Expert in beloningsprogramma’s Bill Warshauer over hoe je een goed verkoopteam in een geweldig team verandert

In de loop der jaren ben ik overgestapt op de verkoop van technologieproducten en -diensten en zijn mijn functies en verantwoordelijkheden uitgebreid. Ik heb enige tijd bij Palm gewerkt aan de ontwikkeling van mobiele technologieaanbiedingen en ben daarna overgestapt naar een bedrijf genaamd parago, dat beloningsoplossingen (bijvoorbeeld kortingen) bood aan retailers, dienstverleners, fabrikanten en andere bedrijven. 

Toen parago werd overgenomen door BHN®, dacht ik na over mijn leven op dat moment en greep ik de kans om door te groeien naar een leidinggevende functie, compleet met mijn eigen leiderschapsfilosofie en -stijl. Sindsdien heb ik geprobeerd een teammentaliteit, cultuur, overtuiging en structuur te stimuleren die onze manier van denken ontwikkelt, zodat we voortdurend kijken naar wat klanten en potentiële klanten proberen te bereiken—en onze producten en diensten afstemmen op het oplossen van die behoeften.

Deze strategie helpt ons om meer waarde te leveren aan onze klanten en zorgt voor langdurige dienstverbanden binnen ons bedrijf. Het is mijn doel dat we worden gezien als partners en strategische, vertrouwde adviseurs—en niet als verkopers of leveranciers—en ik probeer deze werkwijze toe te passen in alles wat ik doe om ons succes te stimuleren.

Kun je een interessant of grappig verhaal delen dat je tot nu toe in je carrière hebt meegemaakt? Wat was de les of belangrijkste conclusie? 

Toen ik technologiediensten verkocht in samenwerking met een van de grootste IT-bedrijven ter wereld, had mijn team een ongelooflijk, vooruitstrevend voorstel ingediend waarvan ik wist dat het ons meer zaken met het bedrijf had moeten opleveren—en ons werd mondeling verteld dat dit inderdaad het geval was. 

Terwijl we wachtten tot ons contract werd afgerond, nam een andere pionier uit de sector en uitzonderlijke zakenman deel aan de gesprekken, waarna hij de opdracht uiteindelijk voor zijn eigen bedrijf binnenhaalde. We hadden geen idee wat er was gebeurd. We wisten dat de zakenman een intelligente, vooruitstrevende innovator was, maar we wisten niet hoe diepgaand hij het probleem volledig begreep—en wist hoe hij het kon oplossen—een probleem waarvan niemand anders wist hoe het moest worden aangepakt. 

Het bleek dat het IT-bedrijf 14.000 oude computers had die een aanzienlijke hoeveelheid ruimte innamen in de kelder van het hoofdkantoor, en het bedrijf wilde er wanhopig vanaf. De zakenman bood aan hun probleem op te lossen in ruil voor de mogelijkheid om voor het contract in aanmerking te komen. En ze accepteerden dat. De zakenman bracht vrachtwagens met oplegger naar het hoofdkantoor van het IT-bedrijf, laadde de computers in en liet ze op milieuvriendelijke wijze verwerken. En het IT-bedrijf was hem daar zeer dankbaar voor. 

Dit verhaal herinnert me er voortdurend aan dat je niet weet wat je niet weet, en dat het van het grootste belang is om altijd op zoek te gaan naar verschillende manieren waarop je je klanten en potentiële klanten kunt helpen en van dienst kunt zijn. Dit gebrek aan voorbereiding kan jou en je bedrijf uiteindelijk op de lange termijn schaden. 

Werk je momenteel aan spannende nieuwe projecten? Vertel ons erover!

We zoeken actief naar effectieve manieren om onze producten binnen elk ecosysteem te positioneren om betekenisvolle impact en resultaten te creëren—en onze nieuwe geïntegreerde beloningsoplossing doet precies dat. 

In plaats van onze klanten te vragen om nieuwe hulpmiddelen te implementeren die hun (waarschijnlijk) steeds grotere en duurdere technologieomgevingen uitbreiden, helpen we hen gebruik te maken van applicaties en hulpmiddelen die ze al gebruiken binnen hun bestaande software. Zo kunnen bedrijven die vertrouwen op Microsoft Teams-technologie onze tool bijvoorbeeld gebruiken om hun medewerkers—waaronder hybride en externe medewerkers—te bereiken op de plek waar ze zich bevinden, binnen hun dagelijkse werkprocessen. 

We hebben baanbrekende, innovatieve functies op maat ontwikkeld en geïntegreerd in een app binnen het Teams-ecosysteem (waaronder livevergaderingen, Teams-kanalen en 1-op-1-chats), zodat werkgevers hun medewerkers overal digitaal kunnen belonen en betrekken. Managers kunnen binnen enkele seconden digitale cadeaukaarten en prepaidkaarten uitdelen tijdens livevergaderingen aan individuen en grote groepen verspreid over de hele wereld. Mensen kunnen elkaar ook erkenning geven. Deze geavanceerde technologie helpt eindgebruikers slimmer te werken met behulp van hun bestaande middelen om hun bedrijfscultuur en de betrokkenheid van medewerkers te versterken—een echte win-winsituatie voor beide partijen. Uit ons onderzoek¹ bleek dat 82% van de respondenten geïnteresseerd is in het benutten van platforms voor werknemerserkenning zoals het onze, waarmee ze erkenning kunnen geven aan en ontvangen van iedereen binnen hun bedrijf.

Hoewel dit een van de meest opwindende projecten is waar we momenteel bij BHN® aan werken, bevinden we ons nog in een vroeg stadium van het vergroten van de wereldwijde impact van deze digitale technologie. We begonnen met het helpen van marketeers en marktonderzoekers om betrokkenheid te stimuleren en hebben sindsdien de toepassingsmogelijkheden uitgebreid naar verschillende sectoren en toepassingen. En deze technologie is slechts één voorbeeld van hoe we onze klanten helpen kansen te identificeren om meer waarde te halen uit hun belonings- en incentiveprogramma’s, naast traditionele SPIFs.

Niemand van ons kan succes bereiken zonder onderweg enige hulp te krijgen. Is er een bepaalde persoon voor wie je dankbaar bent?

Mijn vader is al zo lang ik me kan herinneren mijn idool en ik heb van dichtbij kunnen meemaken hoe hij zich gedurende zijn carrière ontwikkelde. Tijdens een bepaalde zakenreis die ik gelukkig met hem mocht maken, observeerde ik hoe hij met zijn medewerkers omging. Hij werkte dag in en dag uit met hen samen en ik had al veel over hen gehoord voordat ik hen persoonlijk ontmoette, maar het was inspirerend om uit eerste hand te zien hoe hij met respect, zorg en oprechte betrokkenheid met hen samenwerkte. Hij informeerde naar hun families, wist wat er in hun leven speelde, begreep hun behoeften en bood een luisterend oor wanneer ze dat nodig hadden. Zijn acties waren niet oppervlakkig en ik neem die les mee in elke interactie in mijn leven. 

Ik geef oprecht om mijn mensen, hun families en de realiteit van hun leven. We weten welke professionele druk er elke dag op onze teams wordt gelegd—en ze hebben allemaal ook hun persoonlijke uitdagingen waar ze doorheen werken. Bewustzijn en empathie vormen de basis van mijn leiderschapsaanpak en daarvoor heb ik mijn vader te danken; elke dag probeer ik zijn gedrag na te volgen. 

Kun je ons iets vertellen over je ervaring met het leiden van verkoopteams? Hoeveel jaar ervaring heb je en uit hoeveel mensen bestaan de teams?

Ik werk inmiddels het grootste deel van drie decennia in leidinggevende functies. Toen ik voor het eerst een functie in verkoopmanagement kreeg, had ik geen groot team en combineerde ik veel coaching met zelf meespelen. Naarmate mijn rol zich ontwikkelde, groeide ook de omvang van mijn teams; tegenwoordig heb ik een team van bijna 100 mensen verspreid over het hele continent. 

Nadat ik een stevige positie in mijn leidinggevende functies had opgebouwd en mijn teams groter waren geworden, realiseerde ik me welke voordelen en waarde het opsplitsen van teams in specifieke disciplines op basis van hun interesses en vaardigheden biedt. Deze gespecialiseerde aanpak helpt ons bedrijf om nieuwe kansen te zoeken en tegelijkertijd bestaande langdurige relaties zorgvuldig te onderhouden en verder uit te bouwen. Traditioneel zoeken verkoopteams naar kansen, maar dat beperkt je; een aanpak die gericht is op het uitdiepen van bestaande relaties kan een grondigere en bredere verkenning van je bestaande klantenbestand mogelijk maken (je op één na waardevolste middel, na je mensen). Bovendien wordt je team completer door een binnendienstverkoop op te zetten die gespecialiseerd is in microtransacties met een hogere snelheid van kansen. 

Mijn ervaring als leider heeft mijn ogen geopend voor nieuwe manieren om klantrelaties te benaderen en ik geloof sterk dat afstemming binnen het team over visie, doelen, waarde en inzicht in de behoeften van klanten ervoor zorgt dat het collectieve team beter samenwerkt. Een organisatie ter grootte van BHN® heeft bijvoorbeeld een structuur nodig die een duidelijk zicht biedt op verkoopdoelen. Dit omvat het gebruik van een gemeenschappelijk CRM-systeem, een consistente reeks verkoopdisciplines en een vaste contactfrequentie, gedeelde rapportagestructuren en dashboardrapportage voor optimale zichtbaarheid van onze gezamenlijke verkoopinspanningen. Het is cruciaal dat we onze doelmarkten met één samenhangende BHN®-stem benaderen. Niemand mag door bedrijfssilo’s een tunnelvisie krijgen. 

Als leider heb ik geleerd dat de succesvolste verkoopteams niet slechts één oplossing of product verkopen en dat je je organisatie mogelijk tekortdoet als je niet holistischer denkt. Verkoop is niet eenvoudig; grotere bedrijven hebben ingewikkeldere systemen en gereedschapsstructuren en technologie heeft een lange weg afgelegd. Als voormalig verkoper die zelf op pad ging, hield ik in het begin niet van CRM-systemen en platforms toen die voor dagelijks gebruik werden geïntroduceerd. Ik wilde mijn informatie niet delen en had het gevoel dat Big Brother over mijn schouder meekeek. Maar die mentaliteit is—ten goede—verschoven naar een organisatiebreed perspectief. Al onze bedrijfsteams moeten zicht hebben op wat er speelt (bijvoorbeeld product-, juridische, financiële en operationele teams) en ik heb die filosofie in mijn rol verwerkt.

In de afgelopen jaren is er veel aandacht geweest voor marketingstacks, maar we hebben ook geïnvesteerd in technologie voor onze verkoopstack. Deze tools stellen mijn verkoopteam en managers in staat om nog effectiever te werken, omdat we onze interacties met potentiële en bestaande klanten kunnen analyseren om hun behoeften beter te begrijpen. Denk aan Tom Brady nadat hij een interceptie had gegooid. Het eerste wat hij aan de zijlijn deed, was een tablet pakken om te bekijken wat er was gebeurd, zodat hij ervan kon leren en zich kon verbeteren. In mijn ervaring is dezelfde mentaliteit gunstig voor verkoopteams. 

Wat maakt volgens jou een verkoopteam geweldig? Welke sterke punten of eigenschappen probeer je te stimuleren?

Voor alles: samenwerking en eerlijkheid. Onze leiders en managers zijn mensen die niet aarzelen en worden aangemoedigd om de handen uit de mouwen te steken en tijdens het verkoopproces naast teamleden te gaan zitten—wat effectiever en boeiender is. Wanneer we bereid zijn om de uitdagingen en kansen die voor ons liggen als één hechte eenheid vast te stellen, worden we veel meer samenwerkingsgericht. We willen samen de strijd aangaan en samen winnen; en wanneer we verliezen, doen we dat samen en zullen we allemaal werken aan verbetering. Deze aanpak biedt ons ook de mogelijkheid om een groter geografisch bereik te hebben. Er zijn zoveel geweldige, getalenteerde verkopers die allemaal hun eigen aanpak en achtergrond hebben, maar als ze allemaal dezelfde filosofie en dezelfde verwachtingen en oplossingen hanteren, kunnen we ongelooflijk effectief zijn. 

Om teams echt geweldig te maken, moeten we ons richten op de problemen die klanten en potentiële klanten proberen op te lossen. Je kunt niet zomaar pasta tegen een muur gooien in de hoop dat het blijft plakken, net zoals je je oplossingen niet zomaar op een potentiële klant of klant kunt afvuren in de hoop dat die ze nodig heeft. We bespreken welke zakelijke uitdagingen centraal staan, welke impact die uitdagingen hebben en op welke manieren ze in het verleden zijn aangepakt. Onze eigen oplossingen onderzoeken om te bepalen in hoeverre we invloed kunnen uitoefenen op die uitdagingen is waar we in uitblinken, en ik daag mijn team voortdurend uit om de operationele realiteit van onze klanten door hun ogen te bekijken, zodat we een helder beeld krijgen van hoe we kunnen helpen. 

De beste teams begrijpen dat het bereiken van een “nee” net zo belangrijk is als het bereiken van een “ja”. Al te vaak worden verkoopcycli verlengd omdat we last krijgen van een “roze verkoopbril”. Eén goed telefoongesprek of één goede vergadering, en we worden overdreven optimistisch dat de relatie vooruitgaat. Maar ik daag mijn team uit om de moeilijke vragen te stellen, zodat we efficiënter tot een ja of nee kunnen komen. Zelfs als het antwoord nee is, kunnen we verdergaan en middelen vrijmaken voor onszelf en voor bedrijven waarmee we zaken proberen te doen. We proberen onze oplossingen niet in een omgeving te forceren die niet passend is, en onze klanten en potentiële klanten waarderen dat. 

Timing is ook cruciaal. Deze gedachtegang is inmiddels achterhaald: “…Nou, mijn contactpersoon is op vakantie, dus ik zal die persoon maandag niet lastigvallen en geef hem of haar een paar dagen de tijd om terug te komen en weer gesetteld te raken.” Blijf niet afwachten. Bel je contactpersoon op maandag, niet op woensdag. Heet hem of haar welkom terug, neem contact op en houd de zaken in het tempo van vandaag gaande. Dit heeft een directe samenhang met verkoopsucces. 

Ik moedig mijn team ook aan om zich op zijn gemak te voelen bij het niet zelfstandig uitvoeren van verkoopactiviteiten. Verticaal geïntegreerde partners hebben ons jarenlang geholpen om wat we probeerden te doen te versterken, en we zullen kansen blijven ontwikkelen door gebruik te maken van kanaalpartners om ons bereik te vergroten.

Zoals bij elke afdeling kunnen er veel verschillende sterke en zwakke punten en persoonlijkheden zijn. Hoe ga je op individueel niveau om met zo’n diversiteit? Bestaat er zoiets als één algemene motivator?

BHN® is gespecialiseerd in het begrijpen van hoe beloningen en stimulansen mensen in uiteenlopende situaties op wereldwijde schaal motiveren. Het is een van onze kernactiviteiten. We adviseren onze partners over hoe belangrijk het is om onze mensen te kennen—echt te kennen—en te weten wat hen als individu drijft en motiveert, niet alleen professioneel, en waarderen de diverse achtergronden, voorkeuren en stijlen die zij allemaal meebrengen.

Weet waarop zij zich persoonlijk richten, hoe zij zichzelf, hun gezin en hun betrokkenheid bij hun gemeenschap proberen te verbeteren. Hoe meer we over ons team leren, hoe beter. In sommige gevallen kunnen zelfs de virtuele vergaderingen van je team je inzichten bieden, omdat die door COVID persoonlijker zijn geworden. Je krijgt een kijkje in elkaars huizen en komt op een persoonlijker niveau samen dan bij professionele evenementen, klantvergaderingen of verkoophuddles—en waarschijnlijk doe je dat vaker. 

Hoewel de meeste verkopers traditioneel door twee dingen worden gemotiveerd—erkenning en geld—gaat één maat niet voor iedereen op en moeten bedrijven begrijpen hoe de leveringsmethode, timing, het type beloning, de presentatie van de beloning, de waarde van de beloning enzovoort voor elke persoon moeten worden gepersonaliseerd en afgestemd. Het is van essentieel belang dat je weet welke motivatoren het beste werken voor jouw mensen; ons onderzoek wees uit dat 75% van de respondenten van wie de werkgever erkennings- en beloningsprogramma’s aanbiedt, aangaf dat deze programma’s mensen niet daadwerkelijk erkennen op de manier die zij verkiezen. 

Sommige leden van mijn team geven bijvoorbeeld de voorkeur aan publieke erkenning door collega’s, terwijl anderen de voorkeur geven aan private, persoonlijke erkenning van een leidinggevende. Sommigen ontvangen liever cadeaubonnen als directe beloning of voor werkjubilea, terwijl anderen liever een extra vrije dag krijgen. Dit spectrum aan voorkeuren is niet uniek voor ons bedrijf, en het is de verantwoordelijkheid van leidinggevenden en managers om uit te zoeken welke motivatoren de voorkeur hebben van hun team en het meest effectief zijn. 

Je kunt goede mensen verliezen als je hen niet op de juiste manier motiveert en hun individualiteit niet erkent. Uit onderzoek¹ dat wij hebben uitgevoerd, bleek dat van de bijna 80% van de mensen die niet tevreden zijn met hun huidige baan, bijna de helft op zoek zou gaan naar een nieuwe werkgever die hen beter stimuleert en beloont. 

Stimulansprogramma’s moeten op de juiste manier worden opgezet. Het is niet voldoende om alleen eerlijke, concurrerende belonings- en secundaire arbeidsvoorwaardenregelingen te hebben. Dat trekt zeker geweldig talent aan, maar bedrijven moeten de mensen die door de deuren binnenkomen betrekken en behouden, zodat zij bedrijven laten draaien en goed laten presteren.

Welke strategieën heb je geprobeerd om motivatie, betrokkenheid en productiviteit te verhogen? We willen alles horen!

Bij BHN® hebben we een robuust intern erkenningsprogramma waarmee iedereen binnen het bedrijf elkaar kan erkennen en bij elkaar betrokken kan zijn—en uit onze feedback over dit programma blijkt dat onze mensen het een uitstekende motivator vinden. Hoewel de traditionele mogelijkheden aanwezig zijn waarmee leidinggevenden hun teams kunnen erkennen, worden mensen ook aangemoedigd om hun collega's te erkennen; uit ons onderzoek¹ bleek dat bijna 80% van de respondenten het belangrijk vindt om anderen te erkennen voor hun positieve bijdragen op het werk. We horen voortdurend dat het geven van deze erkenning door collega's onze teamleden een gevoel van persoonlijke voldoening en plezier geeft.  

We bieden medewerkers ook mogelijkheden om afstand te nemen van hun werk en nieuwe energie op te doen. Een van onze unieke initiatieven is onze jaarlijkse vakantieperiode. Onze oprichter realiseerde zich tien jaar geleden dat, hoewel de feestdagen de belangrijkste tijd van het jaar zijn voor ons bedrijf, de maanden van hard werken die eraan voorafgaan uitputtend en stressvol kunnen zijn. Om onze medewerkers te motiveren en betrokken te houden, geven we hun een broodnodige en welverdiende pauze—we sluiten het bedrijf tijdens de laatste week van het kalenderjaar. We zijn ook begonnen met een terugkerende traditie, “Waarderingsdag voor Hawks”, waarbij het hele bedrijf zonder vrijwel enige aankondiging een willekeurige vrije dag krijgt (mensen zijn dol op de verrassing), en we bieden ons team elk jaar twee dagen vrij om onder werktijd vrijwilligerswerk te doen.

Naast wat we als bedrijf hebben ingevoerd, heb ik als leider mijn eigen aanpak. Hoewel ik mezelf niet buitengewoon creatief vind, probeer ik actief oprechte waardering te tonen en uit te spreken op een persoonlijke manier die vanuit het hart komt. Wanneer teamleden een jubileum vieren of met hun gezin op reis gaan, ben ik degene die hen bedankt en champagne of bloemen stuurt. Op een normale werkdag stuur ik de mensen met wie ik samenwerk een Teams-bericht om hen te bedanken voor hun bijdragen. Mijn team geeft me als feedback dat deze dagelijkse, frequente contactmomenten en methoden werken—ze zeggen dat ik de goede richting op ga—maar ik blijf altijd op zoek naar mogelijkheden en sta open voor het verder ontwikkelen van mijn eigen stijl op basis van die feedback.

Van alle strategieën die je hebt geprobeerd, welke vond je het meest effectief? Was er een directe correlatie met de verkoop? 

Na jaren van het zorgvuldig structureren van onze programma's voor stimulansen, beloningen en erkenning—en door hetzelfde advies te volgen dat we aan onze partners en potentiële klanten geven—hebben we vastgesteld dat onze programma's en bedrijfsbrede strategieën voor betrokkenheid krachtig zijn en steeds beter worden. We evalueren regelmatig onze prestaties, ROI en feedback van medewerkers om ervoor te zorgen dat deze programma's niet stagneren. Door feedback te verwerken en onze programma's voortdurend te ontwikkelen voor maximale effectiviteit, hebben we een directe correlatie gezien met kortere verkoopcycli en gewonnen verkopen als resultaat.  

Kun je ons vertellen over een moment waarop je verkoopteam beter presteerde dan de doelstellingen? Hoeveel hoger kwamen ze uit en hoe was dat voor iedereen? 

Ons team voor de ontwikkeling van nieuwe zakelijke activiteiten had in 2021 ambitieuze doelstellingen. We wisten dat onze doelen uitdagend waren, maar we hadden er vertrouwen in dat we ze konden realiseren—en er waren mensen die sceptisch waren over de vraag of we het uitzonderlijk goed zouden doen. Maar dat deden we. 

Om een breder net uit te werpen voor nieuwe klanten en partners, hebben we ons bestaande verticale marketingplan goed afgestemd, in kaart gebracht waar BHN® wel en niet actief was in de markt en mogelijkheden gevonden voor andere toepassingen van onze producten. Daarbij identificeerden we een nieuw marktsegment dat veel verder reikte dan onze standaardgebruiksscenario's. En het gebeurde op de juiste plaats en op het juiste moment—met een aanzienlijke impact op ons bedrijf, bestaande klanten en nieuwe partners.

We betraden de nieuwe markt met ons programma Betalingen voor het goede doel, dat non-profitorganisaties, overheidsinstanties, particuliere bedrijven en andere organisaties helpt om eenvoudig, snel en voordelig hulp en uitbetalingen te verstrekken via prepaidkaarten in plaats van traditionele methoden zoals contant geld of cheques. Er zijn veel voordelen verbonden aan het gebruik van prepaidopties waarvan organisaties zich niet bewust waren, en onze oplossingen hielpen veel organisaties om middelen te stroomlijnen, betere ervaringen voor eindgebruikers te bieden, de snelheid van levering te verhogen en de manieren uit te breiden waarop kaarthouders hun geld konden gebruiken.

Plotseling waren we in gesprek met honderden overheidsinstanties van staten, non-profitorganisaties, lokale gemeenten en andere organisaties, terwijl we onze producten daarvoor nooit eerder in die omgevingen hadden ingezet. Voor je het weet, waren we van $0 omzet bij deze organisaties naar $295M gegaan na één jaar; na nog een jaar was de omzet geëxplodeerd naar $3B.

We danken dit succes aan onze samenwerking, creativiteit en vastberaden streven naar innovatieve oplossingen voor de problemen van onze klanten.  We daagden de norm uit en voelden ons niet comfortabel binnen onze huidige markten en toepassingen. We bedachten nieuwe tactieken, vonden nieuwe mensen om contact mee op te nemen, namen de visies en perspectieven van buitenstaanders in ons op en die inspanningen wierpen hun vruchten af. 

Grote dingen kosten vaak tijd. Wat denk je dat een realistische termijn is om een verkoopteam van goed naar geweldig te brengen? 

Het is belangrijk om met een goed team te beginnen; van daaruit kun je er een geweldig team van maken. Verkoopteams en managers moeten zichzelf eerlijk afvragen of ze “goede” onderdelen hebben die tot geweldige onderdelen kunnen worden ontwikkeld. Vaak willen goede verkopers beter worden en hebben ze de ambitie en het verlangen om zich te ontwikkelen en te groeien. Zodra je dit soort mensen aan boord hebt en hun de juiste ondersteuning en technologie biedt, kun je de mogelijkheden voor je bedrijf effectiever verkennen en snel vooruitgang boeken—in maanden, niet in jaren. 

Welke vijf strategieën zullen, op basis van je ervaring en succes, helpen om van een goed verkoopteam een geweldig verkoopteam te maken?

1 . Begrijp duidelijk wat de overkoepelende doelen en doelstellingen zijn van het bedrijf waarvoor je verkoopt. Wat probeer je bijvoorbeeld op holistisch niveau namens je klanten op de markt te brengen? En hoe sluiten je producten, oplossingen, gebruiksscenario’s en toepassingen aan bij hun behoeften? Je moet goed opgeleid zijn en alles wat je doet welbespraakt kunnen verwoorden, en je waarden en doelen op het hoogste niveau kennen om te begrijpen welke rol jij en je team spelen en hoe jullie kunnen bijdragen. Ons voorbeeld van Payments for Good past hier perfect bij; we begrepen een nieuwe markt en wisten hoe we belangrijke pijnpunten konden oplossen. Deze zorgvuldig opgebouwde holistische aanpak was ongelooflijk succesvol.

2 . Begrijp de operationele realiteit van je klanten zo snel en grondig mogelijk. Welke zakelijke uitdagingen, doelen, doelstellingen, strategieën en problemen proberen je klanten en prospects op te lossen? 

3 . Zorg dat je effectief bent opgeleid en vaardig bent in het benutten van technologieën voor je verkooptechnologie-stack. Ongeacht je rol als verkoper van de grootste bedrijfsoplossingen of als iemand die transactionele verkoop uitvoert, bieden deze technologieën voordelen die je absoluut moet opnemen in je algehele verkoopstrategie. Denk aan Tom Brady en het tabletvoorbeeld dat ik eerder noemde: technologie kan je absoluut helpen verbeteren en ligt binnen handbereik.

4 . Werk samen, leer en erken. Samenwerking met collega’s, leiders en multifunctionele teams is van cruciaal belang. Stel jezelf voortdurend vragen en beoordeel jezelf, net zoals atleten wedstrijdbeelden bekijken om te leren hoe ze beter kunnen worden en vast te stellen wat ze in de praktijk kunnen brengen of in gang kunnen zetten voor betere resultaten. Erken vervolgens je eigen prestaties, degenen die deze prestaties mogelijk hebben gemaakt, en je klanten en de waarde en impact die zij persoonlijk en professioneel op jou hebben.

5 . Weet hoe je klanten jou zien. Leverancier? Verkoper? Partner? Je moet altijd streven naar een partnerschap op die schaal, als de beste maatstaf voor succes. En het is niet moeilijk om erachter te komen hoe je klanten over je denken. Ik herinner me dat ik kort nadat ik dit besefte, door het simpelweg aan mijn klanten te vragen gemakkelijk leerde welke plaats we innamen in hun bedrijfsmodel. Daardoor kon ik mijn benadering en verkooptechnieken aanpassen voor meer betrokken, langdurige relaties. 

Tot slot: als je een beweging zou kunnen inspireren die veel goeds zou brengen voor zoveel mogelijk mensen, welke beweging zou dat dan zijn?

Dit klinkt misschien afgezaagd, maar ik zou graag “De Authentieke Beweging” inspireren, waarin iedereen echt, open en eerlijk is (wat inherent moeilijk is). We vragen onze collega’s bijvoorbeeld: “Hoe gaat het met je?” En meestal is het antwoord simpelweg “goed” of “prima”. Maar is dat echt hoe het met hen gaat? We hebben allemaal te maken met uitdagingen en dragen onze eigen bagage met ons mee. Als we allemaal authentieker zouden zijn, zouden we meer steun kunnen bieden en meer impact kunnen hebben op elkaars leven, gemeenschappen, families en onszelf.

Hoe kunnen onze lezers je werk online verder volgen? 

Je kunt mij volgen en met mij in contact komen via LinkedIn.

---

Vond je dit interview interessant? Ontvang meer van de nieuwste tips, inzichten, softwareaanbevelingen en deskundig advies van The CRO Club. Abonneer je vandaag nog op onze nieuwsbrief!