Jeg har brugt størstedelen af 20 år på at starte og udvikle Revenue Operations (RevOps)-teams i SaaS-virksomheder af forskellig størrelse. Igen og igen ser jeg en fascinerende dynamik udfolde sig.  Den kommer bag på mange, men den er fuldstændig forudsigelig.

Før de ansætter deres første medarbejder inden for RevOps, kan mange ikke forestille sig, at der vil være nok arbejde til at holde én person beskæftiget på fuld tid. Men når et RevOps-team først er på plads, går der ikke lang tid, før de føler sig overvældet af efterspørgslen og en hurtigt voksende opgavebunke. Hvad driver denne drastiske ændring?

Forestil dig et nyt produkt, der er det første af sin slags og er ved at blive lanceret på markedet. Kunderne har endnu ikke oplevet dets værdi og er måske ikke engang i stand til at danne sig et tilstrækkeligt klart billede af det. På dette stadie er produktets køreplan udelukkende defineret af dets skaberes fantasi. Efterhånden som de tidlige kunder begynder at bruge produktet, bliver konceptet til virkelighed, og de konkrete nuancer i brugeroplevelsen begynder at komme frem. For at forbedre deres oplevelse anmoder kunderne om produktforbedringer. Nu formes køreplanen af reel kundefeedback. Hver lanceret forbedring imødekommer et kundebehov, men fører også til flere nuancer. Derfor begynder produktanmodningerne at accelerere.

Hvad sker der i dette scenarie? Produktet skaber selv efterspørgsel efter mere. Den voksende opgavebunke er ikke et problem med ressourcer. Det er en validering af værdien.

Efterhånden som et RevOps-team begynder at skabe værdi, begynder interessenterne at ønske mere. Til sidst udvikler RevOps sig fra én person til et team og videre til et team af teams. Lad os se på hvert trin i udviklingen af RevOps og den overgang, der kræves for hvert trin.

Trin 1: Fundament

Det første trin handler om at lægge et enkelt fundament for at måle og styre jeres indsatser for at skabe omsætning. Selvom de konkrete ansvarsområder varierer fra virksomhed til virksomhed, kræver et operationelt fundament typisk følgende:

• Sporing af leadgenerering efter kilde og kanal.
• Kriterier for leadkvalificering og overdragelse til Salg.
• Routing af indgående leads til salgsrepræsentanter.
• Overvågning af salgsleads, mens de bevæger sig gennem salgstragten.
• Sporing af salgspipeline, herunder klart definerede stadier i salgscyklussen.
• Målinger af omsætningsresultater, rapporter og dashboards til den øverste ledelse.
• Overdragelsesproces fra Salg til kundesucces.
• Teknologi implementeret for at muliggøre alt det ovenstående (CRM, marketingautomatisering).
• Aflønningsplaner for salg.
• Grundlæggende styring af datakvalitet (regler til validering af felter, manuel fjernelse af dubletter osv.).

På dette tidlige stadie er det vigtigste at holde jeres drift enkel og fleksibel. I kommer til at eksperimentere meget, så I skal kunne tilpasse jer hurtigt.  For eksempel:

• Jeres leads bør fordeles ligeligt mellem repræsentanterne, indtil mængderne er høje nok til at retfærdiggøre salgsområder.
• Til rapporter og dashboards har I sandsynligvis endnu ikke brug for et BI-værktøj. Brug funktionerne i jeres CRM- og marketingværktøjer suppleret med regneark.
• Hold jeres teknologistak enkel, og husk på, at det, I bygger, også skal vedligeholdes. 
• Jeres aflønningsplaner for salg bør være så enkle, at repræsentanterne kan beregne deres provision uden en lommeregner. For eksempel en procentdel af den bogførte omsætning eller et beløb pr. solgt aftale. Én komponent. Intet vægtet pointsystem. Ingen tilbagebetalinger. 
• Salgsquotaer bør ikke indføres, før der er etableret et grundlag for salgstalentets resultater.

De første interessenter i RevOps er typisk Marketing og Salg, men kan også omfatte kundesucces og partnerskaber.

Jeres første RevOps-ansættelse

Jeg bliver ofte spurgt om, hvordan den ideelle profil for den første RevOps-ansættelse bør se ud. Ledere har svært ved dette spørgsmål på grund af et tilsyneladende modstridende sæt krav:

• På den ene side er det en rolle som individuel bidragyder. På den anden side kræver den et modent sind, der kan kommunikere og forhandle med ledende medarbejdere.
• Det er en dybt teknisk rolle, men den kræver strategiske bløde kompetencer som projektledelse og analytisk tænkning.
• Du har brug for en selvstændig person, der tager initiativ, men som samtidig naturligt kan opbygge relationer og tillid hos interessenter.

Med dette paradoks af krav in mente er det så bedst at ansætte en senioranalytiker, der ønsker at udvikle sig til leder, eller en etableret leder, der er indstillet på selv at tage fat, indtil vedkommende er klar til at ansætte andre?  Begge dele er fremragende muligheder og fortjener at blive overvejet. Når du ansætter denne kandidat, skal du vurdere vedkommende ud fra erfaring, men træffe ansættelsesbeslutningen ud fra holdning og tankegang.  Selvom din jobbeskrivelse bør tiltrække ansøgere baseret på deres erfaring, skal du se efter disse blødere egenskaber, når du træffer den endelige beslutning om ansættelsen:

• En naturlig nysgerrighed og en lærende indstilling.
• En proaktiv og transparent kommunikator.
• Ydmyg nok til at ønske at hjælpe andre.
• Sikker nok til at kommunikere en stærk holdning.
• Åben nok til at tage andres feedback i betragtning.

For at identificere disse holdningsbaserede egenskaber skal du være meget opmærksom på de spørgsmål, de stiller, og give dem rig mulighed for at stille dem, især i de senere faser af din interviewproces. Du vil opdage, at du lærer mere om, hvordan en person tænker, gennem de spørgsmål, vedkommende stiller, end gennem de udsagn, vedkommende kommer med. 

Det bør bemærkes, at du på grund af den brede vifte af krav til kandidaten kan finde fremragende kandidater uden baggrund inden for indtægtsdrift. Mange fag giver folk mulighed for at udvikle deres tekniske kunnen, en analytisk tankegang og evnen til at opbygge relationer på tværs af teams. Nogle af mine bedste RevOps-ansættelser kom fra en baggrund inden for naturvidenskab, uddannelse og rådgivning.

Hvem bør din første RevOps-ansættelse referere til?

Svaret på dette spørgsmål afhænger af din nuværende ledelsesstruktur. Her er nogle vejledende principper, du bør overveje:

• Din rapporteringsstruktur vil sandsynligvis ændre sig, efterhånden som din virksomhed vokser. Betragt denne beslutning som: »Hvem skal RevOps referere til på dette stadie?« Ikke for altid.
• I mere modne organisationer kan RevOps være velplaceret under en indtægtsdirektør, driftschef eller kundedirektør. I de tidligere faser, hvor RevOps typisk introduceres, eksisterer disse direktørroller muligvis endnu ikke.
• Vedkommende skal tænke på tværs af hele indtægtsorganisationen. Hvis vedkommende refererer til salgschefen, skal vedkommende stadig tænke ud over salg, herunder marketing og kundesucces (samt partnerskaber, hvis det er relevant).
• Hvis vedkommende refererer til økonomichefen eller den administrerende direktør, skal vedkommende fungere som en tæt og støttende partner for salg og marketing.

Fase 2: Optimering

Efterhånden som din RevOps-funktion modnes og går ind i optimeringsfasen, begynder du at indføre funktioner, der optimerer indtægtsresultaterne.  Sådanne funktioner omfatter blandt andet:

• Automatiser plejekampagner for kundeemner, der passer godt, men endnu ikke er klar til en aktiv salgsproces.
• Forudsig indtægter baseret på din salgspipeline.
• Automatiser og strukturér salgsforløb gennem et værktøj som SalesLoft eller Outreach.
• Styrk salgstræningen og samtaleindsigterne gennem et værktøj som Gong, Chorus eller ExecVision.
• Forbedr datakilderne til prospektering gennem værktøjer som LinkedIn Sales Navigator eller en anden kilde, der er specifik for dit målmarked. Sørg for at være opmærksom på reglerne for overholdelse af prospekteringsregler i din region, såsom CASL og GDPR.
• Understøt god salgspraksis gennem træning, salgsunderstøttelse og indhold.
• Forbedr din rapportering, så den giver mere indsigt til dine ledere inden for salg, marketing og kundesucces. Denne indsigt bør fokusere på effektivitet og sammenholde aktiviteter med resultater.
• Udfør dataanalyse for at tilbyde indsigter og anbefalinger, der forbedrer indtægtsresultaterne.

3 typer RevOps-arbejde

På dette stadie af din virksomheds RevOps-rejse modtager du sandsynligvis en jævn strøm af nye anmodninger fra dine teams, der påvirker indtægterne. Nu har du tre typer RevOps-arbejde:

• Vedligeholdelse af dit fundament: Forfin det, du byggede i fase 1, understøt dine teknologibrugere, og frem en effektiv anvendelse af processerne.
• Understøttelse af interessentinitiativer: Mange af dine interessenter vil være afhængige af dig for at gennemføre deres initiativer. Et nyt produkt kræver f.eks. CRM-opdateringer, og en salgskampagne eller en kundeonboardingproces kræver sporing.
• Ejerskab over RevOps-initiativer: Ejerskab over dine egne initiativer kræver, at du opnår opbakning og støtte fra andre interessenter, driver gennemførelsen, måler effekten og kommunikerer resultaterne.

Det kan måske virke som meget, men fat mod! Din stadigt voksende RevOps-opgaveliste behøver ikke at overvælde dig. Hemmeligheden ligger i et afgørende skift i tankegangen: Det kan ikke længere være dit mål at nedbringe din opgaveliste.

I fundamentfasen er det vigtigt at imødekomme interessenternes anmodninger. Det opbygger tillid og goodwill, hvilket er afgørende, når en funktion etableres. Når du går ind i optimeringsfasen, er det ikke kun urealistisk at forsøge at rydde din opgaveliste, det er også uklogt. Det er tid til at omdanne din opgaveliste til en køreplan.

Forskelle mellem en opgaveliste og en køreplan

Her er to praktiske måder at gå fra opgaveliste til køreplan:

1. Opret en modtagelsesproces. Når du modtager anmodninger, skal du kommunikere, at du vil gennemgå anmodningen og bekræfte, om den vil blive imødekommet. Anmodninger vil enten blive imødekommet med det samme, få en plads på køreplanen eller blive afvist. Fastlæg en SLA for, hvornår du vil gennemgå og kommunikere en af disse 3 afgørelser. Det er vigtigt at følge op rettidigt. Et tydeligt “Nej” er bedre end et tvetydigt “måske”.

2. Brug elementerne på din opgaveliste som feedback til din køreplan. Se efter tilbagevendende temaer i de problemer, der skal løses, og den værdi, der skal skabes. Indhent feedback fra interessenter på din strategiske vision og de faser, der skal til for at realisere den. Hvis du kan opnå opbakning på “hvorfor”-niveauet, har du et fundament for at forhandle på “hvad”-niveauet. Når din strategiske vision og køreplanen for at realisere den er udviklet, skal du kommunikere dem klart. Forpligt dig kun til tidsplaner for de umiddelbare prioriteter. Lad din køreplan udvikle sig over tid, men vid altid, hvor du er på vej hen som det næste.

Fra én RevOps-medarbejder til et RevOps-team

I betragtning af dit udvidede ansvarsområde og din køreplanstænkning er dette et naturligt tidspunkt for RevOps til at udvikle sig til et fuldt team. På dette tidspunkt vil alle nyansatte referere direkte til RevOps-lederen. Selvom udformningen af dine nye roller vil afhænge af de specifikke forhold i dit miljø, er her nogle almindeligt effektive roller, som du kan overveje:

• En teknisk analytiker, der har ansvaret for dit CRM-system, anden salgs- og kundesuccesteknologi samt de tilknyttede leverandørrelationer. Nogle virksomheder beholder marketingteknologien i marketingafdelingen, mens andre inkluderer den i RevOps.
• En RevOps-analytiker, der har ansvaret for rapportering og indsigt, datakvalitet samt indsamling af krav til din tekniske analytiker. Denne person vil også fungere som en dedikeret partner for dine ledere inden for marketing, salg, kundesucces og partnerskaber.

Her er nogle vejledende principper, der sikrer, at RevOps er sat op til succes som team:

• Du kan få brug for mere end én person i hver af de ovenfor beskrevne roller.
• Jeg anbefaler at ansætte mindst én senioranalytiker i hver rolle, fordi disse personer i den næste vækstfase vil blive til deres egne teams. Hvis de præsterer godt, er det sjovere at blive forfremmet og ansætte et team end at få en ny chef!
• Hvis præstationerne svarer til forventningerne, kan dette være et naturligt tidspunkt at forfremme din RevOps-leder til en direktørstilling.
• Afhængigt af hvordan dit ledelsesteam er sammensat, er dette også et godt tidspunkt at vurdere, om RevOps refererer til den rette leder.
• Din RevOps-leder vil fortsat have nogle direkte ansvarsområder, så jeg anbefaler højst 5 direkte referencer. Det sikrer, at hvert teammedlem får god støtte, og at lederen ikke bliver overbelastet.  Nogle ledere forsøger at presse sig selv til at lede 7 eller 8 personer, men ender i sidste ende med at forsømme enten deres teammedlemmer eller deres direkte ansvarsområder. De har brug for endnu en personaleansvarlig på deres team.

Din RevOps-leders rolle kan nu udvikle sig til at fokusere på følgende:

• Have ansvaret for relationerne til den øverste ledelse.
• Analytisk indsigt og strategiske anbefalinger.
• Overvåge komplekse tværfunktionelle projekter.
• Ansætte, vejlede og lede RevOps-teamets præstationer.
• Styrke relationerne på tværs af organisationen.
• Lære af andre organisationer og holde sig ajour med nye RevOps-praksisser gennem RevOps-podcasts, bøger og samtaler med andre ledere.

Dette er et fremragende tidspunkt at investere i din RevOps-leder ved at tilbyde en ledelses- eller direktørcoach og gøre det muligt for vedkommende at deltage i bredere netværksgrupper sammen med andre RevOps-ledere.

At arbejde som et team

Nu hvor RevOps er sit eget team, skal din RevOps-leder etablere grundlæggende teampraksisser:

• En klar og overbevisende vision for teamet og den indvirkning, det i sidste ende vil have.
• Arbejdsprincipper, der guider, hvordan teamet skal arbejde for at skabe effekt.
• Faste teamrytmer, der understøtter en bevidst teamkultur, kommunikerer opdateringer og koordinerer prioriteter.
• Teamudvikling for at sikre, at teammedlemmerne skærper deres færdigheder og udvikler stærke relationer.
• Anerkendelsespraksisser, der fremhæver godt arbejde og dem, der går foran med et godt eksempel i forhold til jeres arbejdsprincipper.

Fase 3: Innovation

Hver fase bygger videre på den næste. Når du derfor går ind i innovationsfasen, betyder det ikke, at du innoverer i stedet for at optimere.  Du innoverer, mens du optimerer, og mens du fortsat vedligeholder dit fundament.

Der er tre faktorer, som vil omdanne din RevOps-funktion til et team af teams:

1. Arbejdsmængde: Den samlede mængde arbejde, der er nødvendig, vil kræve flere personer, end én leder med rimelighed kan lede.
2. Bredden af færdigheder: De mange forskellige færdigheder, der nu kræves i RevOps, berettiger forskellige teams, som specialiserer sig i deres respektive færdighedssæt.
3. Dybden af færdigheder: Den stigende kompleksitet i din virksomhed vil kræve et dybere ekspertiseniveau fra hvert RevOps-team. Du får brug for en leder for hvert team, som kan tilbyde en meningsfuld grad af teknisk coaching og overvågning.

Interessentinddragelse

På grund af sofistikeringsniveauet på dette trin er det vigtigt at forenkle interessenternes oplevelse så meget som muligt:

• Dine interessenter ved måske ikke, hvem de skal henvende sig til med hvad. Sørg for tydeligt at definere og dokumentere, hvordan man samarbejder med RevOps.
• Overvej at strukturere dit team, så der tilbydes en fast kontaktperson til hver interessent. Denne person vil være interessentgruppens stemme over for RevOps og RevOps' stemme over for interessenten. Vedkommende bør deltage i begge ledelsesteammøder og løbende sikre kontekst i begge retninger.

Husk, at dine interessenter omfatter to typer relationer:

1. Interne kunder: RevOps arbejder for at understøtte disse teams' succes. RevOps har ikke succes, medmindre de har succes. Sådanne teams omfatter Marketing, Salg, Kundesucces og Partnerskaber. Du kan også betragte den øverste ledelse som en intern kundegruppe.
2. Interne partnere: RevOps arbejder sammen med disse teams for effektivt at betjene deres interne kunder. Det er symbiotiske relationer, som typisk er indbyrdes afhængige. Sådanne teams kan omfatte Økonomi, HR/Personale, IT, Sikkerhed, Jura, Produkt, Teknisk udvikling samt datavidenskab/forretningsintelligens.

Hvorfor innovation er vigtig på dette trin

Innovation har været vigtig på alle stadier i RevOps’ udvikling, men den spiller en særlig rolle på dette stadie. At innovere betyder ganske enkelt at gøre noget nyt eller gøre noget på en ny måde.  På de tidligere stadier kunne du med rimelighed se på almindelig praksis og anvende den i dit miljø.  Efterhånden som din virksomhed bliver mere kompleks, bliver dine krav mere nuancerede, og dine løsninger skal blive mere skræddersyede. Uundgåeligt bliver du nødt til at eksperimentere med nye, uprøvede metoder for at realisere din fulde værdi.  Derfor er det så vigtigt at holde sig orienteret om den bredere RevOps-verden og altid holde øje med interessante nye løsninger.

Overvejelser om RevOps-talent

Efterhånden som RevOps udvikler sig fra fundament til optimering og videre til innovation, vil du møde en række fantastiske mennesker. Et af mine yndlingsaspekter ved at lede et RevOps-team er, at dets talenter kan komme fra så mange forskellige baggrunde og erfaringer. Hvis dit team er godt sammensat, vil du få glæde af en rig variation af perspektiver. Det kan blive den hemmelige ingrediens i dit RevOps-team. Det vil skabe en attraktiv kultur, som andre teams vil lægge mærke til og få lyst til at blive en del af.

Det er ikke alle, der bliver i RevOps. Ligesom dine talenter kom fra forskellige baggrunde, vil de også udvikle sig videre i andre funktioner. Jeg har set medlemmer af RevOps-teams skifte til økonomi, salg, marketing, produktledelse, kundesucces, salgsunderstøttelse og andre teams. Nogle har endda forladt virksomheden for at starte deres egne virksomheder. Det er en stor anerkendelse af RevOps-fællesskabet. Dets værdi ligger ikke kun i evnen til at optimere omsætningens resultater. RevOps er en bemærkelsesværdig rugekasse for ledere, som påvirker andre teams, andre virksomheder og endda andre brancher.

Hvis du nød denne artikel, så sørg for at tilmelde dig RevOps-teamets nyhedsbrev og følge os på LinkedIn for at holde dig opdateret om alt inden for omsætningsdrift og ledelse.