Eric Chaffe : Comment transformer une bonne équipe de vente en une équipe exceptionnelle

Je crois que le premier poste « commercial » que j’ai occupé était dans une quincaillerie lorsque j’étais adolescent. C’était un travail assez banal au quotidien, mais j’aimais vraiment échanger avec les clients et résoudre leurs problèmes. J’ai aussi compris que j'éprouvais beaucoup de satisfaction à apprendre tout ce que je pouvais sur ce que je faisais. J’étais le gars du magasin qui connaissait chaque référence en stock, et l’allée et la boîte exactes où la trouver. Le fait d’être celui vers qui tout le monde se tournait dans le magasin était vraiment gratifiant. L’idée d’élever constamment mon niveau, d’être le meilleur dans mon domaine et de surpasser les attentes était comme un moteur pour moi. Un peu comme faire monter son personnage de niveau dans un jeu vidéo.

À ce moment-là, je n’imaginais pas poursuivre une carrière de plus de 15 ans dans la vente, mais j’ai continué à rechercher ce ressenti. Il s’avère que la vente est le secteur idéal pour les personnes compétitives qui veulent se dépasser et tester sans cesse les limites de leurs capacités. 

Pouvez-vous partager une anecdote intéressante ou amusante qui vous est arrivée au cours de votre carrière ? Quelle leçon en avez-vous tirée ?

Bonne question. Celle qui me vient en tête remonte à mes débuts dans l’un de mes premiers vrais postes commerciaux, dans une grande entreprise très reconnue. Deux jours après le début de mon intégration, on m’a demandé de traverser le pays au nom du siège, pour rencontrer des parties prenantes en tant qu’expert du sujet (alors que j’estimais ne rien connaître de la société ni du secteur !) et d’animer un stand lors d’un salon professionnel. Il y a plusieurs aspects amusants à cette histoire, mais aucun ne concerne la vente—désolé d’avance.

Tout d’abord, c’était la première fois que je faisais un voyage d’affaires, et on m’envoyait dans une ville qui, à l’époque, était tristement célèbre pour sa violence et son taux de criminalité élevé. Or, j’ignorais totalement ce fait. 

J’étais déjà nerveux à l’idée de me présenter comme cet « expert corporatif » et de devoir expliquer des choses à des personnes qui en savaient déjà plus que moi. Mais mon anxiété a atteint son maximum lorsque mes collègues sont venus me chercher à l’aéroport pour m’emmener à mon hôtel.

Voici comment la conversation dans la voiture s’est déroulée :

« Alors, où loges-tu ? »

« Nom de l’hôtel »

« Hmmm, d’accord… Donc tu es dans ce secteur-là »

« Oui… »

« Où comptes-tu dîner ce soir ? Est-ce que tu vas sortir de l’hôtel ? »

« Je ne sais pas encore, je vais sûrement marcher un peu et trouver un endroit »

« D’accord, mais où exactement comptes-tu aller à pied ? »

« Je ne sais pas, je ne connais pas le quartier »

« Bon, alors reste bien entre la rue X et la rue X, si quelqu’un t’arrête pour te parler continue de marcher, évite de croiser le regard de qui que ce soit et en principe tu DEVRAIS t’en sortir. »

J’ai compris qu’ils ne plaisantaient pas quand j’ai vu que j’étais le seul à rire dans la voiture.

Plus sérieusement, j’ai appris lors de ce voyage qu’il est normal de ne pas tout savoir dès l’arrivée dans un nouveau poste. J’ai compris qu’il faut être honnête avec son entourage, faire confiance au processus d’apprentissage et s’appuyer sur les compétences qui nous ont déjà mené au succès. Les réunions et le salon se sont très bien passés car nous avons mis à profit les atouts de chaque membre de l’équipe.

Travaillez-vous actuellement sur de nouveaux projets passionnants ? Parlez-nous en !

Eh bien, j’ai la chance de diriger les ventes de mon entreprise actuelle, Prenuvo, où nous proposons des scanners corps entier utilisant l’IRM, conçus pour la détection précoce des cancers et autres maladies. Notre examen dure au total une heure et nous recueillons des milliers d’images de la tête aux pieds, sans contraste ni radiation—le tout pendant que vous profitez de votre contenu en streaming préféré ! Notre technologie détecte plus de 500 types de cancers et autres maladies à des stades très précoces, ce qui améliore considérablement les chances de rétablissement. Benjamin Franklin l’a parfaitement résumé il y a 300 ans : « Une once de prévention vaut une livre de guérison. » Notre objectif est de construire un avenir où l’on n’aura plus jamais à entendre « Si seulement on l’avait détecté plus tôt. »

Nous avons connu une croissance significative au cours de l’année écoulée et nous sommes prêts à nous déployer totalement à travers l’Amérique du Nord cette année. La partie la plus gratifiante de ce parcours a été les relations que nous avons pu établir avec nos membres. Il est extrêmement rare pour une personne travaillant dans la vente de pouvoir affirmer que ce qu’elle propose sauve littéralement des vies, alors lorsque nos membres nous le disent… c’est le meilleur retour client que l’on puisse recevoir.

Aucun de nous ne peut atteindre le succès seul. Y a-t-il une personne en particulier à qui vous êtes reconnaissant ?

Je suis le fruit d’un excellent coaching et d’un bon leadership. Je dois tout ce que j’ai vécu dans ma carrière aux nombreuses personnes qui ont consacré leur temps à m’accompagner au fil des années. Lors d’un de mes anciens postes, j’ai eu l’opportunité de suivre une formation de coach certifié qui a véritablement façonné mon approche du leadership. 

Le processus a duré près d’un an et demi et durant cette période, j’ai eu la chance de travailler avec un monsieur nommé Tim, qui a assuré la formation et la certification. Il possédait une grande expérience dans le coaching d’affaires et j’absorbais tout ce qu’il disait.

L’un des points sur lesquels il me poussait constamment était l’idée que, en tant que leader, « JE » ne suis pas responsable de tenir les gens redevables de leurs résultats, c’est « EUX » qui doivent se tenir eux-mêmes responsables. J’entends encore sa voix dans ma tête : « Laisse la responsabilité de leur côté, Eric ! »

Aujourd’hui, comme leader, on est toujours redevable de la performance de nos équipes, mais cette façon de penser a totalement changé ma perspective. Cela révèle que, comme leaders, notre rôle est de créer d’autres leaders. Et il faut d’abord apprendre à se diriger soi-même avant de pouvoir diriger les autres.

Pouvez-vous nous parler de votre expérience en dirigeant des équipes de vente ? Combien d’années d’expérience avez-vous, et combien de personnes composent ces équipes ?

Bien sûr ! J’ai été dans la vente à différents niveaux depuis mon premier emploi à l’adolescence, mais cela fait environ six ans que j’occupe des postes de direction. J’ai commencé par diriger un petit groupe de 3 à 5 commerciaux qui occupaient les mêmes fonctions, puis une équipe plus importante de 10 à 12 personnes, ensuite un poste un peu plus sénior où je supervisais environ 30 collaborateurs dans différentes villes, jusqu’à aujourd’hui où je dirige les ventes dans mon entreprise actuelle, comptant 40+ employés répartis dans divers canaux et sites de vente.

Selon vous, qu’est-ce qui fait la force d’une équipe de vente ? Quelles qualités ou caractéristiques essayez-vous de cultiver ?

C’est une très bonne question, car on peut y répondre de façon très détaillée, mais au bout du compte, les forces et qualités d’une excellente équipe de vente sont simples.

Vous souhaitez avoir une équipe de personnes totalement engagées envers l’objectif et qui ont une solide raison (« pourquoi ») d’être dans l’équipe. 

Il vous faut des individus capables de se diriger eux-mêmes et dotés de la ténacité nécessaire pour traverser les périodes difficiles et se surpasser lors des bons moments.

Vous devez avoir une équipe composée de personnes qui savent ce qu’il faut pour gagner individuellement et collectivement, et qui sont motivées par le travail accompli dans ce but. 

Comme dans tout service, il peut y avoir beaucoup de forces, de faiblesses et de personnalités différentes. Comment gérez-vous cette diversité au cas par cas ? Existe-t-il un facteur de motivation universel ?

Évaluer et motiver une équipe de vente peut être un vrai défi, surtout que chaque commercial a ses propres forces et faiblesses. C’est comme essayer de résoudre un Rubik’s cube où chaque face représente un groupe d’indicateurs différents comme le chiffre d’affaires, le nombre d’actions, la capacité de communication, l’éthique de travail, etc. Et au moment où vous pensez l’avoir résolu, vous vous rendez compte qu’il est en réalité impossible de l’aligner à 100 %. 

Par exemple, certains commerciaux arrivent à conclure des ventes avec un minimum d’actions, tandis que d’autres travaillent d’arrache-pied mais n’atteignent pas leurs objectifs. Certains explosent les objectifs mois après mois mais sont trop abrasifs avec leurs collègues, alors que d’autres n’atteignent pas les quotas mais tirent constamment leurs collègues vers le haut. Que faire dans ce cas ?

Ma solution à ce problème a été d’utiliser un petit schéma appelé la grille 9-Box. Imaginez un graphique 3 x 3 avec deux axes, l’un pour les indicateurs de performance, l’autre pour les attributs de « joueur A ». L’astuce consiste à définir environ 5 indicateurs individuels pour les deux axes, à noter entre 1 et 3 (1 = insuffisant, 2 = atteint, 3 = dépasse). Parmi ces indicateurs, on retrouve le chiffre d’affaires, les actions, la gestion de l’entonnoir, etc. sur l’axe performance, puis on évalue les attributs de joueur A comme l’exemplarité, l’esprit de compétition, la remise en question du statu quo et la communication. 

Faites la moyenne du score pour chaque axe et vous obtiendrez un 3/2, un 1/2, un 3/3, etc. Ces deux chiffres positionnent le commercial sur la grille et le facteur de motivation pour cette personne devient alors d’améliorer sa position sur celle-ci. 

Vous pourrez voir qui est une superstar, qui est un bourreau de travail et qui a encore une marge de progression. C'est comme un GPS pour le développement personnel et la motivation.

Quelles stratégies avez-vous essayées pour augmenter la motivation, l'engagement et la productivité ? Nous voulons tout savoir, même les idées les plus insolites !

J'ai eu ma part de tentatives (peut-être un peu ringardes) pour accroître la motivation et la productivité en dehors de bons entretiens individuels et du coaching. En tant que personne compétitive, j'aime organiser des concours ou des incentives mensuels au sein des équipes. Cela leur permet d'obtenir de meilleurs résultats dans les domaines où nous en avons besoin ou d'instaurer une habitude autour d'un comportement que nous souhaitons développer. En plus, cela nous permet de faire preuve de créativité et d'avoir une dose de divertissement pendant quelques semaines !

L'une des initiatives les plus originales était le trophée du « gros poisson ». Mon collègue a acheté un trophée de pêche sur Amazon et nous le remettions à la personne ayant atteint le meilleur résultat du mois par rapport à son objectif. Je ne sais même plus comment nous avons décidé que ce serait le prix, mais parfois il faut juste se laisser porter.

Ou encore l'autre initiative : le prix du « téléphone en or » pour le commercial ayant passé le plus d'appels dans le mois. Nous avions trouvé un vieux téléphone vintage, lourd, dans un magasin d’occasion et le posions sur le bureau du gagnant chaque mois. Celui-là nous a finalement coûté assez cher, car nous devions souvent l’expédier par avion à travers tout le pays puisque nos commerciaux travaillaient depuis différentes villes.

Je crois vraiment au pouvoir des incentives et des récompenses pour ceux qui donnent le meilleur d'eux-mêmes. Nous avons déjà offert des voyages à Vegas, distribué des milliers de dollars en primes, des séjours dans des spas, des nouveaux ordinateurs, etc. 

De toutes les stratégies que vous avez testées, laquelle s’est révélée la plus efficace ? Avait-elle une corrélation directe avec les ventes ?

Pour être honnête, il n'y a aucune stratégie miracle ou raccourci qui permette d’augmenter la motivation sur le long terme. On peut observer une hausse ponctuelle grâce à la compétition ou aux incentives, mais cela ne dure pas. Et il y aura toujours des personnes clés dans l’équipe qui n’auront tout simplement pas envie de participer à ces initiatives supplémentaires — et cela n’a rien de grave.

Selon moi, les membres de votre équipe doivent avoir envie d'atteindre un haut niveau de performance et de s'investir pour y parvenir. Créer une culture de développement et de progression est essentiel pour garder la motivation de votre équipe. Il faut organiser des entretiens individuels chaque semaine ou, au pire, toutes les deux semaines, pour les aider à atteindre leurs objectifs, les suivre lors des appels de vente et fournir des retours concrets, démontrer et expliquer de façon très claire à quoi ressemble l’excellence, et montrer que vous êtes prêt à tout pour les accompagner. La seule condition est qu’ils s’investissent eux-mêmes et fassent leur part. En favorisant un environnement positif où les commerciaux se sentent appréciés et soutenus, ils seront bien plus enclins à s’engager pour atteindre leurs buts et performer au plus haut niveau.

Parlez-nous d’une fois où votre équipe de vente a dépassé ses objectifs. De combien les ont-ils dépassés et qu'est-ce que cela a représenté pour tout le monde ?

La vente, c’est un peu les montagnes russes ! À force d'expérience, on se rend compte que l'idéal est d’adopter une attitude très équilibrée. Il faut savoir passer vite à autre chose après les mois en baisse, et encore plus rapidement après les mois records. J'ai eu mon lot de résultats exceptionnels par le passé, mais je ne m’y attarde pas et j’en parle peu. Je préfère nettement le processus aux résultats. On peut contrôler les processus, et avec le temps, on obtient tout ce qu’on mérite.  

Un exemple qui me vient à l’esprit remonte à 2020, quand la pandémie a frappé le monde entier. Notre entreprise s’est inquiétée (à juste titre) et a ajusté ses objectifs, ses dépenses et toute sa stratégie. Nous nous attendions à voir notre chiffre d’affaires divisé par deux mais, grâce au travail remarquable des commerciaux, nous avons finalement atteint nos objectifs initiaux. C’était génial de voir la façon dont chacun a su accepter la difficulté de la situation. Ils savaient que leurs revenus seraient impactés, se rappelaient qu’ils avaient la chance d’avoir encore un travail (moi compris), et ils se sont simplement serré les coudes et ont fait ce qu’il fallait. C'était très inspirant à voir en tant que manager.

Les grandes choses prennent souvent du temps. Selon vous, quel est un délai réaliste pour faire passer une équipe de vente de bonne à excellente ? 

J’aimerais donner une réponse claire et rapide à cette question, mais il y a bien trop de variables à prendre en compte. Une bonne équipe peut prendre différentes formes, ce qui rend le passage à l’excellence forcément unique. Parmi les domaines qui ont un impact énorme sur la création d'une équipe performante : le recrutement et la sélection des talents, la formation et le développement, le coaching et la gestion de la performance, le leadership et le soutien, les plans et structures de rémunération, la liste est longue. 

La taille de l’équipe aura un impact sur le délai.

Une équipe qui doit progresser dans tous ces domaines pourrait mettre 6 à 12 mois à prendre forme. Parfois, tout ce dont une équipe a besoin, ce sont des attentes plus élevées en termes de performance. Je dois être honnête : la plupart du temps, il y a dans l’équipe des personnes qui ne sont pas heureuses et qui ne sont pas performantes. Pour passer de bon à excellent, il faut parfois se séparer de ces personnes.

D’après votre expérience et vos succès, quelles sont les cinq stratégies qui permettent de transformer une bonne équipe de vente en une équipe excellente ?

Cela paraît simple et évident, mais plus on comprend les besoins globaux et le compte de résultat de l’entreprise, mieux on est capable non seulement de générer beaucoup de chiffre d’affaires, mais aussi de le faire de manière stratégique et rentable pour l’entreprise.

Par exemple, il est assez courant qu'une équipe commerciale soit chargée de convertir un ensemble de prospects payants, de demandes entrantes et de générer des recommandations. Chacun de ces canaux sert un objectif différent pour l'organisation et il faut bien comprendre cela en profondeur. La conversion des prospects payants peut être la priorité numéro un, car plus ils sont convertis efficacement, plus vous pouvez réduire le CAC, et cela augmente aussi le pool de recommandations, ce qui accroît la notoriété et entraîne plus de trafic entrant, etc.

2 . Développez des systèmes et des processus qui peuvent évoluer.

Une fois que vous avez une compréhension claire des objectifs clés de l’équipe commerciale, il vous faut assembler les pièces du puzzle et mettre en place des systèmes et des processus pour atteindre les résultats souhaités. Cela revient à comprendre et quantifier vos intrants et résultats. Les intrants sont les comportements et les activités, les résultats sont les conséquences générées par ces mêmes comportements et activités. Il est essentiel de pouvoir comprendre et présenter les données qui guident ces décisions. Plus vous clarifiez ce tableau, mieux vous serez positionné. 

Voyons un exemple très simplifié. Supposons que vous deviez générer 500 000 $ de nouvelles ventes payantes nettes par mois et que vous gériez une équipe de commerciaux par téléphone. Imaginons qu'un commercial peut passer 2 000 appels efficaces par mois et qu’en moyenne, il faut 5 appels pour joindre un prospect. Ainsi, un commercial peut gérer en moyenne 400 prospects par mois (2 000 / 5). Si le taux de conversion moyen est de 5% et que la taille moyenne d’un contrat est de 4 000 $, alors un commercial devrait produire 80 000 $ par mois (400 * 5% = 20, 20 * 4 000 $). Maintenant, puisque nous devons rapporter 500 000 $ par mois, il nous faudrait environ 6 à 7 commerciaux pour atteindre cet objectif. (500 000 $ / 80 000 $). Cet exemple illustre un processus potentiel pour l’équipe, mais il y en a des dizaines à explorer. 

Vous devez avoir un processus pour la cadence de prospection, les workflows CRM, le processus et la méthodologie commerciale, le recrutement des talents, les entretiens individuels, les rendez-vous clients, la liste est longue !

3 . Embauchez et conservez les bonnes personnes. 

Avoir une idée très claire du type de candidat que vous recherchez est essentiel pour bâtir une équipe performante. Il faudra documenter tous les traits de caractère, expériences et compétences qui font un joueur de premier plan. Si vous ne savez pas par où commencer, basez-vous sur vos commerciaux actuellement les plus performants. Une fois que tout est documenté, créez une grille d’évaluation et remplissez-la minutieusement pour chaque candidat potentiel. Fixez un score minimum à atteindre à chaque étape et tenez-vous-y. 

Dans une excellente équipe, chaque commercial qui rejoint développe ses compétences, mais plus le niveau de base est élevé, plus le potentiel d'évolution sera important. Vous n’avez pas les effectifs nécessaires pour continuer à embaucher ? Gardez tout de même un vivier actif de candidats. Il y aura toujours des départs, volontaires ou non, et il y a toujours une place pour une future étoile !!

4 . Coachez et soutenez les commerciaux pour GAGNER LE JEU. 

Tous les sports ont une structure, toutes les équipes ont des processus, les ventes n’échappent pas à la règle. Nous savons à quoi ressemble la victoire (atteindre les objectifs, etc.), nous savons comment gagner (passer X appels, travailler les compétences interpersonnelles, gérer le pipeline, etc.), et notre mission est d’amener toute l’équipe au meilleur de ses capacités dans ce cadre. 

Un exemple est le rendez-vous individuel. C’est sans doute le meilleur moment pour faire monter votre commercial en compétence. Une structure que j’applique depuis plusieurs années combine la définition d’objectifs S.M.A.R.T., la revue des résultats et une réflexion approfondie. Je crois fermement que les commerciaux ont besoin non seulement d’objectifs pour les KPI, mais aussi de 1 ou 2 objectifs personnels pour améliorer leurs performances (meilleure gestion des objections, gestion du temps, amélioration des questions de découverte, etc.). Chaque objectif devrait être rédigé de façon à permettre une mesure claire du résultat – est-ce un succès ou un échec ? Peu importe le résultat, la réflexion est une étape forte et nécessaire. Qu’est-ce qui a fonctionné ? Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ? Comment vais-je aborder cela différemment la prochaine fois ? 

Trop souvent, les entretiens individuels deviennent une liste de tâches à accomplir où l’on a l’impression d’être productif, qui n’aime pas rayer une tâche de la liste ? Ahhhh, quelle satisfaction. Mais ce qui finit par manquer, c’est la focalisation sur la montée en puissance. Faites cela chaque semaine, et vous serez étonné de voir à quel point vos collaborateurs peuvent progresser.

5 . Unissez l’équipe autour d’une vision commune. 

Une excellente équipe commerciale possède une culture à la fois compétitive et collaborative. C’est un groupe de personnes qui veulent gagner individuellement mais aussi collectivement et sont là pour s’entraider parce que tôt ou tard, tout le monde en aura besoin. Chaque membre de cette équipe doit pleinement connaître la mission collective et celle-ci doit vibrer profondément en lui. Ce niveau d’engagement dans une vision ou un objectif commun construit une confiance énorme au sein du groupe et, avec la confiance, chacun peut se permettre d’être vulnérable. Or, la vulnérabilité est un terreau fertile pour la croissance.

Une de mes histoires préférées est celle où le président Kennedy, lors d’une visite du centre spatial de la NASA, croisa un agent d’entretien. Le président se présenta : « Bonjour, je m’appelle Jack Kennedy, que faites-vous ? » L’agent d’entretien lui répondit : « J’aide à envoyer un homme sur la lune, Monsieur le Président ». 

Quand chaque individu fait partie de l’équipe pour une raison plus grande que de percevoir un salaire, cela donne au groupe la force de surmonter tous les défis. 

Enfin, si vous pouviez inspirer un mouvement qui apporterait le plus de bien au plus grand nombre, quel serait-il ?

Je suis peut-être un peu partial, mais je crois que le travail que nous faisons chez Prenuvo nous conduit dans cette direction. Je souhaite voir un monde où chacun a accès à la meilleure technologie de santé au monde et où nous pouvons mettre fin à la douleur et aux pertes causées par les diagnostics tardifs de cancer et d’autres maladies terribles. Cela m’attriste de penser à toutes les personnes qui perdent des êtres chers et aux répercussions que cela engendre. Ma mère a perdu sa sœur, victime d’un anévrisme cérébral au début de la trentaine. Elle a laissé derrière elle deux jeunes filles. Ces jeunes filles sont aujourd’hui dans la trentaine et pas un jour ne passe sans qu’elles ne pensent à leur maman. 

La technologie existe aujourd’hui pour dépister les anévrismes bien avant qu’ils ne se rompent. Mon rêve est que l’approche des soins de santé fasse un revirement total et passe d’une démarche réactive à une démarche proactive.

Comment nos lecteurs peuvent-ils suivre davantage votre travail en ligne ?

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