Patrick Kagan : Comment transformer une bonne équipe de vente en une équipe d’exception

Issu d’un milieu humble, la leçon la plus précieuse que j’ai apprise est que plus j'étais performant en vente, plus ce métier devenait « résistant à la récession », et quel que soit le contexte économique ou d’où je venais… si j'étais meilleur que la majorité dans le métier de la vente, je pouvais « m'offrir une augmentation » chaque jour !

Avez-vous une anecdote intéressante ou amusante à partager de votre carrière jusqu’à présent ? Quelle leçon en avez-vous tirée ?

En tant que responsable commercial pour une grande organisation nord-américaine pesant plusieurs milliards de dollars, j’organisais des réunions mensuelles sur les attentes commerciales avec les membres de mon équipe. Lors de l’une de ces réunions, un membre de mon équipe, pour le troisième mois consécutif, n’avait pas tenu ses engagements pris les mois précédents. La tâche à accomplir n’était pourtant pas majeure, et il a lu la déception sur mon visage lorsqu’il m’a annoncé qu’il ne l’avait toujours pas faite. Lorsqu’il a commencé à m’expliquer pourquoi, j’ai formé un « temps mort » avec mes mains, il s’est arrêté… et il s’est mis doucement à pleurer. Il a dit qu’il pleurait parce qu’il n’aimait pas me décevoir. Je lui ai tendu un mouchoir, puis lui ai demandé de sortir quelques minutes pour se ressaisir. À son retour, je lui ai expliqué que les raisons pour lesquelles la tâche n’était pas faite n’avaient pas d’importance. Ce qui comptait réellement, c’était que la tâche qu’il avait lui-même choisie comme priorité soit restée inachevée aussi longtemps.

Ce que je lui ai dit ensuite était la leçon la plus précieuse, et une que j’ai souvent rencontrée dans ma carrière. Mon mantra a toujours été : « Une communication claire est une communication bienveillante », alors, aussi clairement et gentiment que possible, je lui ai dit : « Plus tu m’expliques pourquoi tu n’as pas fait ce que tu avais dit, moins cela change les résultats. » J’ai poursuivi en disant que maintenant, il y avait deux choix : « Soit je baisse mes attentes à ton égard, soit tu éleves ton niveau de performance pour moi. »

Cette vérité sur les attentes et la performance est le principe moteur de la différenciation auprès des clients, collègues et actionnaires. C’est une leçon que je garde toujours en tête.

Travaillez-vous sur de nouveaux projets enthousiasmants actuellement ? Dites-nous tout !

Mon dernier projet est ma toute nouvelle publication qui va bientôt paraître. Le livre s’intitule « Sell The Difference – The Ultimate Guide To Increased Sales, Profits, and Customer Satisfaction ». Ce livre aide déjà des commerciaux à gagner plus et à développer leur base clients depuis une posture de service.

J'ai reçu des retours de professionnels en dehors du monde de la vente, qui disent que les principes du livre les ont grandement aidés. Une avocate qui pratique désormais l’écoute active pour obtenir de meilleurs résultats pour ses clients au tribunal, une infirmière qui a appris l’art de l’écoute active pour mieux s’occuper de ses patients, et une consultante qui aborde à présent ses clients avec la capacité d’identifier un client « idéal » et de leur proposer un consultant « idéal ».

Nous n’atteignons jamais le succès seuls. Y a-t-il une personne en particulier à qui vous êtes reconnaissant ?

Lorsque j'étais dans l’infanterie, j’ai eu un chef de section qui m’a appris, en situation de combat, la magie de l’expression « Laisse-toi porter par le courant. » Ce qu’il voulait enseigner, c'est que, peu importe la solidité de votre plan, les choses peuvent – et souvent vont – prendre une direction opposée, sans que cela ne modifie la mission. C’était une précieuse leçon sur la valeur de la stratégie et la flexibilité nécessaire dans les actions tactiques pour atteindre l’objectif voulu… la tactique peut varier, mais la stratégie, lorsqu’elle est solide, reste constante.

Pouvez-vous nous parler de votre expérience en matière de direction d’équipes commerciales ? Combien d’années d’expérience avez-vous et quelle était la taille de vos équipes ?

Je travaille dans le domaine de la vente depuis 36 ans, dont plus de 30 à des postes de direction commerciale (c'est-à-dire directeur commercial, responsable régional, directeur des ventes, vice-président des ventes et enfin président). J’ai dirigé des équipes de cinq personnes comme de cent personnes, selon les périodes.

Selon vous, qu'est-ce qui fait qu'une équipe de vente est exceptionnelle ? Quelles forces ou caractéristiques essayez-vous de cultiver ?

De nombreux facteurs contribuent à rendre une équipe excellente, mais je pense qu'il y en a trois qui sont essentiels.

1. Comprendre à quoi ressemble et comment se comporte un client idéal, et consacrer votre temps à ces clients-là. Trop souvent, les commerciaux gaspillent leur atout le plus précieux, le temps, avec des clients qui ne sont pas des candidats idéaux pour faire affaire avec nous.

2. Comprendre à quoi ressemble et comment se comporte un commercial idéal, tel que décrit par le client idéal, identifier les écarts avec sa propre approche, et ainsi développer une stratégie pour devenir plus proche de l’idéal.

3. Savoir démontrer la différenciation dans toutes les phases, de la première rencontre jusqu’à la livraison de la solution. La différenciation permet aux commerciaux de gagner plus, de vendre plus, et surtout, de fidéliser les clients qui non seulement reviennent, mais recommandent d’autres clients idéaux sous forme de recommandations.

J’essaie de cultiver une équipe fondée sur la richesse de nos différences. Nous avons besoin d’équipes qui perçoivent les choses différemment, et donc qui résolvent les problèmes différemment. En tant que leader, les meilleures compétences à acquérir sont celles qui permettent d’identifier, de recruter, de motiver et de fidéliser les meilleurs talents et, ce faisant, vous formez des champions de la vente fidèles à votre égard pour longtemps.

Comme dans tout service, on retrouve beaucoup de forces, faiblesses et personnalités différentes. Comment gérez-vous une telle diversité individuellement ? Existe-t-il un facteur de motivation universel ?

La motivation est propre à chaque individu, tenter de « motiver en masse » un groupe revient à vouloir peindre un arc-en-ciel avec une seule couleur. Gardez à l’esprit que la motivation n’est qu’une partie de l’équation. L’autre moitié, c’est l’élan. La motivation est ce qui pousse un commercial à se lever avec enthousiasme, et l’élan, c’est ce qui l’encourage à faire le premier pas, puis à continuer à avancer. Comprendre en profondeur le commercial et ses propres moteurs spécifiques facilitera la création d’un élan adapté à chacun.

Le responsable commercial doit explorer les multiples facettes des commerciaux, et non se limiter à la vision restreinte « nous avons des chasseurs et des éleveurs dans l’équipe ». Pour travailler individuellement avec chaque membre et faire émerger le meilleur de chacun, il faut leur montrer qu’ils sont importants dans la vision d’ensemble, que le manager apprécie sincèrement leurs talents, et qu’ils bénéficient d’un climat de confiance réciproque avec leur hiérarchie.

La meilleure façon de motiver une équipe commerciale, en tant que leader, c’est de montrer l’exemple, d’analyser ce que l’on attend, de communiquer avec clarté et bienveillance, et d’impliquer les membres dans la stratégie, et pas seulement dans la mise en œuvre. Enfin, il est crucial de s’assurer leur respect, sans l’exiger par l’autorité.

Quelles stratégies avez-vous essayées pour augmenter la motivation, l’engagement et la productivité ? N’hésitez pas à tout partager, même les plus originales !

Une stratégie particulière a consisté à réunir des personnes de plusieurs départements pour « résoudre » un problème de vente. J’ai créé ce « nouveau département » en leur donnant l’instruction de « laisser derrière eux leurs rôles antérieurs ».

J’ai présenté la problématique au groupe en leur expliquant qu’ils devraient s’appuyer sur leurs expériences passées pour proposer plusieurs solutions, puis les mettre en œuvre. Je leur demandais de me faire un point de situation chaque mois, et d’organiser des « réunions de soutien » avec toutes les ressources qu’ils pourraient mobiliser dans l’entreprise afin de lever les obstacles et réaliser leurs « rêves ». Ensuite, j’ai pris du recul et les ai laissés agir.

Ce « nouveau département » a d’abord connu quelques difficultés, mais a appris à découvrir les compétences et forces de chacun, bien au-delà de leurs anciens titres. Au final, ils ont développé une nouvelle offre de solutions pour les clients sur la base de besoins que nous n’avions pas identifiés auparavant. Ils ont réduit les coûts de plus de 30 %, et généré un chiffre d’affaires à sept chiffres en moins d’un an. L’organisation mère a ensuite étendu cette stratégie à ses équipes stratégiques dans la maison mère et les sociétés sœurs.

Parmi toutes les stratégies testées, laquelle vous a semblé la plus efficace ? Quel lien concret avec les ventes ?

La stratégie que je viens de décrire a été la plus efficace car elle s’est concentrée sur la résolution d’une problématique client, sans tenir compte de la fonction traditionnelle de chacun. Si nous avions constitué l’équipe sur la seule base de titres et départements, nous serions passés à côté d’opportunités et d’idées issues de points de vue différents. Nous aurions raté la leçon que la créativité naît de l’inconfort.

Le résultat net a été un revenu à sept chiffres, une rentabilité saine et une équipe plus performante dans la résolution de problèmes. Toute l’équipe a pris conscience que la vente est la responsabilité de tous, pas seulement des commerciaux de 1re ligne, ce qui a fait tomber les barrières entre services et quasiment éliminé toute animosité qui pourrait exister entre les équipes commerciales et les autres fonctions. Nous avons d’abord pensé aux besoins du client, et confié chaque mission à la personne la plus compétente. Dès lors que chacun considère la vente et la relation client comme faisant partie de sa mission, d’excellents commerciaux émergent et l’entreprise prospère.

Pouvez-vous nous décrire un moment où votre équipe commerciale a dépassé ses objectifs ? À quel point avez-vous dépassé la cible, et qu’est-ce que cela a généré pour l’équipe ?

Au début de ma carrière de manager commercial, l’entreprise avait organisé un concours où les commerciaux et leurs conjoints pouvaient remporter un prix : une croisière de 7 jours, tous frais payés, aux Bahamas.

L’objectif était de terminer le quatrième trimestre avec un chiffre d’affaires double de celui du quatrième trimestre précédent, soit, pour mon équipe, environ 5 millions $ supplémentaires ou un total de 10 millions $ de ventes. Chaque région de l’entreprise était mise au défi de doubler ses ventes du quatrième trimestre, et chacune pouvait gagner. Ma région a été la seule, parmi 50 aux États-Unis, à remporter ce concours. Ce fut extrêmement enthousiasmant pour tout le monde. Le concours baptisé « Vendre pour réussir » reposait sur de nombreux efforts, notamment sur des investissements sur le long terme dans le « compte émotionnel » de chacun dans mon équipe.

À mon sens, un concours ne se gagne pas pendant le concours, mais bien en amont, dans le travail quotidien de terrain et lorsque le leader construit la confiance et suscite le respect. Ainsi, lorsque ce concours est arrivé, nous avions déjà une équipe constituée de forces et de compétences diverses. Nous avons misé sur ces différences pour organiser notre équipe et, encore une fois, j’avais confiance en mon équipe, donc je me suis effacé. J’ai éliminé les obstacles, mais je leur ai laissé le choix sur la manière d’atteindre l’objectif, la façon de suivre les résultats, la fréquence des réunions, etc. Si cela comptait pour eux, ils s’en occuperaient — et rien de ce que je pourrais faire ou dire ne changerait cela, donc l’élan devait venir d’eux.

Cependant, je suis allé personnellement voir chaque conjoint(e) de commercial et je leur ai apporté un « cadeau d’avance », pour les aider à se préparer à la croisière qui les attendait. Autre leçon précieuse : si la personne que vous aimez à la maison est enthousiaste, soutient et fait confiance elle aussi au leader, alors l’élan se poursuit une fois la journée de travail terminée. Les derniers jours étaient intenses, le décompte était visible de tous, et les commerciaux se tenaient mutuellement responsables des résultats. Au final, nous avons dépassé l’objectif de près de 10 %. Nous avons organisé une grande fête pour notre équipe, puis nous avons continué à célébrer tous ensemble sur la croisière aux Bahamas.

Les grandes choses prennent souvent du temps. Selon vous, quel est le délai réaliste pour faire passer une équipe de vente de "bonne" à "excellente" ?

Je pense qu’il faut du temps, de la patience et une vision. Beaucoup de dirigeants ne prennent pas la peine de définir : « À quoi ressemble une équipe de vente excellente ? », « Comment performe une équipe de vente excellente ? » et « Qu’est-ce que l’excellence ? »

Si vous, en tant que leader, êtes capable de définir le résultat, alors vous pouvez l’atteindre. À mon avis, cela peut être atteint en un an, mais j’ajouterais que ce processus échouera sûrement si la définition précise de ce qui est visé n’est pas établie avec soin avant de commencer à bâtir.

D’après votre expérience et votre succès, quelles sont les cinq stratégies pour transformer une bonne équipe commerciale en une équipe d’exception ?

1. Dressez le profil des caractéristiques que vous souhaitez chez le vendeur idéal, et n’embauchez que les personnes qui y correspondent.
2. Une communication claire est une communication bienveillante : les remarques correctrices se font en privé, et les félicitations en public. Les deux sont contagieux.
3. Contrôlez ce que vous attendez, afin que votre leadership ne soit pas perçu comme « la tendance du mois ».
4.  Élaborez un profil de ce à quoi ressemble un client « idéal » ou « parfait », puis développez une stratégie pour le trouver et travailler avec lui. À partir de ce client idéal, travaillez avec constance à comprendre ce que fait un vendeur « idéal » ou « parfait » et devenez-le pour lui.
5.  Pratiquez l’art de la différenciation, afin que les solutions et les équipes commerciales se distinguent de tous les concurrents.

Enfin, si vous pouviez inspirer un mouvement qui apporterait le plus de bien au plus grand nombre, quel serait-il ?

C’est simple : le mouvement que j’aimerais inspirer consisterait à œuvrer pour un système qui valorise les différences. Ce dont j’ai le plus bénéficié au fil des années, c’est la force que procurent des avis divergents. Lorsque des personnes animées d’une même mission rencontrent d’autres personnes avec des façons de faire différentes—et que ces autres approches sont écoutées avec une réelle volonté de comprendre—des choses extraordinaires se produisent.

Donc, si je pouvais lancer un mouvement, ce serait véritablement d’éveiller, avec patience, la capacité à voir, ressentir, entendre et apprécier les différences qui nous permettent à tous de travailler, chacun à notre façon, vers une même mission. Ce serait de parfaire ce défi constant qu’est la différenciation.

Comment nos lecteurs peuvent-ils suivre davantage votre travail en ligne ?

Vous pouvez visiter mon site web, PK Solutions Group, me suivre sur LinkedIn ou écouter mon podcast : Sales Hindsights with Patrick Kagan.