Ian Hunter : Comment transformer une bonne équipe de vente en une équipe exceptionnelle

Une fois que j’ai compris que la voie médicale n’était pas faite pour moi, j’ai commencé à travailler dans la vente chez Circuit City, une enseigne spécialisée dans l’électronique grand public, ce qui m’a permis d’approfondir mon intérêt pour la vente et l’esprit d’équipe. C’est à ce moment-là que mon père était directeur général d’un groupe automobile associé à JM&A Group, et j’ai pu découvrir l’entreprise. J’ai commencé à suivre un représentant sur le terrain et j’ai postulé à un programme de formation accélérée que j’ai intégré dès l’obtention de mon diplôme en 2007.  

Pouvez-vous partager une anecdote intéressante ou amusante qui vous est arrivée dans votre carrière ? Quelles leçons en avez-vous tirées ?

Disons simplement que j’ai eu la merveilleuse opportunité de voyager à travers tout le pays avec JM&A Group. Notre organisation gère des partenariats dans les 50 États, ce qui implique que notre équipe terrain est répartie géographiquement partout pour faciliter ces relations. Au fil de mon parcours dans l’entreprise, que ce soit grâce à des promotions ou à diverses opportunités, j’ai déménagé six fois en quatorze ans.  

J’ai réellement appris, à travers ces déplacements, que même si le monde paraît immense, celui de la vente est petit. Avoir une marque forte, de l’intégrité et de la capacité d'adaptation peut être crucial, mais créer des relations reste primordial. Je sais d’expérience que ces liens peuvent accélérer votre intégration dans un nouvel endroit grâce au bouche-à-oreille, et il est toujours agréable d’y retrouver des amis. Disposer de connexions à travers le pays assure une réussite durable, surtout lorsque votre périmètre géographique s’élargit.  

Travaillez-vous actuellement sur de nouveaux projets enthousiasmants ? Parlez-nous-en !

Au sein du JM&A Group, nous restons fortement concentrés sur le développement et l’amélioration de nos compétences en conseil. Dans cette optique, nous avons commencé à développer des modules de formation interne et à faire intervenir des experts externes pour nous aider à perfectionner notre approche du conseil.

Comme on peut s’en douter, à l’image de la plupart des industries, le secteur automobile continue d’évoluer tant sur le plan technologique que sur celui des attentes et des besoins des clients. Notre proposition de valeur a toujours été et restera de nous aligner sur les intérêts de nos partenaires. Continuer à renforcer notre savoir-faire pour répondre à l’évolution des exigences reste notre priorité. Ces formations et modules ne sont qu’un moyen d’y parvenir.

Aucun de nous ne peut réussir sans aide. Y a-t-il une personne à qui vous êtes particulièrement reconnaissant ?

Bien sûr, de nombreuses personnes ou situations ont contribué à mon évolution, mais l’une d’elles se distingue particulièrement au début de ma carrière. J’étais alors directeur de secteur, gérant mon premier secteur de vente avec mon supérieur direct. En tant que responsable régional, il a fait en sorte de me former et de me faire progresser constamment, tout en me confiant des missions qui me sortaient de ma zone de confort. Ces expériences m’ont permis de prendre mon envol et de tester mes connaissances, tout en m’assurant qu’il restait toujours un filet de sécurité en cas de problème.  

Je me souviens particulièrement d'une réunion avec un grand client où j'étais le principal intervenant, ayant pris le temps d'organiser toute la journée et de préparer les données. Le jour J, j’ai pensé que la présentation s’était déroulée parfaitement, jusqu’à ce que l’on me pose une question qui m’a pris au dépourvu. Dans mon hésitation, mon responsable est intervenu pour fournir une réponse impeccable, donnant l’impression que nous avions répété la transition. Nous avons terminé en beauté ! 

Cette réunion, et mon expérience générale avec ce manager, ont fait de moi un meilleur leader au fur et à mesure de mon parcours dans l’entreprise. Aujourd’hui, je laisse mon équipe prendre son envol, mais si jamais elle trébuche, je suis toujours prêt à jouer le rôle de filet de sécurité. Je pense que c’est la meilleure façon de développer leur confiance et d’offrir un coup de pouce éducatif à l’équipe.  

Pouvez-vous nous parler un peu de votre expérience dans la direction d’équipes commerciales ? Combien d’années d’expérience avez-vous, et de quelle taille étaient ces équipes ?

Au cours des treize dernières années, j’ai occupé des postes allant de représentant commercial territorial à mon poste actuel de vice-président adjoint des Ventes chez JM&A Group. Au début de ma carrière, alors que je gérais moi-même des territoires, je me suis rapidement rapproché des responsables commerciaux pour aider à coacher et former nos collaborateurs afin d’atteindre les objectifs de performance, d’une manière non seulement conforme à la réglementation mais également totalement centrée sur le client. Depuis, j’ai dirigé des équipes, en commençant par de petits groupes de quatre personnes, et maintenant, je guide une division de plus de 40 collaborateurs d’entreprise et agents de terrain à travers l’organisation.  

Qu’est-ce qui fait selon vous la force d’une équipe de vente ? Quelles qualités ou caractéristiques essayez-vous de cultiver ?

Je pense que c’est une combinaison de confiance et de synergie, alliée à une volonté constante de s’améliorer, qui rend une équipe exceptionnelle. Nous établissons la confiance en apprenant à nous connaître au-delà du temps passé au bureau, ce qui contribue à instaurer un esprit de famille et à créer la confiance au sein du groupe. Cela ne peut qu’alimenter la synergie et aider chacun à utiliser les forces des autres pour atteindre un objectif plus ambitieux. Quand une personne réussit, nous réussissons tous.

Comme dans tout service, il peut y avoir une multitude de forces, de faiblesses et de personnalités différentes. Comment gérez-vous une telle diversité à titre individuel ? Existe-t-il un facteur de motivation universel ?

Le seul facteur de motivation universel auquel j’adhère est l’idée d’un objectif commun, conçu et mis en œuvre de manière collaborative. C’est à travers cette idée que les leaders peuvent mieux comprendre un groupe aussi divers, et en personnalisant la façon de diriger et de se connecter avec chaque personne, à mon avis, on obtient une amélioration plus durable. En apprenant à connaître chacun des membres de l’équipe, on comprend mieux leurs compétences et on sait plus précisément dans quelles fonctions les placer afin qu’ils puissent mettre en valeur leurs points forts. J’ai constaté que cela se traduit systématiquement par des collaborateurs plus motivés et confiants, et, en retour, par des résultats à plus haut niveau.  

Quelles stratégies avez-vous expérimentées pour accroître la motivation, l’engagement et la productivité ? Dites-nous tout, même les plus originales !

Bien que la motivation dans l’industrie automobile soit souvent associée à des incitations financières, croyez-moi, j’ai assisté à de nombreux événements où les gens affirmaient que le succès était généré par des concours de type « incentive », mais personnellement, j’ai constaté que la confiance instaurée au sein de l’organisation permettait de maintenir l’engagement et la productivité sur le long terme, contrairement aux concours, qui provoquent des pics temporaires dans les ventes.  

Un exemple qui me vient à l’esprit remonte à quelques années, lorsque j’ai rejoint une nouvelle équipe dans un territoire tout neuf. J’ai réuni le groupe et proposé une activité axée sur la compréhension des valeurs personnelles de chacun. À l’époque, les collaborateurs ne comprenaient sans doute pas la signification de l’expérience, mais au final, ils ont saisi ce qui était important aux yeux de chacun, et pour moi, en tant que leader, cela m’a permis de découvrir les meilleures façons de motiver intrinsèquement les individus. Après avoir acquis cette compréhension commune, plusieurs collaborateurs, considérés jusque-là comme des « sous-performants », ont su se réinventer en potentiels élevés, conduisant à une année record en termes de résultats financiers. 

Parmi toutes les stratégies que vous avez essayées, laquelle s’est révélée la plus efficace ? Cela a-t-il eu un impact direct sur les ventes ?

Je l’ai déjà évoqué, mais je pense vraiment qu’avoir confiance en son équipe est la meilleure façon d’accroître l’engagement et la productivité. Lorsque les collaborateurs ont un fort sentiment de fierté et sont globalement satisfaits de leur travail, cela se traduit directement par leur capacité à offrir une proposition de valeur supérieure à nos partenaires.  

Cette question me fait repenser à mon passage dans le Midwest, où nous avons bâti des fondations basées sur la confiance à travers toute l’équipe. Grâce à ce socle solide, le groupe a pu porter l’organisation vers l’ouverture de nouveaux comptes tout en affichant des taux de fidélisation records auprès de nos partenaires existants. Nous avons atteint ces objectifs dès notre troisième année en tant qu’équipe unie.

Pouvez-vous nous raconter un moment où votre équipe commerciale a dépassé ses objectifs ? Combien en plus a-t-elle réalisé, et comment tout le monde l’a-t-il vécu ?

2018 a vraiment été une année exceptionnelle pour mon équipe—cette année-là, nous avons mené l'entreprise en termes de ventes de nouvelles acquisitions de comptes, avec plusieurs membres de l’équipe dépassant 200 % de leur objectif et se classant parmi les autres équipes d’élite pour la fidélisation des partenariats, mais surtout, l’équipe ressentait une forte fierté dans le travail accompli. À la fin de l’année, nous avons également remporté le très convoité « Master’s Award », attribué au groupe ayant réalisé les meilleures ventes en une année civile dans tout le pays.  

De nombreuses raisons expliquent pourquoi l’équipe a pu se rassembler et exceller cette année-là, mais je crois que la principale était la vision que nous avons construite ensemble. Guidés par cette inspiration, nous avons élaboré et affiné une stratégie que toute l’équipe a pu adopter.  

Les grandes choses prennent souvent du temps. Selon vous, quel délai réaliste faut-il pour faire passer une équipe de vente d'une bonne à une excellente ? 

Il n’existe pas de délai fixe pour transformer une équipe de bonne en excellente, cela dépend de chaque groupe. L’essentiel est de les réunir et de leur fournir tous les outils nécessaires, non seulement pour leur réussite individuelle mais aussi pour celle de l’ensemble du groupe. Vous devriez pouvoir rapidement repérer ce qui fonctionne ou pas, et adapter votre stratégie de leadership en conséquence.

D’après votre expérience et vos succès, quelles sont les cinq stratégies qui permettent de transformer une bonne équipe de vente en une équipe excellente ?

1 . Créer une vision partagée est la clé pour former une équipe unie. Nous avons pu constituer des groupes très solides qui travaillent ensemble pour atteindre leurs objectifs en impliquant les collaborateurs dans l’ensemble du processus. Qu’il s’agisse de collaborer à l’élaboration des plans d’action, de définir des objectifs de performance clairs ou même de choisir la finalité à atteindre, le but devient plus accessible et moins intimidant.  

2 . Favoriser une communication ouverte est bénéfique pour chaque membre. Avec des retours réguliers et bidirectionnels, les dirigeants peuvent rester à l’écoute de ce qui se passe dans l’équipe et prendre rapidement des décisions, qu’il s’agisse d’ajuster la trajectoire ou de célébrer les succès.  

3 . Une des stratégies principales que nous appliquons au sein de JM&A Group est le leadership fondé sur les forces. En permettant aux membres de l’équipe de s’autoévaluer, vous pouvez mieux comprendre leurs points forts—ce qui est un élément crucial pour transformer un bon vendeur en vendeur d’exception. Le rôle du leader est de lever les obstacles éventuels sur leur chemin et de chercher des moyens de placer chaque personne dans une situation lui permettant d’exploiter ses atouts à son avantage. C’est réellement une situation bénéfique pour toute l’équipe.

4 . Encouragez votre équipe à développer sa curiosité intellectuelle. Se tenir quotidiennement informé des données, des analyses et des informations générales du secteur permet non seulement de poser les bases pour les conversations du quotidien avec les partenaires, mais aussi d’identifier les tendances sur lesquelles s’appuyer pour fixer des objectifs à long terme.  

5 . Le changement est indispensable pour évoluer et réussir, mais il peut aussi être source de perturbations. La solution est de procéder à des évolutions réfléchies. En tant que leader, il est crucial de ne pas appliquer trop de transformations en même temps et d’établir une boucle de rétroaction après la mise à jour.

Enfin, si vous pouviez lancer un mouvement qui apporterait beaucoup de bien au plus grand nombre, lequel serait-ce ?

Je crois que la clé de la réussite vient très souvent de l’éducation de base, c’est pourquoi je me passionne pour l’équité et la suffisance des financements scolaires. Chaque enfant devrait pouvoir apprendre et évoluer tant sur le plan mental que physique dans un environnement propice, ce qui est pour moi une priorité.  

Comment nos lecteurs peuvent-ils suivre davantage votre travail en ligne ? 

Je partage régulièrement des avis sur les ventes et les rapports du secteur, que vous pouvez retrouver sur JMAGroup.com ou sur mon LinkedIn.