Practica el arte de la diferenciación, para que las soluciones y los equipos de ventas se distingan de todos los competidores.

Por último, si pudieras inspirar un movimiento que aportara el mayor bien posible al mayor número de personas, ¿cuál sería?

Sencillo—el movimiento que me gustaría inspirar sería trabajar para crear un sistema de diferencias valiosas. De lo que más he aprendido en mi carrera es del poder de las opiniones distintas. Cuando personas que están alineadas con la misión se reúnen con otras que tienen distintas formas de lograrla—y esas otras formas se escuchan con una profunda necesidad de comprender—suceden grandes cosas.

Así que si pudiera crear un movimiento, sería verdaderamente despertar de manera paciente la capacidad de ver, sentir, escuchar y valorar las diferencias que todos tenemos para trabajar hacia la misma misión de diferentes formas. Sería perfeccionar el desafío continuo de la diferenciación.

¿Cómo pueden nuestros lectores seguir tu trabajo en línea?

Puedes visitar mi sitio web, PK Solutions Group, seguirme en LinkedIn o escuchar mi pódcast, Sales Hindsights with Patrick Kagan.