Joshua Dinneen sur la façon de naviguer avec succès dans une récession ou une économie difficile

Après AT&T, je suis passé des télécommunications aux services informatiques, un segment de marché en forte croissance né de l’explosion des technologies de l’information. J’ai eu la chance de participer à l’hypercroissance d’entreprises de services telles que Level 3, Presidio et Corporate IT Solutions. À cette époque, toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, adoptaient l’automatisation, les logiciels applicatifs et les bases de données. Elles devaient exploiter la puissance de la technologie en collaborant avec des tiers pour gérer leurs centres de données et leurs fonctions informatiques internes.

À cette époque, l’informatique était principalement une fonction sur site, mais les logiciels à la demande et le cloud computing représentaient la prochaine grande vague informatique. Après environ quinze ans de responsabilités croissantes, j’ai créé ma propre entreprise, Norwell Technology Group, où j’ai été président et PDG. Norwell a été acquis par GreenPages en 2018. 

On dit souvent que nos erreurs sont nos meilleurs professeurs. Pouvez-vous partager une erreur que vous avez commise à vos débuts ?

Lorsque j’ai rejoint AT&T, c’était dans une fonction de vente directe. Je n’avais aucune expérience en vente mais, après une formation exceptionnelle et grâce à ma motivation personnelle, on m’a lâché dans la nature pour partir à la conquête de nouveaux marchés commerciaux en vendant des services de voix et de données. À l’époque, la vente avait une tout autre dimension et bon nombre de techniques étaient dures et offensives pour identifier et démarcher de nouveaux prospects.

Nous organisions des « journées blitz » où on se voyait attribuer quelques villes ou quartiers à prospecter afin de tenter d’ouvrir des portes. Nous prenions les ascenseurs pour parcourir les parcs d’affaires et chercher des opportunités de présentation. N’ayant encore aucune expérience dans le secteur, je suis entré dans les bureaux d’un concurrent et ai essayé de leur vendre nos services. Inutile de préciser que je n’ai pas décroché la vente. La leçon a été de comprendre son marché cible et de se différencier. Pour cela, il est essentiel de connaître le paysage concurrentiel.

Personne ne peut atteindre le succès sans un peu d’aide en chemin. Y a-t-il une personne en particulier à qui vous êtes reconnaissant ?

Je crois vraiment que nous sommes la somme de nos expériences, et que notre réussite dépend de la manière dont nous les mobilisons. Beaucoup de personnes influentes m’ont aidé tout au long de mon parcours. Il est difficile d’en désigner une seule. Mes parents, évidemment, ont eu une grande influence sur moi et la principale leçon que j’en ai tirée est que le sens du travail est essentiel à la réussite. J’ai aussi eu de nombreux coachs qui ont vu en moi des choses dont je n’avais pas conscience et qui m’ont aidé à grandir étant jeune homme.

Ces deux forces extérieures m’ont véritablement permis de me mettre sur la voie du succès. Comme vous pouvez l’imaginer, le Corps des Marines forge et façonne ceux qui le rejoignent pour devenir une élite, stimulant la détermination et le leadership nécessaires pour l’emporter. Dans ma vie professionnelle, j’ai eu quelques personnes que j’ai voulu prendre comme modèle. Je voyais comment elles se comportaient et menaient leurs équipes vers la réussite. La leçon importante pour moi, c’est de rester curieux et d’adopter une philosophie d’amélioration continue. Nous apprenons chaque jour ; il s’agit d’en être conscient et de s’en servir pour générer de meilleurs résultats.

Pouvez-vous partager une période difficile pour votre entreprise liée à des facteurs extérieurs comme la conjoncture économique ? Quand cela s’est-il produit, dans quelle mesure étiez-vous préparé et quels changements avez-vous apportés pour surmonter cette épreuve ?

La montée puis la chute de la bulle Internet entre 1999 et 2002 a été pour moi un énorme électrochoc en tant que jeune professionnel. Je n’ai aucun mal à admettre que je n’étais pas du tout préparé à cela. Il en allait de même pour nombre de mes collègues, nos clients, nos concurrents et, je pense, beaucoup de gens dans l’industrie technologique.

À cette époque, je travaillais dans les télécommunications et, en tant que secteur, nous venions de traverser une phase de croissance incroyable, grâce entre autres à la prolifération des PC, à l’essor du réseau informatique et à l’explosion du commerce électronique impulsée par la commercialisation du navigateur web quelques années plus tôt. Le financement par capital-risque était abondant et, dans la tech, tout reposait sur la recherche d’opportunités inédites et l’acquisition d’un avantage de précurseur.

Il régnait une mentalité de « ruée vers l’or ». Toutefois, à cette époque, les « pioches et pelles » étaient les nouvelles technologies comme les réseaux, les serveurs et le stockage. Avec de nombreuses jeunes entreprises apparaissant du jour au lendemain et les premières plateformes de commerce électronique proposant de nouveaux services web, la rentabilité des entreprises importait finalement peu. Eh bien, comme nous l’avons tous appris, cette dynamique n’était pas tenable.

L’éclatement de la bulle Internet a été extrêmement douloureux. Pourtant, j’ai réussi à traverser la tempête tant sur le plan personnel que professionnel. J’y suis parvenu en travaillant étroitement avec mes équipes, en restant fidèle à notre proposition de valeur vis-à-vis des clients, et en gardant notre sang-froid en lisant les signaux envoyés par le marché, tout en réfléchissant au potentiel à long terme plutôt qu’aux dégâts à court terme que nous venions de vivre.

Comme mentionné, j’étais à l’époque commercial chez AT&T et notre priorité était de ne pas paniquer. Lorsque vous vendez dans la fébrilité, les clients le ressentent. Ils devinent et flairent le « sang dans l’eau », pour ainsi dire. Si vous adoptez cette attitude, cela sape entièrement la valeur du produit ou service vendu, et vous vous retrouvez à vous battre uniquement sur les prix. De là, il est quasiment impossible de revenir en arrière. Cela m’a évidemment aidé d’appartenir à une société solide et d’avoir la chance de travailler avec d’excellents mentors et collègues pour traverser cette période difficile.

Y a-t-il eu quelque chose qui vous a surpris dans toute cette expérience ? Quelles étaient vos attentes et quelle fut la réalité ?

Ce qui m’a le plus surpris, c’est sans conteste la rapidité avec laquelle les choses peuvent évoluer. Au départ, nous pensions que les beaux jours allaient se poursuivre et qu’il y aurait largement assez de travail pour tout le monde dans le secteur technologique et des télécommunications afin de répondre aux besoins des clients développant leur infrastructure IT. En réalité—et cela vaut pour toutes les périodes de récession—les cycles se renversent, les budgets sont gelés et des décisions difficiles de réduction sont prises du jour au lendemain à cause de la baisse de la demande.

La principale leçon que j’ai retenue de cette période, c’est qu’il est essentiel de rester humble, d’éviter l’arrogance, de traiter ses clients, partenaires et collègues avec le plus grand respect, de travailler dur et de rester positif quant à l’avenir. Autre enseignement clé : ne pas paniquer ni surcorriger. Gérez les éléments sur lesquels vous avez une prise. Chaque période difficile offre des opportunités, à vous de savoir les déceler rapidement.

Feriez-vous quelque chose différemment lors de prochaines récessions ? Quel serait votre conseil à ceux qui traversent pour la première fois une crise économique ?

Ayant traversé plusieurs crises économiques (notamment l’explosion de la bulle Internet, la crise financière de 2008-09, la pandémie de Covid de 2020 et ses répercussions), je vous le dis clairement : chaque crise est différente et offre aux dirigeants une nouvelle occasion d’apprendre. Je suis un grand partisan de l’application des leçons apprises à de futures situations. La pandémie mondiale nous a tous affectés il y a seulement trois ans, et la récession qui a suivi a apporté des enseignements précieux et marquants qui sont encore frais dans mon esprit.

Mon conseil pour ceux qui vivent cela pour la première fois est le suivant : si les choses dérapent, ne le prenez pas pour vous et ne laissez pas cela définir qui vous êtes ni la trajectoire de votre carrière. Quelle que soit la gravité de la situation, souvenez-vous que tout finit par passer. Restez lucide mais tirez parti du pouvoir de la pensée positive.

Pensez-vous que les entreprises peuvent se préparer à l’avance à de telles périodes ? Est-ce une question de proactivité ou de réactivité appropriée ?  

Absolument. Il y a un vieux dicton qui dit : « le meilleur moment pour réparer une toiture qui fuit, c’est un jour ensoleillé ». Prenez un instant pour y réfléchir. Si vous deviez vraiment entreprendre cette tâche, imaginez comme ce serait facile. Il fait chaud et confortable. Vous bénéficiez de toute la visibilité et du temps nécessaires. Aucun dégât n’est encore apparu. Aucune mauvaise décision ne sera prise dans la précipitation. Aucun raccourci ne sera pris. Vous avez le luxe de prendre votre temps et de bien faire les choses.

Il n’en va pas différemment lorsqu’on planifie une récession pendant une période de prospérité. Vous élaborez un plan de gestion de crise avec différents scénarios. Vous analysez vos stratégies tarifaires et simulez des cas de figures « et si ». Vous examinez vos modèles de gestion des effectifs pour voir si des ajustements seraient nécessaires. Vous nouez des alliances avec le maximum de contacts au sein de votre clientèle. Ce faisant, vous avez anticipé et mis en place un plan bien avant une période de récession.

Cela, c’est jouer l’offensive et je suis fermement partisan de cette approche. Elle m’a grandement servi, ainsi qu’à mes organisations. En fait, aussi bien chez Norwell que chez GreenPages, nous avons connu de la croissance pendant les périodes de ralentissement. Lorsque la crise du Covid a frappé, nous étions prêts chez GreenPages. Nous avons agi rapidement pour aider nos clients à mettre en œuvre des mesures d’optimisation afin de réduire les coûts de l’entreprise, en éliminant les achats technologiques inutiles et en supprimant certaines dépenses qui ne généraient pas de valeur.

Selon vous, quel est le signe révélateur qu’une récession se profile à l’horizon ?

Dans notre secteur et de ma position de CRO, je vais au-delà des gros titres de la presse financière pour rechercher des indicateurs avancés. Par exemple, nous suivons de près les cycles de vente et l’activité commerciale. S’allongent-ils ? Nous nous penchons aussi sur les taux de transformation, les comparaisons prises de commandes/facturations. Et d’autres signaux également. Par exemple, ai-je le sentiment que mes acheteurs hésitent davantage ? Faut-il davantage de signatures ? Plus de projets sont-ils lancés en appel d’offres ? Demandent-ils plusieurs versions d’une même solution ? Un projet est-il tout simplement annulé ? Nos clients réduisent-ils leur consommation de services ou diminuent-ils leurs effectifs internes, etc. ?

Le niveau d’emploi dans le secteur est un excellent indicateur avancé. Nous pouvons, par exemple, voir de grands plans de licenciements dans la tech aujourd’hui. Heureusement pour nous, nous ne constatons pas actuellement de ralentissement d’activité et d’un trimestre à l’autre, d’une année à l’autre, nous observons des améliorations significatives. Mais, comme tout CRO le sait, cette activité doit se traduire en prises de commandes et en chiffre d’affaires.

Quel est votre avis sur l’état actuel de notre économie ? Y a-t-il quelque chose que vous anticipez ou pour lequel vous vous préparez dès maintenant ?

Malgré la turbulence que nous ressentons tous actuellement, je suis de nature optimiste et je reste plutôt confiant sur notre économie dans son ensemble et sur mon secteur d’activité : la technologie. Est-ce que les grandes entreprises tech ont été secouées ces six à neuf derniers mois ? Oui, sans aucun doute. Mais lorsqu’on regarde Microsoft, Amazon, Google, Salesforce et d’autres, il s’agit de véritables géants, parmi les sociétés les mieux gérées au monde. Elles vont se réorganiser, se réajuster et rebondir, et elles sortiront de cette période encore plus fortes et mieux positionnées qu’avant.

Pendant ce temps-là, chez GreenPages, la demande de nos services de cloud computing et de cybersécurité demeure forte. Les entreprises, tous secteurs confondus, restent sous la menace constante de toutes sortes de cyberattaques. Elles savent qu’elles doivent continuer à investir dans les produits et services de cybersécurité pour protéger leurs données, leurs applications, ainsi que leurs clients et leurs employés.

Quant à GreenPages, nous avons commencé notre préparation pour un éventuel ralentissement il y a presque un an et nous sommes aussi prêts que possible. Mon supérieur, le PDG Ron Dupler, moi-même et les autres membres de la direction avons déjà tous vécu des ralentissements, et nous avons élaboré des plans de contingence pour l’année à venir en fonction de différents scénarios possibles. Une chose sur laquelle nous n’avons cependant pas réduit, ce sont les investissements consacrés à nos équipes ainsi que les promotions et l’élargissement de notre équipe de direction.

D’après votre expérience et vos réussites, quelles sont les cinq choses que toute entreprise devrait faire pour naviguer avec succès dans une conjoncture difficile ?

1 . Restez concentré – Ne laissez pas des éléments incontrôlables accaparer votre esprit, vos actions ou celles de votre organisation. Si les choses deviennent plus compliquées en 2023 — ce qui est probable —, évitez toute mesure radicale concernant votre entreprise ou votre stratégie de vente. Il faut bien sûr procéder à des ajustements si besoin, c’est parfaitement logique. Mais s’épuiser à s’inquiéter de ce que vous ne pouvez pas maîtriser est contre-productif.

Pendant ma carrière, j’ai non seulement réussi à surmonter plusieurs périodes de ralentissement économique, mais j’ai aussi réussi à développer mon portefeuille d’affaires, mon équipe ou mon organisation, alors même que la période était difficile. J’y suis parvenu en faisant preuve de créativité et en concentrant mes efforts sur la mise sur le marché de nouvelles offres qui généraient en réalité de nouveaux budgets.

Chez GreenPages, cela inclut des services de gouvernance des dépenses informatiques, comme la gestion des dépenses d’entreprise ou des coûts télécoms. D’autres exemples incluent des services qui traitent le “shadow IT” pour aider les clients à éviter la surconsommation ou la redondance des produits et services technologiques, ou encore à appliquer une « bonne hygiène » lors de la mise hors service de technologies, et si besoin, à les accompagner dans la renégociation de leurs contrats fournisseurs.

2 . Renforcez la technologie et les talents – Les périodes économiques difficiles se révèlent être de formidables opportunités d’innovation et de recrutement de talents auxquels on n’aurait normalement pas accès pour les intégrer à son organisation. Il y a certes moins de concurrence pour les talents comparé aux périodes fastes. Nous sommes actuellement très actifs sur l’acquisition (buy-side) et nous cherchons justement à faire cela. Nous investissons dans nos équipes et nos compétences pour apporter toujours plus de valeur à nos clients et au marché au sens large.

3 . Alignez les produits/services sur les résultats business et veillez à ce qu’ils intègrent l’optimisation des coûts – Lorsque j’ai pris la direction de Corporate IT Solutions en 2009, nous étions en pleine crise financière. Nous avons orienté la livraison de nos services managés et applications hébergées vers les petites et moyennes entreprises, en les aidant à migrer vers le cloud. Notre proposition de valeur était d’apporter de meilleurs résultats business et d’innover tout en optimisant l’efficacité et en réduisant les coûts. Cela revêt une grande force quand on réalise à quel point il est indispensable, pour toute entreprise quel que soit son secteur, d’améliorer la relation client, de rationaliser les processus afin de gagner en efficacité et de réduire les investissements.

4. Assurez-vous de disposer d’un portefeuille diversifié de produits et services – Ne misez pas tout sur une seule activité. Veillez à proposer des offres en OpEx et CapEx. Nous avons toujours eu pour habitude d’investir en anticipant l’avenir. De notre transition de la fourniture de composants à celle de VAR, puis d’intégrateur, de MSP à CSP, à la cybersécurité et désormais au GitOps, nous avons su relier la technologie émergente à nos offres historiques. C’est un point clé pour apporter de la valeur à nos clients. Créer des verticales telles que le secteur public, la santé, la biotechnologie, le commerce et la finance est également essentiel.

5. Échouez vite – c’est un aspect auquel tout dirigeant doit prêter attention. Il est fondamental de comprendre quand et comment changer de cap si un projet, un produit ou une ligne d’activité ne s’annonce pas prometteur ou ne s’impose pas sur le marché. Plus d’une fois, j’ai tenté d’entrer sur un nouveau marché adressable pour finalement constater qu’il ne nous convenait pas. La démarche commerciale était différente et/ou la typologie d’acheteur également. Il est primordial de le réaliser rapidement et de pivoter.

6. Écoutez et ayez des conversations honnêtes avec vos clients – Vous seriez surpris de constater combien d’organisations ne font pas de cette démarche une priorité. Lors d’un ralentissement, vos clients vivent pratiquement tous les mêmes difficultés et reçoivent de nouvelles consignes de leurs conseils d’administration ou investisseurs. On leur demande d’en faire plus avec moins tout en maintenant la qualité de service. Seules des discussions fréquentes et franches sur leur situation, alliées à une compréhension de leurs besoins métier, permettent de délivrer des résultats concrets et mesurables.

De plus, lorsque cela est réussi, cela permet non seulement de montrer de l’empathie et de la réactivité, mais aussi de prouver que vous êtes un véritable partenaire commercial. Il est crucial de faire preuve de disponibilité, d’écoute et de compréhension de leurs difficultés afin de proposer de véritables solutions. S’ajuster et rester flexible pour s’entraider durant la tempête paiera à long terme et renforcera la relation avec les parties prenantes.

La pandémie en a été un excellent exemple pour nous. Nous avions de nombreux clients ayant besoin d’aide, tous dans des situations différentes, mais similaires. Nous nous sommes unis pour eux et avons proposé des solutions pour contrôler et/ou réduire les dépenses, nous avons fait preuve de flexibilité sur les modalités contractuelles, et notre objectif principal était d’être partenaires et d’affronter ensemble la tempête. C’est ce qui a été la clé de notre réussite et nous a permis de réaliser une année exceptionnelle en 2020.

Pouvez-vous citer quelques erreurs courantes que vous avez vues commettre par d’autres entreprises en période difficile ? À quoi faut-il prêter attention ?

• Ne pas réduire suffisamment tôt. Espérer n’est pas une stratégie, il faut s’appuyer sur les données.
• Ne pas réagir assez vite aux signaux du marché. Repérez les tendances le plus tôt possible. Là encore, l’analyse de données est déterminante dans la réussite.
• Se disperser. Il est facile de se lancer dans de mauvais projets ou de vouloir trop en faire. Garder son calme et rester concentré est primordial.

Quel est selon vous le rôle le plus important d’un dirigeant en période difficile ?

Sans aucun doute, construire et maintenir la culture de l’entreprise est pour moi ce qu’il y a de plus important en tant que dirigeant. Cette culture se bâtit par la confiance et la preuve continue de la capacité à délivrer régulièrement, en montrant qu’on avance ensemble. Notre esprit d’équipe et la force du collectif sont nos atouts majeurs, et cet état d’esprit continue de nous porter.

Enfin, voyez-vous des opportunités ou des aspects positifs qui peuvent émerger d’une récession ? Nous aimerions conclure sur une note positive !

Les investisseurs et entrepreneurs disent souvent qu’une période difficile est le meilleur moment pour créer une nouvelle entreprise, ou pour pivoter et lancer un nouveau produit ou service. C’est une opinion que je partage car je l’ai moi-même vécue. Il est rare qu’un seul facteur amène au succès. C’était d’autant plus vrai pour nous à l’approche de 2020.

Nous avions réalisé de nombreux investissements dans notre entreprise avant la pandémie, ce qui nous a permis non seulement de surmonter la tempête, mais aussi de battre des records de chiffre d’affaires. Nous avons créé un canal pour soutenir une nouvelle voie d’accès au marché, ce qui nous a permis de diversifier notre modèle de vente directe. Nous avons investi dans le secteur public comme véritable vertical de notre entreprise. Nous avons développé de nouvelles activités, comme les services opérateurs, qui ont réellement renforcé notre capacité à accompagner les défis du « travailler de partout » rencontrés par nos clients.

Nos investissements dans le domaine du FinOps ont aidé nos clients à maîtriser les coûts dans le cloud public et à accélérer leur passage du CapEx à l’OpEx avec davantage de confiance. Nos investissements en SalesOps nous ont permis de gérer les problèmes de chaîne d’approvisionnement particulièrement complexes. Cela incluait des systèmes back-office nous permettant d’anticiper et de réagir plus efficacement sur plusieurs aspects de notre activité. Je n’ai jamais eu de solution miracle ou de recette magique en affaires.

Comment nos lecteurs peuvent-ils continuer à vous suivre en ligne ?

Je suis le plus actif sur LinkedIn. Vous pouvez également me retrouver sur Twitter ici.

Vous avez apprécié cette interview ? Retrouvez encore plus d’astuces, d’idées, de recommandations logicielles et de conseils d’experts avec The CRO Club. Abonnez-vous à notre newsletter dès aujourd’hui !