Silny, wysokowydajny zespół sprzedażowy ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Co jednak sprawia, że zespół sprzedażowy jest naprawdę świetny i jakie strategie mogą stosować liderzy, aby stworzyć zespół odnoszący ogromne sukcesy? Aby odpowiedzieć na te pytania, rozmawiamy z dyrektorami ds. przychodów i kadrą kierowniczą sprzedaży o tym, „Jak zmienić dobry zespół sprzedażowy w świetny”. W ramach tej serii miałem przyjemność przeprowadzić wywiad z Kyle’em Bornerem.
Kyle Borner
Kyle ma ponad 18 lat doświadczenia w budowaniu świadomości marki, generowaniu leadów i napędzaniu przełomowego rozwoju firm w sektorach B2B i B2C. Jako ekspert w dziedzinie wyróżniania się w marketingu i „upraszczania strategii sprzedaży” Kyle Borner specjalizuje się również we wspieraniu zespołów sprzedażowych w przewidywalnym przekraczaniu celów oraz poprawie obsługi klienta. Doradzając działom sprzedaży w firmach z list Fortune 500 i Inc. 5000, Kyle przekonał się na własne oczy, że niezależnie od udziału w rynku czy prestiżu wszystkie zespoły sprzedażowe zmagają się w pewnym stopniu ze „złożonością sprzedaży”.
Dziękujemy, że zgodziłeś się z nami porozmawiać! Na początek, czy możesz opowiedzieć nam trochę o swojej „historii” i o tym, co skierowało cię na tę ścieżkę kariery?
Po ukończeniu studiów marketingowych w Canisius College od razu trafiłem do świata B2B, gdzie zespoły sprzedażowe są od 5 do 10 razy większe od zespołów marketingowych. Tej proporcji między sprzedażą a marketingiem zawsze towarzyszyły odwieczne narzekania: „Nie mamy wystarczającej liczby leadów”, „MQL nie są gotowe do przekazania sprzedaży” oraz „Potrzebujemy większego wsparcia ze strony marketingu”.
Większość moich kolegów z marketingu reagowała paniką, pospiesznie dostarczając więcej, a mimo to nigdy nie spełniając oczekiwań sprzedaży. Ja zrobiłem krok wstecz i zawsze dostrzegałem trzy powtarzające się kwestie: 1. Zespoły sprzedażowe nigdy nie były blisko optymalizacji wsparcia sprzedaży. 2. Zespoły sprzedażowe poświęcały więcej czasu na działania, które nie generowały przychodów, a mniej na te, które je generowały, i z tego powodu 3. marketing poświęcał więcej czasu na działania sprzedażowe należące do zespołu sprzedaży.
Te obserwacje doprowadziły do stworzenia „Upraszczania strategii sprzedaży” — strategii, która usuwa całą złożoność, niepewność i opór z codziennej produktywności zespołu sprzedażowego.
Czy możesz opowiedzieć ciekawą lub zabawną historię, która przydarzyła ci się dotychczas w karierze? Jaka była lekcja lub najważniejszy wniosek?
Pracowałem jako jedyna osoba zajmująca się marketingiem w firmie B2B, która zatrudniała ponad 30 sprzedawców — ponad połowę z nich stanowili przedstawiciele handlowi pracujący w terenie, którzy podróżowali przez trzy tygodnie z każdych czterech. Zabawna historia wydarzyła się podczas ich comiesięcznego tygodnia intensywnego wykonywania telefonów. Wszyscy przedstawiciele terenowi mieli zasadniczo za zadanie wykonywać 150 telefonów dziennie, aby wypełnić kalendarz na trzy tygodnie spędzane w trasie. Nowy pracownik ze Środkowego Zachodu przyjechał na swój pierwszy tydzień intensywnych telefonów i podczas gdy wszyscy pozostali przedstawiciele osiągnęli tego dnia minimum 150 telefonów, on wykonał ich tylko 50.
Zabawne było to, że ten nowy pracownik miał zaplanowanych trzy razy więcej spotkań niż jakikolwiek inny przedstawiciel, a mimo to właściciel zganił go przy kolegach. Wiedziałem już, że większość przedstawicieli, którzy osiągali dzienne minimum 150 telefonów, fałszowała swoje wyniki, wybierając numer i rozłączając się po 30 sekundach. Kiedy powiedziałem o tym wiceprezesowi ds. sprzedaży, on już o tym wiedział i zalecił mi, żebym „po prostu pogodził się z naszym status quo”.
Wniosek? Niezależnie od tego, jak nieefektywny lub zacofany może być proces sprzedaży w odnoszącej sukcesy firmie, najprawdopodobniej panuje w niej zakorzenione podejście „jeśli coś działa, nie naprawiaj tego”.
Czy pracujesz teraz nad jakimiś ekscytującymi nowymi projektami? Opowiedz nam o nich!
Jako dyrektor marketingu w Veloxy, startupie z Doliny Krzemowej zajmującym się oprogramowaniem sprzedażowym, który znalazł się wśród 50 najlepszych firm w tej branży, cieszę się, że możemy wyposażać zespoły sprzedaży terenowej w naszą zaawansowaną technologię sprzedażową, ale jeszcze bardziej ekscytuje mnie nasze proaktywne podejście do pomagania zespołom sprzedażowym w uzupełnianiu luki przychodowej w okresie niepewności gospodarczej.
Jak to osiągamy? Analizujemy duże i małe firmy należące do naszych ICP, wykorzystujemy ich kluczowe dane, takie jak roczne przychody i wielkość zespołu, aby prognozować ich przychody w 2023 roku, a następnie pokazujemy im „prostą strategię sprzedaży”, która pozwala uzupełnić lukę przychodową o dodatkowe $500K do $1 Billion nowych przychodów. To przełomowa zmiana dla naszego zespołu sprzedażowego, ponieważ jego członkowie są teraz postrzegani jako „zaufani doradcy strategiczni”, a nie tradycyjni sprzedawcy.
Oto moment olśnienia — główną korzyścią „prostej strategii sprzedaży” nie są nowe przychody, lecz optymalne wsparcie sprzedaży, morale zespołu, status MVP w oczach kadry zarządzającej oraz nowy budżet na rozbudowę zespołu sprzedażowego — to właśnie one stanowią prawdziwą korzyść dla ludzi.
Nikt z nas nie może osiągnąć sukcesu bez pomocy po drodze. Czy jest jakaś konkretna osoba, której jesteś wdzięczny?
To proste. Mój ulubiony profesor z czasów studiów, Guy Gessner. Przyznaję, że kiedy studenci dostają dobre oceny i mają zaledwie 20 lub 21 lat, ich pewność siebie może być nieco zbyt wysoka. Gessner zawsze dbał o to, aby uświadamiać studentom, co dokładnie wiedzą oraz jak dobrze — lub źle — byli przygotowani do prawdziwego środowiska pracy.
Nie było egzaminów. Zamiast tego wchodził do sali, przedstawiał nam bardzo trudne przypadki z zakresu marketingu i sprzedaży, a następnie zostawiał nas samym sobie. Bez wskazówek. Bez notatek. Gdybyśmy naprawdę wiedzieli wszystko, bylibyśmy w stanie rozwiązać problemy opisane w przypadku w ciągu jednego tygodnia. Pomogło to mnie i moim kolegom z klasy przyjąć znacznie bardziej kompleksowe podejście do „całego biznesu”, nie pomijając żadnego aspektu, a od tamtych zajęć w 2003 roku ta umiejętność tylko się umacniała.
Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu w kierowaniu zespołami sprzedażowymi? Ile lat doświadczenia masz i jak liczne były te zespoły?
Mając dziesięć lat doświadczenia w kierowaniu zespołami sprzedażowymi jako dyrektor marketingu oraz osiemnaście lat doświadczenia jako kluczowy współpracownik marketingowy zespołów sprzedażowych, nie zamieniłbym tego doświadczenia na karierę z dala od kierowania zespołami sprzedażowymi, nawet gdyby ktoś mi za to zapłacił.
Pracując z zespołami sprzedażowymi liczącymi od 2 do ponad 50 osób, doszedłem do wniosku, że marketing i sprzedaż muszą działać jako jeden współpracujący zespół, a zaczyna się to od zrozumienia, kto za co odpowiada. Uwierz mi, słyszałem opinie z obu skrajnych stanowisk. Liderzy marketingu mówiący: „Sprzedaż podlega marketingowi, powinni nas słuchać!”, oraz liderzy sprzedaży mówiący: „To my finalizujemy transakcje, marketing powinien działać zgodnie z naszymi wskazówkami!”.
Organizacje z takimi problemami NIGDY nie rozwijają się wykładniczo. Jak wspomniałem wcześniej, rozbieżność pojawia się wtedy, gdy marketing odpowiada za różne działania sprzedażowe, a sprzedaż odpowiada za różne działania marketingowe. Czy wiesz, co powoduje ta rozbieżność? W przypadku zespołów sprzedażowych są to bardzo niska produktywność i efektywność, które prowadzą do niskiego morale i niewyrobionych celów sprzedażowych.
Z mojego doświadczenia wynika, że gdy handlowcy koncentrują się na działaniach generujących przychody i na niczym więcej, nie tylko poprawiają morale oraz wyniki, ale cały zespół rozwija się w przewidywalny sposób na poziomie wielokrotnym lub wykładniczym. Ta prosta rekomendacja „i na niczym więcej” początkowo zaskakuje handlowców i sprawia, że czują się niekomfortowo. Nikt nie wie, skąd wzięły się przekonania, że „skuteczne strategie muszą być złożone” lub że „świetne teksty powinny być techniczne”, ale za wszelką cenę należy ich unikać.
Co według Ciebie sprawia, że zespół sprzedażowy jest świetny? Jakie mocne strony lub cechy starasz się rozwijać?
Świetny zespół sprzedażowy zaczyna się od ciągłego wsparcia sprzedaży. Co mam przez to na myśli? To coś więcej niż tylko przekazanie zespołowi sprzedażowemu wiedzy i zasobów potrzebnych do osiągnięcia sukcesu. Zdecydowanie nie chodzi też wyłącznie o szukanie handlowców z „doskonałymi umiejętnościami komunikacyjnymi” lub „dobrymi możliwościami prowadzenia kontaktu z potencjalnymi klientami”. Musisz stale poprawiać ich doświadczenia związane ze sprzedażą i pracą, podobnie jak oczekujesz od zespołu sprzedażowego poprawy doświadczeń klientów i kupujących.
Menedżerowie sprzedaży i kadra kierownicza nieustannie wpadają w „pułapkę szczytu schematu organizacyjnego”. Polega ona na tym, że decydują, co jest najlepsze dla zespołu sprzedażowego, zwykle stosując podejście fragmentaryczne, a jeśli ono nie działa, doszukują się winy po stronie handlowców, nie spoglądając w lustro.
Widziałem to zdecydowanie zbyt wiele razy. Liderzy sprzedaży muszą działać od dołu do góry, aby umożliwić stworzenie świetnego zespołu sprzedażowego. Nie wierzysz mi? Oto jedne z najczęstszych skarg przedstawicieli handlowych według Salesforce: „Spędzam zbyt dużo czasu na wprowadzaniu danych”. „Mam zbyt wiele narzędzi w moim zestawie technologicznym, a niektóre z nich mają powielające się funkcje”.
Gdyby liderzy sprzedaży znali te problemy, natychmiast by się nimi zajęli, zapobiegli ich ponownemu wystąpieniu i cieszyli się wzrostem swoich kluczowych wskaźników efektywności. Jednak, jak być może już wiesz z raportów Salesforce State of Sales, większość zespołów sprzedażowych pozostaje w kategorii Umiarkowanej lub Osiągającej wyniki poniżej oczekiwań.
Usiądź ze swoimi handlowcami indywidualnie i jako zespół, popraw doświadczenia związane ze sprzedażą i pracą handlowców oraz dowiedz się, czego potrzeba, aby codziennie zapewnić im pełne wsparcie. Gdy zespoły sprzedażowe otrzymują pełne wsparcie i pracują bez ograniczeń lub z ich niewielką liczbą, w przewidywalny sposób osiągają swoje cele i przekraczają je kwartał po kwartale, rok po roku.
Podobnie jak w każdym dziale, mogą występować różne mocne i słabe strony oraz różne osobowości. Jak zarządzasz taką różnorodnością w przypadku poszczególnych osób? Czy istnieje uniwersalny czynnik motywujący?
Pracowałem kiedyś z odnoszącym sukcesy, różnorodnym zespołem sprzedażowym, a jeden z przedstawicieli handlowych określił ten zespół jako „krainę niedopasowanych zabawek” — było to nawiązanie do słynnego filmu o Rudolfie, czerwononosym reniferze. Wszyscy w tym zespole zaakceptowali to określenie, ponieważ było prawdziwe, szczególnie jeśli chodziło o różnice w osobowościach.
Istnieją trzy sposoby zarządzania różnorodnym zespołem:
1. Uzyskaj poparcie dla jednego, prostego celu
2. Postaw na sprzedaż zespołową
3. Pozwól handlowcom wybrać status mistrza
Po pierwsze, podobnie jak w przypadku każdej kultury organizacyjnej, powszechna zgoda co do wspólnego celu lub przekonania ma kluczowe znaczenie dla utrzymania atmosfery zespołowej. Podobnie jak w przypadku moich innych rekomendacji, nie powinno to być skomplikowane ani trudne do zrealizowania. Może być tak proste jak: „Najpierw pomagaj ludziom, następnie służ ludziom, a na końcu twórz klientów”. Jeśli odłożysz na bok cele finansowe i dotyczące wyników, a skupisz się na celu „ludzkim”, znacznie szybciej osiągniesz sukces.
Po drugie, zawsze powinieneś stawiać na sprzedaż zespołową. Chociaż Twój wyjątkowy model biznesowy będzie wymagał znalezienia sposobów na uwzględnienie kluczowych wskaźników efektywności związanych z celami sprzedażowymi, przypominam, że doświadczenie klienta (CX) jest obecnie najważniejszym kluczowym wskaźnikiem efektywności w zespołach sprzedażowych. Dlaczego? Ponieważ większość klientów faktycznie wymaga sprzedaży zespołowej. Nie tylko między działami, ale także poprzez zapraszanie innych przedstawicieli handlowych do rozmowy, aby mogli dodać swoje wyjątkowe „mocne i słabe strony oraz osobowości”. To prawdziwy wyróżnik, gdy Twój zespół sprzedażowy rywalizuje w terenie z przedstawicielami konkurencji.
Po trzecie, poproszenie przedstawicieli handlowych, aby stali się ambasadorami określonego rozwiązania, dodatkowo poprawi ich morale, a także morale całego zespołu. Z mojego doświadczenia wynika, że przedstawiciele handlowi zazwyczaj zostają ambasadorami określonych technologii sprzedażowych lub procesów sprzedażowych, takich jak generowanie ofert. Dzięki temu, niezależnie od tego, kto jest przedstawicielem handlowym, współpraca i komunikacja będą odbywać się regularnie, z korzyścią zarówno dla zaangażowanej osoby, jak i całego zespołu.
Jakie strategie wypróbowaliście, aby zwiększyć motywację, zaangażowanie i produktywność? Chcemy usłyszeć o wszystkim — im dziwniej, tym lepiej!
Zacznijmy od tej najbardziej typowej strategii. Jako lider sprzedaży czasami spotykałem się z pozbawionymi motywacji, niechętnymi i nieproduktywnymi przedstawicielami handlowymi. Przyczyny tych zachowań często są różne, jednak ich podstawowy powód zwykle pozostaje taki sam.
Przedstawiciele handlowi osiągający słabe wyniki często czują się „niesłyszani”. Spotykam się z tym częściej niż nie, zazwyczaj na początku procesu przywództwa. Ponownie, odpowiedź jest prosta i często ignorowana. Spotykam się z każdym przedstawicielem handlowym indywidualnie, jeden na jeden. Zwykle jest to zaproszenie na lunch lub do innego niezobowiązującego miejsca, a rozmowa zawsze zaczyna się od najkrótszego i najbardziej otwartego pytania, jakie można zadać: „Czego potrzebujesz?”. Nie naprowadzaj ich, nie mów nic więcej. Po prostu pozwól im wyrzucić z siebie wszystko, co przyjdzie im do głowy.
Oto najważniejszy element. Zgódź się dać im to, czego chcą, albo znajdźcie kompromis, a następnie wyślij im zaproszenie w kalendarzu na trzy miesiące później, aby omówić poprawę ich KPI. Co to daje? Wywołuje moment „O kurczę!”, w którym uświadamiają sobie, że „mają indywidualne wsparcie”, czyli nie będą już mogli wykręcać się od słabych KPI. Nie zrozum mnie źle — to nie jest strategia mikrozarządzania. To rzeczywiście strategia wspierania skuteczności, ale taka, która pociąga przedstawicieli handlowych osiągających słabe wyniki do odpowiedzialności, a jednocześnie pokazuje gotowość do słuchania ich i poprawiania ich codziennej pracy sprzedażowej.
A teraz coś dziwnego. Niechęć do angażowania potencjalnych klientów, czyli prowadzenia zimnego kontaktu, była najczęstszą nieefektywną aktywnością sprzedażową, z jaką spotykałem się, gdy zaczynałem kierować nowym zespołem sprzedażowym. Słyszałem wszystkie popularne wymówki: „Nikt nie otwiera moich e-maili”. „Nikt nie odpowiada na moje e-maile”. Na szczęście byliśmy połączeni w mediach społecznościowych, a poprzedniego wieczoru Miley Cyrus trafiła na pierwsze strony gazet podczas gali MTV VMA z zupełnie niewłaściwych powodów. Ale zgadnij, kto udostępnił te treści w mediach społecznościowych? Przedstawiciele handlowi.
Wyświetliłem ich posty podczas spotkania i zapytałem: „Dlaczego to udostępniliście i dlaczego wasi znajomi to polubili lub skomentowali?”. Gdy przedstawili swoje własne odpowiedzi, odparłem: „E-mail to pierwotna forma mediów społecznościowych. Jeśli udostępnicie treści, które można łatwo udostępniać i które zostały stworzone specjalnie z myślą o profilu waszych potencjalnych klientów, zazwyczaj będą oni częściej wchodzić z wami w interakcję”. To był moment olśnienia, który dał mi możliwość zachęcenia ich do tworzenia treści do kontaktu, które można było łatwo udostępniać.
Ze wszystkich wypróbowanych strategii, którą uznaliście za najskuteczniejszą? Czy miała ona bezpośredni związek ze sprzedażą?
Poprawa i uproszczenie doświadczeń związanych ze sprzedażą i pracą sprzedawców. Zawsze koreluje to ze wzrostem KPI dotyczących doświadczeń klientów i kupujących. Dorothy Day powiedziała kiedyś: „Bóg chciał, aby rzeczy były o wiele łatwiejsze, niż je uczyniliśmy”. To zdrowy rozsądek.
Im łatwiejsza jest jakaś czynność, tym przyjemniejsza się staje. Gdy doświadczenie sprzedażowe waszego zespołu stanie się prostsze, będzie on również sprzedawać szybciej i skuteczniej. Każdy dyrektor generalny powie wam, że prostota ma ogromną moc. Z jakiegoś powodu większość profesjonalistów biznesowych podchodzi podejrzliwie do takiego podejścia.
Czy możecie opowiedzieć nam o sytuacji, w której wasz zespół sprzedażowy przekroczył swoje cele? O ile je przekroczył i jak to wyglądało dla wszystkich?
Przychodzą mi na myśl dwa wspomnienia, a wysoką skuteczność zapewniły trzy rzeczy:
1. Przełamanie starego, przestarzałego procesu sprzedażowego
2. Przełamanie starego, przestarzałego procesu tworzenia treści
3. Przełamanie starego, przestarzałego procesu generowania potencjalnych klientów
W przypadku zespołów sprzedażowych, które polegają na przychodzących potencjalnych klientach pozyskiwanych podczas wydarzeń (np. targów, konferencji itp.), proces i wyniki mogą być bardzo powtarzalne i frustrujące, bez wystarczającego optymizmu przed wydarzeniem i po nim. Szybko wkroczyłem do działania i odwróciłem ten proces do góry nogami, zwłaszcza w zakresie wartości dostarczanej podczas wydarzeń oraz przyspieszonego kontaktu po wydarzeniach, a rezultatem był dwukrotny wzrost przez kolejne trzy lata.
Firmy tkwiły w powtarzalnym procesie, który obejmował brak kontaktu przed wydarzeniem, udostępnianie podczas wydarzeń tych samych nieaktualnych ulotek i prezentacji oraz oczekiwanie od 3 do 4 tygodni z dalszym kontaktem, co jest sprzeczne z obecnymi trendami sprzedażowymi. Zastąpiły go spersonalizowanym kontaktem przed wydarzeniem, rozdawaniem ograniczonej liczby ofert o wysokiej wartości (FOMO — w tym przypadku segregatorów i książek zawierających najnowsze najlepsze praktyki) oraz rozpoczęciem dalszego kontaktu 24 godziny po wydarzeniu. Pojawiło się tak wiele nowych spotkań z nowymi kontaktami, że musieliśmy zatrudnić nowych przedstawicieli.
Wielkie rzeczy często wymagają czasu. Jak myślicie, ile realistycznie potrzeba czasu, aby zmienić dobry zespół sprzedażowy w świetny?
Jeśli uzyskacie poparcie kadry kierowniczej najwyższego szczebla — 3 miesiące. Wahanie może wynikać ze strat finansowych, takich jak anulowane umowy technologiczne, jednak możecie przygotować i przedstawić kadrze kierowniczej najwyższego szczebla prognozy pokazujące krótkoterminową stratę i trwałe długoterminowe zyski.
Sprzedaż i marketing to dwie z trzech podstawowych funkcji firmy, czyli generowanie przychodów i zapewnianie satysfakcji klientów. Jeśli nie uda się wam uzyskać zgody na 3 miesiące działań mających na celu poprawę tych kluczowych KPI, być może istnieją większe problemy, którymi należy się zająć, a które prawdopodobnie są poza waszą kontrolą.
Opierając się na swoim doświadczeniu, jakie jest pięć strategii, które pomogą zmienić dobry zespół sprzedażowy w świetny?
Jeśli jesteś liderem sprzedaży i chcesz wdrożyć w życie mój wspomniany wcześniej plan, uporządkowałem wszystko poniżej w pięcioetapową chronologiczną mapę działania.
1 . Uprość sprzedaż: Przygotuj plan sprzedaży na 2023 rok i przekonaj kadrę zarządzającą najwyższego szczebla, że uproszczona strategia sprzedaży jest najbardziej efektywnym, produktywnym i generującym przychody planem w Twojej branży. Jeśli zapytają, co masz na myśli, mówiąc „prosta”, wymień wszystkie działania, dzięki którym zamierzasz skupić zespół sprzedażowy na sprzedaży — wszystko inne należy zautomatyzować lub wyeliminować. Podkreśl oszczędności kosztów dzięki mniej złożonemu i skonsolidowanemu zestawowi technologii, charakteryzującemu się wyższym poziomem wykorzystania i zwrotem z inwestycji. Wskaż, że aktywność zespołu sprzedażowego i zaangażowanie klientów będą 2 lub 3 razy większe niż w 2022 roku dzięki wyeliminowaniu działań niezwiązanych ze sprzedażą.
2 . Popraw doświadczenia sprzedawców i proces sprzedaży: Zawsze dbaj o wysokie morale obecnych i potencjalnych wysokowydajnych przedstawicieli handlowych, regularnie spotykając się z nimi indywidualnie, aby zapewnić im pełne wsparcie i możliwość osiągania sukcesów. Co najmniej raz na kwartał spotykaj się z nimi przez 30 minut. Nie koncentruj się na czasie poświęconym na te spotkania, lecz na zwiększeniu pewności, że Twój zespół sprzedażowy będzie stale się rozwijał i osiągał wyniki w ramach tej obustronnej relacji.
3 . Zoptymalizuj wsparcie sprzedaży: Kiedy upraszczasz proces sprzedaży i stale poprawiasz doświadczenia każdego sprzedawcy, nieustannie optymalizujesz wsparcie sprzedaży. Salesforce poinformował, że w ubiegłym roku średni czas poświęcany na działania sprzedażowe wynosił 28%. Oznacza to, że większość Twoich konkurentów, jeśli nie wszyscy, oscyluje wokół tej samej, niewystarczającej wartości. Co oznaczałoby dla Twoich celów sprzedażowych zwiększenie udziału aktywności sprzedażowej do 90%? Droga do osiągnięcia tego wyniku jest prostsza, niż mogłoby się wydawać.
4 . Sprzedaż oparta na współpracy: W jaki inny sposób Twoi sprzedawcy mogą być postrzegani przez klientów jako „zaufani doradcy”, a nie „sprzedawcy”? Nie tylko poprzez dostarczanie większej wartości, lecz także poprzez angażowanie większej liczby osób — osób, które mogą zaoferować wyjątkowe perspektywy i spostrzeżenia dotyczące rozwiązywania problemów klientów. Obejmuje to współpracowników z innych działów, a także innych pracowników sprzedaży, zarówno przedstawicieli handlowych, jak i osoby pełniące funkcje operacyjne. Jeśli uważasz, że nie tędy droga, nie tylko ja to rekomenduję — klienci tego oczekują.
5 . Konsekwentnie konsoliduj i optymalizuj zestawy technologii: Po pierwsze, większość sprzedawców narzeka na rozmiar, złożoność i brak szkoleń związanych z zestawem technologii sprzedażowych. Po drugie, oznacza to również, że średni koszt przypadający na jednego przedstawiciela handlowego jest ogromny, a zwrot z inwestycji — minimalny. Zadowól kadrę zarządzającą najwyższego szczebla, ograniczając wydatki na technologie, a jednocześnie zwiększając ich wykorzystanie i zwrot z inwestycji.
Na koniec, gdybyś mógł zainspirować ruch, który przyniósłby wiele dobra, czym by on był? Nigdy nie wiadomo, co może wywołać Twój pomysł!
Gospodarstwa domowe borykające się z brakiem bezpieczeństwa żywnościowego nadal stanowią problem w Stanach Zjednoczonych i w większości krajów na całym świecie. W przypadku dzieci niedożywienie może mieć długotrwały negatywny wpływ na ich życie. Banki żywności są świetnym rozwiązaniem, jednak nadal wymagają transportu, którego nie posiadają wszystkie rodziny. Wspaniale byłoby, gdyby między Pocztą Stanów Zjednoczonych, Departamentem Zdrowia i Opieki Społecznej Stanów Zjednoczonych a producentami „podstawowych produktów spożywczych” powstało partnerstwo, które dostarczałoby potrzebującym gospodarstwom domowym abonamentowe paczki z podstawowymi produktami spożywczymi.
Jak nasi czytelnicy mogą dowiedzieć się więcej o Twojej działalności w internecie?
Moje bezpłatne i pomocne materiały dotyczące sprzedaży znajdziesz na stronie veloxy.io/resources, a ze mną możesz skontaktować się na LinkedIn i Twitterze