Uma equipa de vendas sólida e de elevado desempenho é fundamental para o sucesso de uma empresa. Mas o que torna uma equipa de vendas verdadeiramente excelente e que estratégias podem os líderes utilizar para criar uma equipa altamente bem-sucedida? Para responder a estas questões, estamos a falar com CROs e executivos de vendas sobre «Como transformar uma boa equipa de vendas numa excelente equipa». Como parte desta série, tive o prazer de entrevistar Eric Chaffe.
Eric Chaffe
Eric Chaffe, Diretor de Vendas na Prenuvo, trabalha na área das vendas há 15 anos. A sua experiência em vários setores e fases de desenvolvimento de empresas, desde o comércio grossista, a construção e os serviços domésticos até à atual área das tecnologias de saúde, proporcionou-lhe a experiência e os conhecimentos necessários sobre vendas e sobre o crescimento de equipas de vendas bem-sucedidas. O seu estilo de liderança baseia-se no desenvolvimento de pessoas através de orientação e definição de objetivos. Eric atribui o sucesso que alcançou na sua carreira a uma orientação e mentoria eficazes, fazendo questão de fazer o mesmo pelos outros.
Obrigado por fazer isto connosco! Para começar, pode contar-nos um pouco da sua «história» e o que o levou a seguir este percurso profissional específico?
O prazer é todo meu! Bem, tal como acontece com a maioria dos profissionais desta área, foram as vendas que acabaram por me encontrar.
Suponho que o primeiro emprego «na área das vendas» que tive foi numa loja de ferragens, quando era adolescente. Era um trabalho bastante rotineiro no dia a dia, mas gostava muito de estabelecer contacto com as pessoas e resolver os seus problemas. Também percebi que pessoalmente sentia grande satisfação em aprender o máximo possível sobre aquilo que estava a fazer. Eu era a pessoa na loja que conhecia cada artigo do inventário que tínhamos e sabia exatamente em que corredor e compartimento o encontrar. Havia algo em ser a pessoa de referência naquela loja que me proporcionava uma grande satisfação. A ideia de melhorar constantemente, ser o melhor naquilo que faço e superar as expectativas era como combustível para mim. Um pouco como subir de nível com a sua personagem num videojogo.
Nessa altura, não pensava que iria trabalhar na área das vendas durante os 15 anos seguintes ou mais, mas continuei a procurar essa sensação. Afinal, as vendas são o setor perfeito para pessoas competitivas que querem superar-se e testar constantemente os limites das suas capacidades.
Pode partilhar uma história interessante ou divertida que lhe tenha acontecido na sua carreira até agora? Qual foi a lição ou conclusão?
Boa pergunta. Uma situação que me vem à cabeça aconteceu há vários anos, quando comecei a trabalhar numa das minhas primeiras funções profissionais de vendas numa grande empresa de uma marca conhecida. Dois dias depois de iniciar a integração, foi-me pedido que viajasse pelo país em representação da área empresarial da empresa. Ia viajar sozinho para me reunir com algumas partes interessadas, como especialista em todos os assuntos (sentia que sabia muito pouco sobre a empresa ou o setor), e gerir um expositor numa feira profissional. Há várias camadas nesta história que a tornam divertida, mas nenhuma está relacionada com vendas — peço desculpa desde já.
Em primeiro lugar, era a primeira vez que fazia uma viagem de trabalho e estavam a enviar-me para uma cidade que, na altura, era muito conhecida pela violência e pela elevada taxa de criminalidade. No entanto, eu desconhecia completamente esse facto.
Já estava nervoso por me apresentar como este «especialista empresarial» e por encontrar formas de ensinar àquelas pessoas coisas sobre as quais elas já sabiam mais do que eu. Mas o meu nervosismo atingiu o nível máximo quando os meus colegas me foram buscar ao aeroporto para me levarem ao hotel.
Eis como decorreu a conversa no carro:
«Então, onde vai ficar?»
«Nome do hotel»
«Hum, está bem… Então vai ficar nessa zona»
«Sim…»
«Onde está a pensar jantar esta noite? Vai sair do hotel?»
«Ainda não sei, provavelmente vou simplesmente dar uma volta e procurar um sítio»
«Está bem, mas exatamente onde vai dar essa volta?»
«Não sei, não conheço a zona»
«Está bem, então certifique-se de que fica entre a rua X e a rua X; se alguém parar para falar consigo, continue simplesmente a andar, não olhe ninguém nos olhos e DEVE ficar bem.»
Percebi que não estavam a brincar quando fui a única pessoa no carro a rir.
Falando a sério, aprendi nessa viagem que não há problema em não saber tudo imediatamente depois de começar uma nova função. Aprendi a ser honesto com as pessoas à minha volta, a confiar no processo de aprendizagem e a apoiar-me nas competências que já possuo e que me tornaram bem-sucedido no passado. As reuniões e a feira profissional correram muito bem porque tirámos partido das competências de toda a equipa.
Está atualmente a trabalhar em algum projeto novo e entusiasmante? Fale-nos sobre ele!
Bem, tenho muita sorte por liderar as vendas da minha empresa atual, a Prenuvo, onde fornecemos exames de corpo inteiro utilizando MRI, com o objetivo de detetar precocemente o cancro e outras doenças. O nosso exame demora uma hora no total e recolhemos milhares de imagens da cabeça aos pés, sem contraste nem radiação — tudo isto enquanto desfruta dos seus conteúdos favoritos em streaming! A nossa tecnologia deteta mais de 500 tipos diferentes de cancro e outras doenças, todos eles em fases muito precoces, o que conduz a resultados de saúde muito melhores. Benjamin Franklin disse-o da melhor forma há 300 anos: “Mais vale prevenir do que remediar.” O nosso objetivo é construir um futuro em que nunca tenhamos de ouvir as palavras “Quem me dera termos detetado isto mais cedo.”
Tivemos um crescimento significativo ao longo do último ano e estamos em posição de expandir completamente por toda a América do Norte este ano. A parte mais gratificante desta jornada tem sido as relações que conseguimos construir com os nossos membros. É extremamente raro alguém na área das vendas poder dizer que aquilo que vende está literalmente a salvar vidas, por isso, quando os nossos membros dizem isto... é o melhor feedback que um cliente poderia alguma vez dar.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda pelo caminho. Há alguma pessoa a quem esteja particularmente grato?
Sou o resultado de uma excelente orientação e de uma excelente liderança. Devo tudo o que vivi na minha carreira às muitas pessoas que investiram o seu tempo em mim ao longo do caminho. Num dos meus cargos anteriores, tive a oportunidade de frequentar um processo de certificação em orientação, que ajudou verdadeiramente a moldar a minha abordagem à liderança.
O processo demorou quase um ano e meio e, durante esse período, tive a sorte de trabalhar com um senhor chamado Tim, que ministrou a formação e atribuiu a certificação. Tinha uma vasta experiência no mundo da orientação empresarial e eu absorvia tudo.
Uma das coisas sobre as quais ele insistia constantemente comigo era a ideia de que, enquanto líder, “EU” não responsabilizo as pessoas pelos seus resultados; “ELAS” devem responsabilizar-se a si próprias. Ainda ouço a sua voz na minha cabeça: “Mantém a responsabilidade do lado delas da vedação, Eric!”
Atualmente, enquanto líderes, somos sempre responsabilizados pelo desempenho das nossas equipas, mas esta forma de pensar mudou a minha perspetiva como nada mais conseguiu. Mostra que, enquanto líderes, a nossa responsabilidade é criar líderes. E as pessoas precisam primeiro de aprender a liderar-se a si próprias antes de liderarem os outros.
Pode falar-nos um pouco da sua experiência na liderança de equipas de vendas? Quantos anos de experiência tem e qual era a dimensão das equipas?
Certamente! Trabalho em diferentes níveis de vendas desde o meu primeiro emprego, ainda na adolescência, mas ocupo cargos de liderança há cerca de seis anos. Comecei por liderar um pequeno grupo de 3 a 5 representantes de vendas que desempenhavam as mesmas funções, passei depois a liderar uma equipa maior, de cerca de 10 a 12 pessoas, e, posteriormente, assumi um cargo ligeiramente mais sénior, liderando cerca de 30 pessoas em diferentes cidades. Cheguei ao ponto em que agora lidero as vendas na minha empresa atual, onde temos mais de 40 pessoas em vários canais e locais de venda.
O que considera que torna uma equipa de vendas excelente? Que pontos fortes ou características procura cultivar?
Esta é uma pergunta muito boa, porque é possível entrar em bastante detalhe na resposta, mas, no fim de contas, os pontos fortes e as características de uma excelente equipa de vendas são simples.
É importante ter uma equipa de pessoas 100% empenhadas no objetivo e com um “porquê” forte para quererem fazer parte da equipa.
É necessário ter uma equipa de pessoas capazes de se liderarem a si próprias e com a determinação necessária para ultrapassarem os meses difíceis e se desafiarem ainda mais durante os meses bons.
É necessário ter uma equipa de pessoas que saiba o que é preciso para vencer, tanto por si próprias como umas pelas outras, e que se sintam motivadas pelo trabalho necessário para o conseguir.
Tal como acontece em qualquer departamento, pode haver muitos pontos fortes, fragilidades e personalidades diferentes. Como gere esta diversidade a nível individual? Existe algo que motive toda a gente?
Avaliar e motivar uma equipa de vendas pode ser um verdadeiro desafio, especialmente quando cada representante tem os seus próprios pontos fortes e fragilidades. É como tentar resolver um cubo de Rubik em que cada lado representa um conjunto diferente de métricas, como receitas, atividades, capacidade de comunicação, ética de trabalho, etc. E, precisamente quando pensamos que já conseguimos perceber tudo, percebemos que não é possível resolvê-lo a 100%.
Por exemplo, alguns representantes conseguem fechar negócios com uma atividade mínima, enquanto outros podem trabalhar arduamente e, ainda assim, ficar aquém dos objetivos. Alguns ultrapassam largamente o objetivo todos os meses, mas são demasiado agressivos com os colegas, enquanto outros ficam aquém do objetivo, mas estão constantemente a elevar todos os que os rodeiam. O que é suposto fazer perante isto?
A minha solução para este problema envolveu um pequeno gráfico sofisticado chamado Grelha 9-Box. Imagine um gráfico de 3 x 3 com dois eixos: um para as métricas de desempenho e outro para as características de um profissional de excelência. O segredo é desenvolver cerca de 5 métricas individuais para cada eixo, que possam ser avaliadas numa escala de 1 a 3. (1 = abaixo, 2 = corresponde e 3 = supera). Algumas destas métricas podem ser as receitas, as atividades, a gestão do funil, etc., no eixo do desempenho, e depois avaliam-se características de um profissional de excelência, como liderar pelo exemplo, jogar para vencer, desafiar o status quo e comunicar.
Faça a média da pontuação de cada eixo e chegará a um resultado de 3/2, 1/2, 3/3, etc. Estes dois números posicionam o representante na grelha e, assim, o fator motivacional dessa pessoa passa a ser melhorar a sua posição na grelha.
Poderá ver quem é uma superestrela, quem é um trabalhador incansável e quem tem margem para melhorar. É como um GPS para o desenvolvimento e a motivação pessoais.
Que estratégias experimentou para aumentar a motivação, o envolvimento e a produtividade? Queremos ouvir tudo; quanto mais estranho, melhor!
Já tive a minha quota-parte de tentativas divertidas (talvez um pouco pirosas) para aumentar a motivação e a produtividade, para além de boas reuniões individuais e sessões de orientação. Como sou uma pessoa competitiva, gosto de organizar competições ou incentivos mensais dentro das equipas. São formas de as levar a obter mais resultados nas áreas em que precisamos delas ou de criar um hábito em torno de um comportamento que queremos aumentar. Além disso, permitem-nos ser criativos e ter algum entretenimento durante algumas semanas!
Uma das mais estranhas foi o prémio do peixe grande. O meu colega comprou na Amazon um troféu de pesca e entregávamo-lo à pessoa que terminasse o mês mais acima do objetivo. Nem sequer tenho a certeza de como chegámos à ideia de que este deveria ser o prémio, mas, por vezes, temos simplesmente de alinhar.
Outro foi o prémio do marcador dourado, atribuído ao representante que fizesse mais chamadas de vendas num mês. Comprámos um telefone antigo, pesado e de estilo antigo numa loja de artigos em segunda mão e colocávamo-lo na secretária do vencedor todos os meses. Este acabou por nos custar bastante dinheiro, porque, na maioria dos meses, tínhamos de o enviar por transporte aéreo para o outro lado do país, uma vez que os nossos representantes trabalhavam a partir de cidades diferentes.
Acredito realmente no poder dos incentivos e em recompensar as pessoas que fazem um esforço adicional. Organizámos viagens a Las Vegas, distribuímos milhares de dólares em dinheiro, oferecemos escapadinhas a spas, computadores novos, etc.
De todas as estratégias que experimentou, qual considerou mais eficaz? Teve uma correlação direta com as vendas?
Para ser sincero, não existe nenhuma estratégia secreta ou atalho que consiga aumentar a motivação durante um período prolongado. Poderá obter aqui e ali um impulso resultante de uma competição ou de incentivos, mas isso não dura. Além disso, haverá sempre algumas pessoas que são membros fundamentais da equipa, mas que não estão interessadas em participar nessas iniciativas adicionais — e não há problema.
Na minha opinião, os representantes da sua equipa precisam de sentir vontade de ter um desempenho de alto nível e de se esforçarem para o conseguir. Criar uma cultura de desenvolvimento e progressão é fundamental para manter a sua equipa motivada. Deve ter reuniões individuais semanais ou, no máximo, quinzenais, nas quais os ajuda com os seus objetivos; deve acompanhá-los em chamadas de vendas e dar-lhes comentários práticos; deve demonstrar e deixar extremamente claro o que significa um desempenho excelente e mostrar-lhes que está disposto a fazer tudo o que for necessário para os ajudar a alcançá-lo. A única ressalva é que eles próprios têm de se esforçar e ir ao seu encontro. Ao promover um ambiente positivo, onde os representantes se sentem valorizados e apoiados, será mais provável que se esforcem para alcançar os seus objetivos e tenham um desempenho de alto nível.
Pode falar-nos de uma ocasião em que a sua equipa de vendas tenha superado os seus objetivos? Até que ponto os ultrapassou e como foi essa experiência para todos?
As vendas podem ser uma verdadeira montanha-russa! Se já trabalha nesta área há tempo suficiente, percebe que o melhor que pode fazer é adotar uma atitude muito equilibrada. Supere rapidamente os meses maus e ainda mais rapidamente os meses bons. Por isso, já tive a minha quota-parte de resultados excecionais no passado, mas não costumo guardá-los comigo nem falar muito sobre eles. Estou muito mais apaixonado pelo processo do que pelos resultados. É possível controlar os processos e, com o tempo, obterá tudo aquilo que merece.
Suponho que um dos casos que me vem à memória tenha acontecido em 2020, quando a pandemia atingiu o mundo inteiro de uma só vez. A nossa empresa estava preocupada, e com razão, e fez ajustes aos objetivos, às despesas e à estratégia geral. Esperávamos que as receitas fossem reduzidas para metade, mas, em vez disso, graças ao trabalho extraordinário dos representantes de vendas, alcançámos essencialmente os nossos objetivos originais. Foi fantástico ver a forma como todos conseguiram aceitar o facto de estarmos a entrar em tempos difíceis. Sabiam que os seus rendimentos seriam afetados, reconheceram que tinham sorte por ainda terem emprego (eu incluído) e uniram-se simplesmente para fazer o que era necessário. Enquanto líder, foi muito inspirador assistir a isso.
As grandes conquistas levam muitas vezes tempo. Qual considera ser um prazo realista para transformar uma equipa de vendas boa numa excelente?
Gostaria de dar uma resposta rápida e concisa a esta pergunta, mas há demasiadas variáveis a considerar. Uma boa equipa pode assumir muitas formas e dimensões, o que torna o caminho para criar uma equipa excelente bastante único. Algumas das áreas que têm um impacto enorme na criação de uma equipa excelente e de alto desempenho são o recrutamento e a contratação de talentos, a formação e o desenvolvimento, a orientação e a gestão do desempenho, a liderança e o apoio, os planos e a estrutura de remuneração; a lista continua.
O tamanho de uma equipa terá impacto no prazo.
Uma equipa que precise de evoluir em todas estas áreas poderá demorar uns bons 6 a 12 meses a ganhar forma. Noutros casos, tudo o que uma equipa poderá precisar são expectativas de desempenho mais elevadas. Tenho de ser realista e dizer que, na maioria das vezes, há pessoas na equipa que simplesmente não estão satisfeitas e não têm um bom desempenho. Para a equipa passar de boa a excelente, poderá ser necessário separar-se das pessoas que não estão satisfeitas e não têm um bom desempenho.
Com base na sua experiência e sucesso, quais são as cinco estratégias que ajudarão a transformar uma boa equipa de vendas numa excelente equipa?
Pode parecer simples e óbvio, mas quanto melhor compreender as necessidades gerais e o P&L da empresa, melhor conseguirá não só gerar receitas significativas, como também fazê-lo de forma estratégica e rentável para a empresa.
Por exemplo, é bastante comum uma equipa de vendas ter como tarefa converter um conjunto de leads pagos, pedidos recebidos e gerar referências. Cada um destes canais serve um propósito diferente para a organização e é necessário compreendê-lo em profundidade. A conversão de leads pagos pode ser a prioridade número um, porque quanto melhor for a conversão, mais será possível reduzir o CAC, além de aumentar a base para obter mais referências, o que, por sua vez, aumenta a notoriedade, resultando em mais tráfego recebido, e assim por diante.
2 . Desenvolver sistemas e processos escaláveis.
Assim que tiver uma compreensão clara dos principais objetivos da equipa de vendas, é necessário juntar as peças do puzzle e desenvolver sistemas e processos para alcançar os resultados pretendidos. Isto resume-se a compreender e quantificar os seus resultados e entradas. As entradas são os comportamentos e as atividades, e os resultados são os resultados gerados pelos comportamentos e pelas atividades. É fundamental conseguir compreender e apresentar os dados para fundamentar também estas decisões. Quanto mais clara for a imagem que conseguir criar aqui, melhor será a sua posição.
Vejamos um exemplo excessivamente simplificado. Suponhamos que lhe foi atribuída a tarefa de gerar $500,000 por mês em aquisição paga de novos clientes e que lidera uma equipa de representantes comerciais que trabalham por telefone. Suponhamos que um representante consegue fazer 2000 chamadas por mês de forma eficaz e que, em média, são necessárias 5 chamadas para estabelecer contacto com um lead. Assim, um representante consegue gerir, em média, 400 leads por mês (2000/5). Suponhamos que a taxa média de conversão de um representante comercial é de 5% e que o valor médio de um negócio é de $4000. Assim, um representante deverá gerar $80,000 por mês (400*5%=20, 20*$4000). Agora, como temos de gerar $500,000 por mês, precisamos de aproximadamente 6-7 representantes para atingir este objetivo. ($500,000 / $80,000). Este exemplo abrange um possível processo para a equipa; há dezenas de processos a analisar.
Deverá ter um processo para a cadência de contacto, fluxos de trabalho do CRM, o processo e a metodologia de vendas, a aquisição de talento, as reuniões individuais, as reuniões com clientes, e a lista continua!
3 . Contratar e manter as pessoas certas.
Ter uma imagem muito clara do tipo de candidato que procura é fundamental para construir uma equipa de alto desempenho. Deverá documentar todas as características, experiências e conjuntos de competências que definem um profissional de excelência. Se não souber por onde começar, baseie-se nos representantes com melhor desempenho que já tem. Depois de documentar tudo, crie uma grelha de avaliação e preencha-a rigorosamente para cada potencial candidato. Defina uma pontuação mínima que deve ser alcançada em cada fase e cumpra-a.
Numa excelente equipa, todos os representantes que entram irão progredir e desenvolver as suas competências; no entanto, quanto mais elevado for o nível de base de qualquer representante que entre, maior será o seu potencial de desenvolvimento. Não tem vagas disponíveis para continuar a contratar? Mantenha, ainda assim, um funil de candidatos ativo. Haverá sempre pessoas a sair da equipa, voluntariamente ou não, além de haver sempre espaço para mais um supertalento!!
4 . Orientar e apoiar os representantes para VENCEREM o JOGO.
Todos os desportos têm uma estrutura, todas as equipas têm processos e as vendas não são diferentes. Sabemos o que é vencer (atingir objetivos, etc.). Sabemos como vencer (fazer X chamadas, trabalhar as competências interpessoais, gerir o funil, etc.) e é nossa responsabilidade elevar toda a equipa ao seu desempenho máximo dentro deste enquadramento.
Um exemplo é a reunião individual. Este é, sem dúvida, o melhor momento para elevar o desempenho do seu representante. Uma estrutura que utilizo há vários anos é uma combinação de definição de objetivos S.M.A.R.T., análise dos resultados e reflexão ponderada. Acredito que os representantes não precisam apenas de objetivos para os KPIs, mas também de 1-2 objetivos pessoais orientados para melhorar o seu desempenho (por exemplo, melhorar a gestão de objeções, a gestão do tempo, as perguntas de descoberta, etc.). Cada objetivo deve ser escrito de forma a permitir medir claramente o resultado — foi alcançado ou não? Independentemente do resultado, a reflexão é uma etapa importante e necessária. O que funcionou? O que não funcionou? Como vou abordar isto de forma diferente da próxima vez?
Com demasiada frequência, as reuniões individuais transformam-se numa lista de tarefas a fazer em que parece que estamos a ser produtivos. Afinal, quem não gosta de riscar uma tarefa da lista? Ahhhh, sabe tão bem. Mas aquilo que fica por fazer é o foco em elevar o nosso desempenho. Faça isto todas as semanas e ficará surpreendido com o quanto as suas pessoas podem desenvolver-se.
5 . Alinhar a equipa em torno de uma visão única.
Uma excelente equipa de vendas possui uma cultura competitiva, mas colaborativa. É uma equipa de pessoas que querem vencer individualmente, mas também enquanto grupo, e que estão presentes para se ajudarem mutuamente, porque, a dada altura, todos precisarão disso. Todos os representantes dessa equipa devem ter plena consciência de qual é a missão coletiva, que deve estar profundamente enraizada neles. Este nível de compromisso com uma visão ou objetivo único gera uma enorme confiança dentro do grupo e, quando existe confiança entre todos, é possível mostrar vulnerabilidade. E a vulnerabilidade é um terreno fértil para o crescimento.
Uma das minhas histórias favoritas é a de quando o Presidente Kennedy se dirigiu a um funcionário de limpeza no centro espacial da NASA durante uma visita. O Presidente apresentou-se dizendo: “Olá, sou Jack Kennedy, o que está a fazer?”, ao que o funcionário respondeu: “Estou a ajudar a enviar um homem à Lua, Senhor Presidente”.
Quando cada indivíduo faz parte da equipa por uma razão maior do que simplesmente receber um salário, isso dá ao grupo a força necessária para suportar quaisquer desafios que lhe sejam colocados.
Por fim, se pudesse inspirar um movimento que trouxesse o maior benefício possível ao maior número de pessoas, qual seria?
Posso ter alguma tendência, mas acredito que o trabalho que estamos a desenvolver na Prenuvo nos está a levar nessa direção. Quero ver um mundo onde todos tenham acesso à melhor tecnologia de saúde do mundo e onde possamos pôr fim à dor e à perda resultantes do diagnóstico tardio do cancro e de outras doenças terríveis. Entristece-me pensar em todas as pessoas que estão a perder entes queridos e no efeito dominó que isso provoca. A minha mãe perdeu a irmã devido a um aneurisma cerebral quando esta tinha pouco mais de 30 anos. Deixou para trás duas filhas pequenas. Essas meninas têm agora pouco mais de 30 anos e não há um dia que passe sem sentirem falta da mãe.
A tecnologia existe hoje para detetar aneurismas muito antes de estes rebentarem. O meu sonho é que a abordagem aos cuidados de saúde dê uma volta de 180 graus e mude o paradigma de reativo para proativo.
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