Iris Pfeifer de Wisetack : comment transformer une bonne équipe commerciale en une équipe d’exception

Grâce à certaines relations nouées à l'université, j'ai pu m'orienter vers un poste de chef de produit après l’obtention de mon diplôme dans une jeune startup, TalentSky. J'y ai tout fait : participer à des réunions clients, rédiger des cahiers des charges produit, etc. J'ai découvert que j'adorais échanger avec les clients et découvrir comment leur créer de la valeur.

Ensuite, j'ai rejoint une entreprise aujourd'hui très connue mais totalement inconnue à l'époque : Affirm. J'étais membre de la première équipe commerciale go-to-market. Je me souviens, on envoyait des e-mails au sujet du « Buy Now Pay Later » (acheter maintenant, payer plus tard) et les destinataires nous répondaient parfois avec colère ou nous ignoraient totalement. Cela a duré longtemps. Affirm m'a énormément appris sur l'élaboration d'une proposition de valeur qui parle vraiment aux clients, et aussi sur la collaboration avec les équipes techniques internes pour bâtir un produit adapté au marché.

Puis j'ai rejoint Carta, une plateforme de gestion de la propriété d’entreprise (equity management). L’entreprise venait de changer de nom, et même s'il y avait déjà quelques centaines d'employés, elle commençait tout juste à structurer ses efforts marketing. J'ai débuté dans la vente avant de passer au marketing, car je voulais découvrir une autre fonction. J'ai travaillé sous la direction d'une responsable marketing qui m’a beaucoup appris sur ce que signifie bâtir une équipe marketing d’excellence : garantir des standards de qualité élevés pour tout ce que nous publions, avancer rapidement, bien définir les objectifs et faire preuve d'une rigoureuse priorisation, entre autres. J’aimais la rapidité avec laquelle on évoluait dans ce cadre, et la façon dont chacun était encouragé à développer ses compétences. 

Rejoindre Wisetack ne faisait pas partie d’un plan de carrière précis, mais cela a réuni toutes mes expériences passées, produit, vente et marketing compris. Je savais que j’étais passionnée par les entreprises en phase de démarrage et que je voulais aller dans une société avec une équipe fondatrice expérimentée et solide, fortement soutenue par le capital-risque, bénéficiant d’un début d’adéquation produit-marché avec un fort potentiel de croissance rapide et, peut-être plus difficile à définir, un « sentiment d’appartenance ». En d’autres termes, est-ce que l’équipe allait me faire confiance et croire en moi ? Wisetack réunissait tous ces critères, et bien plus encore. C’est ainsi que, la semaine où le confinement a été décrété, j’ai accepté de devenir la 10^e employée et j’ai relevé le défi de bâtir les fonctions ventes et marketing.

Pouvez-vous partager une histoire intéressante ou amusante qui vous est arrivée dans votre carrière jusqu’ici ? Qu’en avez-vous retenu ? 

J'ai rencontré l'équipe de Wisetack au premier trimestre 2020 et j'ai reçu une offre la semaine où le pays commençait à fermer à cause de la pandémie. Littéralement, la raison pour laquelle la confirmation écrite a pris plus de temps que prévu était qu'ils devaient évacuer tous les ingénieurs internationaux qui étaient en ville cette semaine-là pour une réunion d’entreprise. J'ai appris plus tard que certains ont pris les tout derniers vols pour rentrer chez eux en Amérique du Sud et en Europe de l'Est.

À ce moment-là, j'étais très enthousiaste à l'idée de rejoindre une jeune société prometteuse, mais fin mars 2020, cette décision paraissait soudainement plus risquée. Personne ne savait comment la pandémie allait changer le monde. De nombreuses entreprises technologiques se préparaient à des moments difficiles et les investisseurs parlaient d'un événement "Cygne Noir". Mais j'ai réalisé que même si je prenais un risque, d'une certaine manière, c'était moins risqué que de rester dans une grande entreprise. Wisetack avait (et a toujours) une solide assise financière et était dirigée par des leaders efficaces, offrant au business la possibilité d’une trajectoire réussie. Donc, même si vu de l'extérieur, rejoindre une jeune entreprise peut sembler risqué, il y avait en fait des fondamentaux très solides qui réduisaient considérablement ce risque.

Pour revenir à la question de ne pas pouvoir prédire comment cela allait changer le monde, j’ai passé mon entretien dans ce petit espace de bureaux partagés, sans me douter que je n’y mettrais jamais réellement les pieds en tant qu’employée. J’ai passé la majeure partie de ma première année à tisser des liens avec mes collègues via Zoom et lors de randonnées programmées entre deux vagues de COVID. J’ai constitué une équipe majoritairement répartie, alors qu’auparavant je privilégiais fortement l’embauche de personnes dans la région de la Baie de San Francisco. Pourtant, tout cela fonctionne. L’entreprise a du succès et mon expérience a été incroyable.

Enfin, je pense qu’il y a quelque chose à dire sur le fait qu’il n’y ait souvent jamais de « moment parfait » pour prendre un risque réfléchi. Et c’était justement celui-ci que j’étais vraiment enthousiaste de tenter.

Travaillez-vous actuellement sur de nouveaux projets passionnants ? Parlez-nous-en !

Nous avons identifié certains problèmes concernant les objectifs que nous avions fixés pour 2022, alors nous avons passé beaucoup de temps à les retravailler pour 2023. Essentiellement, nous atteignions nos objectifs de signatures ou de « logos », mais le type d’accords que nous signions n’était pas toujours parfaitement aligné avec le type de croissance que nous voulons réellement en tant qu’entreprise. Je pense que la plupart des équipes de vente efficaces savent comment atteindre leurs objectifs, mais parfois, la formulation même de ces objectifs peut poser problème. Par exemple, des objectifs trop centrés sur la signature de contrats et sans importance accordée à la fidélisation, à l’usage ou à la mise en œuvre peuvent signifier que vous créez des victoires à court terme qui ne durent pas.

Nous avons donc mis en place de nouveaux objectifs qui (espérons-le) mettent l’accent sur les bons éléments, et investi dans tous les outils de reporting et de mesure nécessaires pour donner de la visibilité à l’équipe sur les performances. Je pense que cela alignera le temps de notre équipe sur la création de valeur pour l’entreprise.

Dans ce contexte, nous avons saisi l’opportunité de créer une nouvelle approche pour aller sur le marché, afin de compléter notre stratégie existante d’intégration de nos produits fintech dans les entreprises SaaS. Nous avons créé de nouveaux rôles, de nouveaux objectifs, et en substance, constitué une nouvelle équipe pour soutenir cela. Je suis très optimiste quant à l’impact qu’ils auront sur notre société. De plus, c’était vraiment génial d’offrir de nouvelles perspectives d’évolution professionnelle aux membres déjà présents dans l’équipe, qui avaient déjà tant apporté.

Personne ne réussit seul. Y a-t-il une personne à qui vous êtes reconnaissante pour vous avoir aidé(e) à arriver où vous êtes ?

Mon mari. Nous avons occupé des postes similaires ces cinq à sept dernières années dans des types d’entreprises comparables. Cela nous a permis d’apprendre l’un de l’autre. Il nous arrive souvent de passer nos samedis à parler d’un problème d’entreprise et à imaginer des solutions ensemble. Je sais que ce n’est pas le cas de tout le monde, mais lorsque nous sommes tellement investis dans notre travail que nous avons envie d’en parler le week-end, cela permet en fait de libérer tout ce temps et cette énergie supplémentaire consacrés à la résolution de problèmes. Cela a vraiment décuplé mon efficacité au travail.

Pouvez-vous nous parler un peu de votre expérience dans la direction d’équipes de vente ? De combien d’années d’expérience disposez-vous, et quelle était la taille de vos équipes ?

J’ai entièrement orienté ma carrière vers le développement commercial auprès d’entreprises en phase de démarrage. Pour moi, c’est la partie la plus excitante et stimulante de la construction d’une société : vous avez un produit, vous avez démontré un réel potentiel avec un petit nombre de clients très enthousiastes, et la question devient alors : jusqu’où peut-on aller, et à quelle vitesse. J’ai passé près d’une décennie à faire partie, à constituer et à diriger des équipes dans cette phase, où l’on ne parle pas de 20 % de croissance annuelle, mais plutôt de multiplier par 3, voire par 10 d’une année sur l’autre, et c’est cela qui me motive. Ces équipes ont été aussi petites qu’une seule personne (juste moi ! Lorsque j’ai rejoint Wisetack) et aussi grandes que 30-40 personnes. Au-delà, la dynamique est vraiment différente et, honnêtement, ce n’est plus la même échelle, là où je pense avoir un impact unique.

D’après vous, qu’est-ce qui fait la force d’une équipe commerciale ? Quelles qualités ou compétences essayez-vous de cultiver ?

Repérez les lois du 80-20. En d’autres termes, où 20 % de vos efforts peuvent-ils générer 80 % des résultats ? Je pense que les personnes dotées d’un bon instinct peuvent être des acteurs clés dans des environnements où les ressources sont limitées et où il faut prioriser impitoyablement. C’est une des raisons pour lesquelles j’ai vu des personnes issues du conseil en management ou en stratégie briller. Tous ceux qui ont travaillé avec moi savent que j’ai un goût prononcé pour les équipes aux parcours variés, et j’adore donner leur chance à celles et ceux qui ont un profil atypique ou sans expérience commerciale.

Soyez vraiment malin et réfléchissez de façon critique. La croissance en phase initiale repose énormément sur la résolution de problèmes. Comment un produit basique peut-il répondre à un ensemble complexe de besoins clients ? Comment se positionner comme la solution la plus attractive possible ? Comment mieux comprendre ses clients ?

Enfin, la collaboration ! Voilà pourquoi il m’arrive de ne pas tenir compte des indicateurs commerciaux classiques, qui se concentrent surtout sur la réussite individuelle. En réalité, la réussite de l’entreprise dépendra de l’intelligence collective : que des personnes talentueuses collaborent et partagent leurs apprentissages pour faire progresser tout le monde, y compris en dehors de la vente. Pour cela, nous encourageons autant de transparence que possible, avec notamment des réunions pipeline focalisées sur la génération d’idées et la résolution de problèmes plutôt que de simples mises à jour ; des comptes rendus sur l’avancée des affaires (et les difficultés !) dans les canaux publics Slack ; une documentation détaillée des actions et avancements dans des wikis ; et le fait que plusieurs commerciaux travaillent ensemble sur un dossier, plutôt que chacun de son côté.

Comme dans tout service, il y a de nombreuses forces, faiblesses et personnalités différentes. Comment gérez-vous cette diversité au cas par cas ? Existe-t-il un facteur de motivation universel ?

Comprendre ces différences, c’est déjà la moitié du chemin. En tant que manager, il faut prendre le temps de comprendre les facteurs de motivation de chaque personne, ainsi que leurs objectifs à court et à long terme. Si une personne n’a pas de clarté sur ses objectifs, l’une des meilleures choses que vous puissiez faire en tant que manager est de l’aider à les définir. Une fois que vous connaissez les forces, faiblesses, objectifs et personnalités uniques de chacun, vous pouvez adapter votre gestion de manière beaucoup plus efficace à ces spécificités.

Cela dit, je ne pense pas qu’il existe de motivateurs universels, mais un point commun très présent dans mon entreprise est que toute mon équipe est unie autour de la volonté de rendre l’entreprise prospère. Je pense que pour les personnes qui nous ont rejoints quand l’effectif était inférieur à 100, la principale façon de développer leur carrière est d’être déterminant pour le succès à long terme de la société. Cela agit aussi bien sur leur potentiel de rémunération que sur l’évolution de leur carrière. Cela leur ouvrira de nombreuses portes à l’avenir. Quand je pense à ceux qui ont été des employés très impactants au tout début de start-up à succès, ils semblent avoir une infinité d’opportunités devant eux.

À l’inverse, j’évite de mettre trop d’importance sur les incitations monétaires. Les collaborateurs qui ont le plus d’impact chez nous ne sont d’ailleurs pas motivés par cela. Dans certains cas, ils estiment même que cela dévalorise leur travail (croyez-moi, j’ai été surpris par ce retour). Ils accordent davantage d’importance à participer à la création d’une entreprise qui aura 10 fois ou 100 fois plus de valeur qu’aujourd’hui.

Je pense également que c’est propre à notre stade de développement d’entreprise. Lorsqu’il s’agit de motiver une organisation commerciale de 100 personnes, c’est une toute autre histoire.

Quelles stratégies avez-vous testées pour augmenter la motivation, l’engagement et la productivité ? Dites-nous tout, même (et surtout) les plus originales !

• Retraites hors site, comme un séminaire de lancement de revenus, une session de formation ou une activité de team-building
• Ajouter des multiplicateurs sur certains types de contrats pour donner plus de crédit à ceux qui apportent plus de valeur à l’entreprise
• Cartes-cadeaux pour la réalisation de tâches manuelles et répétitives
• Afterworks productifs sur Zoom
• Suivi de l’engagement via le NPS employé et analyse des retours détaillés
• Faire probablement plus d’entretiens individuels (1:1) que nécessaire. Je trouve qu’il est tellement, tellement important de maintenir des relations personnelles authentiques avec les membres de l’équipe et d’obtenir du feedback de façon proactive. Dans cette optique, j’encourage aussi mes collaborateurs directs à solliciter des entretiens indirects (« skip-levels »), c’est-à-dire à rencontrer des dirigeants au-dessus de moi, y compris notre PDG.

Parmi toutes les stratégies que vous avez testées, laquelle s’est avérée la plus efficace ? Avez-vous constaté un lien direct avec vos ventes ? 

Nous sommes actuellement en télétravail avant tout, donc à chaque fois que nous pouvons rassembler des gens, cela redonne de l’énergie et motive l’équipe. Cela s’est vérifié lors des séminaires d’équipe hors site, mais aussi lors des offsites avec des clients ou partenaires clés. Même les événements marketing et salons professionnels sont une très bonne option.

Nous avons investi dans ce type d’événements à la sortie de la pandémie, car cela nous semblait être une façon essentielle de résoudre des problèmes, former l’équipe et faire avancer les projets, mais l’impact inattendu a été l’énergie et la motivation générées au sein des équipes. C’est logique finalement : après avoir échangé avec un client ou un collègue et mieux compris ses difficultés, on revient avec des idées pour les aider, et un engagement émotionnel plus fort à tout faire pour améliorer leur expérience.

L’impact se traduit concrètement dans nos délais de mise en œuvre et de lancement effectif. Ces séances en présentiel font vraiment la différence dans les situations où l’élaboration d’une feuille de route ou d’un plan d’exécution communs est clé, notamment après la signature du contrat, où nous constatons la majeure partie de cet effet.

Pouvez-vous nous parler d’un moment où votre équipe commerciale a dépassé ses objectifs ? À quel point, et comment cela a-t-il été vécu par l’équipe ? 

Le printemps et l’été derniers ont été particulièrement enthousiasmants pour cette raison. Nous avons dépassé nos objectifs de plus de 30%. C’est parce que notre activité est soumise à une certaine saisonnalité, et il arrive souvent que les efforts fournis pendant les périodes creuses portent leurs fruits à l’été. J’ai adoré voir tous les efforts et l’engagement de l’équipe se concrétiser d’un seul coup. C’était comme si toute la réflexion et la collaboration entre ventes, marketing et partenariats avaient convergé parfaitement, et cela s’est ressenti très fortement dans nos chiffres.

Les grandes réussites prennent du temps. Selon vous, quel est le délai réaliste pour transformer une bonne équipe commerciale en une équipe d’exception ? 

Six à douze mois, parfois davantage, et tout dépend du profil du client et du cycle de vente. C’est le temps nécessaire pour que la synergie ventes + succès client fonctionne parfaitement. Si l’on parle uniquement de signatures de nouveaux clients dans un cycle de vente PME, on peut probablement voir des progrès mesurables en trois mois.

Je pense qu’une erreur fréquente côté dirigeants est de manquer de réalisme sur ce sujet. 

Cela étant dit, quelles sont vos cinq stratégies pour transformer une bonne équipe commerciale en une équipe exceptionnelle ? Donnez-nous un exemple ou une anecdote pour chacune.

1 . Encourager la collaboration : collaborez tôt, souvent plus tôt que ce qui vous semble confortable. N’attendez pas la perfection pour solliciter des retours. Pour les projets importants ou complexes, il est même utile de collaborer dès l’élaboration des premières grandes lignes, des objectifs attendus et des résultats souhaités. Par ailleurs, la collaboration ne se limite pas à recueillir des avis : il s’agit aussi d’associer les autres de façon significative et de confier à certains une part d’un projet collectif.

2 . Soyez malin : pensez de manière critique et créative au lieu de vous reposer sur un manuel. La réussite dépend souvent de la capacité à résoudre des problèmes dans des situations uniques ou complexes. Par exemple, lors de l'entrée sur un nouveau segment ou un nouveau marché, les personnes qui réussissent le mieux sont celles qui reconnaissent les défis et les risques, mais surtout, qui trouvent des solutions pour les surmonter.

3 . Identifiez la règle des 80-20 : cette « règle » fait référence au phénomène où 80 % de vos résultats proviennent de 20 % de vos efforts. Cela n'est jamais plus vrai que dans une startup, lorsque vous essayez de nombreuses tactiques différentes et que vous cherchez ce qui fonctionne. J'ai constaté que cela s'applique tant à la vente qu'au marketing—en ce qui concerne le temps passé sur le pipeline (vente), et les campagnes que vous priorisez (marketing).

4 . Soyez attentif à la différence entre adéquation marché-produit horizontale et verticale et aux structures d'équipe qui soutiennent chaque stratégie. Les entreprises axées sur un secteur vertical doivent aller toujours plus loin dans la verticalité et/ou se tourner vers des domaines adjacents. Il y a donc de grands avantages à collaborer, à avoir des commerciaux avec une grande ancienneté et une expertise approfondie, et des équipes plus restreintes.

5 . Favorisez des relations solides et laissez de la place à la JOIE. Lors de ma première ou de ma deuxième année chez Wisetack, la plupart du travail ressemblait à un sprint. Il y avait des millions de choses à faire et pas assez de monde pour les réaliser, donc notre efficacité reposait sur le fait de s'acharner et de trouver chaque minute possible dans la journée pour progresser. Avec la croissance de l'équipe, j'ai maintenant compris qu'il fallait créer quelque chose de plus durable et aussi que la plupart des personnalités ne retirent pas de sens ou de joie d'une pure routine de travail intensif. Pour que les gens se sentent connectés à notre mission, notre travail et notre culture, il faut prendre le temps de créer de la joie. 

Enfin, vous êtes une personne d'une immense influence. Si vous pouviez inspirer un mouvement qui apporterait beaucoup de bien, lequel serait-ce ? Vous ne savez jamais quel impact votre idée pourrait déclencher !

J’inspirerais un mouvement autour de l’entraide. Je pense que les organisations et les individus sont plus efficaces lorsque nous nous concentrons sur l’aide, ou sur le service, aux autres—à nos clients, à nos collègues, à nos proches. Les personnes et les organisations qui mettent l’accent là-dessus ont, dans ma vie, été les plus précieuses et les plus efficaces.

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