Et sterkt salgsteam med høy ytelse er avgjørende for en vellykket virksomhet. Men hva gjør et salgsteam virkelig godt, og hvilke strategier kan ledere bruke for å skape et team som oppnår svært gode resultater? For å besvare disse spørsmålene snakker vi med CRO-er og salgsledere om «Hvordan gjøre et godt salgsteam til et fantastisk salgsteam». Som en del av denne serien hadde jeg gleden av å intervjue Amie Teske.
Amie Teske
Amie Teske har jevnlig blitt anerkjent for å ha ledet organisasjoner innen helseteknologi til tosifret salgsvekst gjennom sine 24 år i bransjen, og hun kan salg. Nå har hun satt seg som mål å gi videre det hun har lært – både fra sin egen suksess og fra andre fremragende ledere innen salg. Alt til ære for salgsfaget og det positive potensialet for innvirkning som ligger i deres hender. Gjennom The Echelon, hennes pris og program for anerkjennelse av de fremste innen salg av helseteknologi, samt den tilhørende podkasten, håper Amie å motivere moderne salgsvekst og vekke den døende kjærligheten til salg til live igjen.
Takk for at du gjør dette sammen med oss! For å begynne, kan du fortelle oss litt om «bakgrunnen» din og hva som førte deg til akkurat denne karriereveien?
Jeg fullførte høyskoleutdanningen på tre og et halvt år fordi jeg visste hva jeg ville. Forretningsvirksomhet var veien min, og det visste jeg fra ung alder. Faren min, moren min og stefaren min var alle ledere innen forretningsvirksomhet eller salg, og jeg var alltid fascinert. Moren min drev et øyesenter i mange år, der jeg jobbet mens jeg gikk på skole. Så jeg var omgitt av forretningsvirksomhet, salg og noe helsetjenester i de formative årene mine.
De siste 24 årene har jeg hovedsakelig jobbet med salg og forretningsledelse innen helseteknologi og teknologi. For 22 år siden, etter noen år på farten med implementering av programvare – også under Y2K – gikk jeg over til salg fordi det så morsomt ut. Folkene innen salg var kjempehyggelige, og jeg likte middagene, drinkene, konferansene og latteren. Hva var det ikke å like!
Med tiden ble jeg værende i salg fordi jeg likte å hjelpe mennesker, lede mennesker, nettverket og fellesskapet. I tillegg beviste jeg at jeg var god på det, så pengene var ikke så verst. Jeg har en umettelig nysgjerrighet på det meste, så det å oppdage en kundes behov og hjelpe dem med å løse det passet meg perfekt.
Nå gir jeg tilbake til dem som fortsatt «er i» yrket, ved å bruke det jeg har lært og det jeg fortsetter å lære, for å hjelpe det større fellesskapet med å bli bedre hver dag. Jeg håper de kan bli like glade i det som jeg er.
Jeg leste en gang en artikkel der en psykoanalytiker og etnograf ved navn G. Clotaire Rapaille beskrev den vellykkede salgstypen som en lykkelig taper. Med andre ord er dette en person som ser avvisning som en motiverende utfordring. Jeg tror det er mye sannhet i dette når det gjelder meg. Jeg blir ikke lett fornærmet av et «nei», og det har alltid vært en form for uformell tilbakemelding som skaper driv til å lære og bli bedre.
Den kontinuerlige læringen skjerpet salgs- og lederegenskapene mine over tid. Når jeg ser tilbake, innser jeg at det aldri bare var spenningen og miljøet i yrket jeg elsket, men også læringen og tilbakemeldingene jeg fikk underveis. Jeg elsker å lære nye ting, men det var først da jeg ble eldre at jeg forsto sammenhengen mellom kjærligheten min til læring og salgssuksess.
Jeg er en opprører innerst inne, så jeg tror salg og det å drive vekst alltid var min skjebne. Måten jeg gjorde det på den gangen, og det jeg vet nå, er gode supplementer i rådgivningsarbeid. Jeg forstår opprørerne, og jeg forstår behovet for og kraften i planlegging og drift.
Kan du dele en interessant eller morsom historie som har hendt deg i løpet av karrieren så langt? Hva var lærdommen eller poenget?
Vel, det er et spørsmål av alle spørsmål. Salg er en utfordring, men det er også kjempegøy. Det finnes så mange interessante historier. Hva med to?
Jeg var individuell bidragsyter før jeg gikk over til salgsledelse og deretter forretningsledelse i løpet av 24 år. Det var ikke før jeg startet for meg selv og begynte å gi råd og undersøke salgets behov, at jeg lærte dette tankevekkende poenget: Et salgsteam er ikke bare et middel for å levere et tall, det er en vekststrategi og et marked i seg selv. De må være engasjerte og motiverte til å handle, akkurat som en tradisjonell «kunde».
Hvis jeg hadde forstått dette fullt ut og deretter praktisert ut fra dette perspektivet, ville jeg ha oppnådd langt, langt mer enn jeg allerede klarte å oppnå i salgskarrieren min.
Lærdommen? Som salgsleder må du ikke bruke all tiden din på å operasjonalisere teamet ditt, engasjer dem. Resultatforbedringen er geometrisk.
Salgsfagfolk ligner i stor grad på profesjonelle idrettsutøvere. De trener kontinuerlig på faget sitt og trenger å være mentalt engasjerte og motiverte for å oppnå best mulig resultater. Salg er en rolle preget av høyt stress og mye uro. Deres mentale styrke er en enorm faktor når det gjelder å prestere utover forventningene. De er din største og beste vekststrategi fordi de holder tømmene for suksessen din. De bør virkelig prestere på toppen av sitt spill.
Kanskje dette likevel er en interessant historie eller et interessant perspektiv for de salgslederne som aldri har (eller nylig har) gått inn i en lederrolle der de er involvert i «prosessen» med å selge selskapet sitt til en potensiell investor.
Når du går gjennom en «prosess», kommer det mange ekstra timer i tillegg til den vanlige arbeidsdagen. Trikset er hvordan du skal gjøre det og den vanlige jobben din. Jeg har tips om det til en annen dag.
Oppkjøpsfond er et fascinerende økosystem. De jobber helt vanvittige timer og er utrolig gode med tall. Ikke bare det, men de fremragende investeringsbankfolkene som støtter en kjøps-/salgsprosess, er svært godt kjent med kunsten og fingerspissfølelsen som kreves for strategiske presentasjoner. Til tider føltes det som om Broadway møtte NASA.
Jeg brukte mye tid på forberedelser, slik du ville gjort for enhver stor salgsmulighet, men noe jeg lærte, var å være eksepsjonelt tydelig på måltallet som gir visuelt bevis på salgsresultater som fører til vekst. Med andre ord: Hva er fellesnevneren som viser fremgang?
Lærdommen for enhver salgsleder er denne: Å kjenne til nøkkeltallet ditt for å måle salgsresultater, som driver den endelige suksessen, er ikke bare viktig for dine egne prestasjoner. Når du går gjennom en «prosess», hjelper det deg også med å formidle et kortfattet budskap med selvtillit.
Jeg har sett salgssamtalen gå begge veier i slike situasjoner, og jeg har selv vært idioten som babler i vei om resultater og vekst. Kjenn nøkkeltallet for prestasjonene dine. Det bidrar til å formidle den nødvendige selvtilliten. Det hjelper også å knytte provisjonsutbetalinger til dette måltallet.
Som salgsleder vil salgspipelinen din bli dissekert på hundre forskjellige måter under en «prosess», og det kalles en traktanalyse. Takk til kollegaen min, Julie, som skapte ordet under en prosess vi begge gikk gjennom.
Jobber du med noen spennende nye prosjekter nå? Fortell oss om dem!
Ja, jeg jobber med en omfattende markedsføringskampanje for å relansere rådgivningsvirksomheten min innen salg, utformer et nytt nettsted og utvikler et program for påvirkningsanerkjennelse som en 3X-strategi for vekst i salgsresultater. Det er en fin måte å si: Salgsledere, engasjer teamet deres, bli kjent med dem, og anerkjenn dem med vekt på påvirkningen deres og forskjellen de gjør i verden.
Forskning viser nå en enorm resultatforbedring når man bekrefter og anerkjenner «idrettsutøverne» i salget for påvirkningen deres, slik at de får riktig innstilling. Programmet blir kortfattet, men samtidig en kraftfull måte for enhver salgsleder å sette dette ut i livet på.
Igjen: Salgsfolk er som idrettsutøvere. De må ha riktig innstilling for å prestere bedre enn forventet. Å sørge for at de har riktig innstilling, er salgslederens krevende oppgave. Hvis salgsledere bare administrerer og ikke leder, bruker for mye tid på å orkestrere virksomheten eller sitter i møter, forsømmer de den enorme kraften som finnes i hver eneste person på teamet. Det er et utrettelig arbeid. Men innsatsen er verdt belønningen, både for salgsresultatene dine og for arven du etterlater deg som leder.
Akkurat nå hjelper jeg salgsledere på en skreddersydd og kuratert måte, men det er ikke skalerbart. Jeg gjør det om til et digitalt format som hvem som helst kan følge og få utbytte av.
Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person du er takknemlig for?
Gud først, hver gang. Utover ham er det så mange! Innerst inne tror jeg at det er teamet ditt som fortjener all applausen for suksessen din. Skaff deg et A-lag og utnytt det fantastiske potensialet deres, så flyr du til en annen galakse.
Mer konkret er jeg takknemlig for Rick Pleczko. Han introduserte meg for oppkjøpsfondverdenen, der jeg fikk muligheten til å lykkes og oppnå økonomiske fordeler. Det satte meg i stand til å relansere rådgivningsvirksomheten min innen salg, der jeg håper å hjelpe mange i salgsbransjen ved å sette dem først.
Jeg forlot næringslivet i januar 2017 og startet Topline Advisory. Jeg bygget nettverk i oppstartsmiljøet i Kansas City og jobbet jevnlig med én av virksomhetene i noen måneder.
Etter at dette samarbeidet tok slutt, kom jeg i kontakt med symplr, en gigant innen programvare for drift av helsetjenester. De ønsket en heltidsansatt, mens jeg ønsket å være konsulent. Vi danset rundt temaet i noen måneder, men til slutt ga jeg etter og begynte som deres seniorvisepresident for salg. Rick hadde en solid hypotese for virksomheten, og det var noe jeg ikke hadde hørt eller sett før. Jeg hadde gått gjennom så mange messegulv innen helse-IT, og på den tiden føltes det som om alle selskaper bare var ulike varianter av det samme. Jeg ønsket noe annerledes, og Rick hadde en sterk visjon, i tillegg til støtte fra oppkjøpsfond, for å gjennomføre hypotesen.
På den tiden visste jeg ikke det jeg ikke visste om oppkjøpsfond. Det var virkelig en berg-og-dal-bane. Jeg hadde jobbet for både private og børsnoterte selskaper, men jeg hadde ikke jobbet for et selskap eid av et oppkjøpsfond. Det ga utmerket læring og et enormt oppsidepotensial hvis du jobber knallhardt. Det finnes fordeler og ulemper, men nå vet jeg mer og er derfor bedre forberedt.
Kan du fortelle litt om erfaringen din med å lede salgsteam? Hvor mange års erfaring har du, og hvor store team har du ledet?
Å lede et salgsteam er både fantastisk og skremmende. Jeg er takknemlig for at lederne mine hadde nok tålmodighet underveis til å la meg finne ut hvordan jeg kunne gjøre det på en god måte. At jeg er her, skyldes litt flaks, litt ferdighet, mye rå kraft og mye uvitenhet i begynnelsen.
Jeg vet at det er en klisjé, i hvert fall når man befinner seg i salgsverdenen, at en dyktig selger ikke nødvendigvis blir en dyktig salgsleder. Selv om dette er helt sant, tror jeg det finnes en uheldig og forebyggbar feilrate når folk går over i denne rollen. Jeg har ikke funnet noe publisert tall som fastslår hva prosentandelen er, men jeg må anta at den er høy.
Personlig tror jeg ledelse er en viktig årsak til feilraten. Salgsledere følger ikke opp eller veileder de nye salgslederne sine for å legge til rette for at de skal lykkes. Det er mer «Hei, gratulerer, ring meg hvis du trenger noe.» Jeg vet dette fordi jeg gjorde det selv, og jeg ba denne personen om unnskyldning utallige ganger for at jeg hadde forsømt vedkommende, da jeg innså at min egen ledelse var det største problemet. Nå ser jeg problemet overalt hvor jeg kommer.
Jeg har ledet salgsteam i 15 år innen helse-IT- og teknologibransjen. Teamene mine har vært regionale, nasjonale, spesialiserte og globale. Jeg har ledet salgsteam som har vært så små som to personer, og så store som 175. Sistnevnte inkluderer utesalg, innesalg, kanal, salgsingeniører, løsningsledelse og kundeoppfølging.
Salgstypen har variert fra transaksjonelt salg til bedriftssalg, men hovedsakelig har det vært bedriftssalg. Alle salgsmuligheter har en viss grad av vanskelighetsgrad, men bedriftssalg er de mest komplekse. Ironisk nok har jeg funnet ut at transaksjonelle avtaler også er komplekse, men kompleksiteten er mer intern, fordi man må navigere innenfor strategien i en større bedriftsavtale.
Alt dette for å si at man ikke overlever i programvaresalg uten et team – sitt eget team eller teamet av kolleger som utgjør kundeteamet. Kommunikasjon, samarbeid, konflikthåndtering, medfølelse, selvtillit og alle de andre egenskapene som kjennetegner en moderne, emosjonelt intelligent leder, er ingredienser for å lykkes.
Hva mener du gjør et salgsteam godt? Hvilke styrker eller egenskaper prøver du å utvikle?
Høyt engasjement. Punktum. Høyt engasjement gjør et salgsteam godt. Hvis du har det, har du krysset av for så mange andre nødvendige elementer.
Et salgsteam som presterer høyt, er aktivt engasjert. Men det krever arbeid å komme dit og deretter opprettholde engasjementet. Studier viser at du får 25 % innsats fra medarbeiderne dine gjennom lønnen du betaler dem; det er lederens oppgave å hente ut de resterende 75 %.
Et salgsteam trenger tre grunnleggende ting for å være engasjert: 1) Klarhet 2) Enkelhet 3) Forutsigbarhet. Du må holde alle disse ballene i luften. Det er vanskelig å bygge opp og opprettholde, og derfor er en sterk salgsleder så viktig. «Forutsigbarhet» er den mest uklare av de tre. Hvordan skaper du en følelse av forutsigbarhet hos medarbeiderne dine, slik at de ønsker å gjøre sitt beste arbeid? Det krever mer enn en konkurransedyktig lønn og provisjonsordning. Det er her nyere forskning på anerkjennelse av innvirkning, samt lærdom fra strategiene til anerkjente idrettstrenere og ledere, kommer inn i bildet.
Et svært engasjert salgsteam antyder også at personene i teamet passer til rollene sine. Dette berører den andre delen av spørsmålet ditt, og jeg vil besvare det fra et ansettelsesperspektiv. Hvorfor? Fordi mange av disse styrkene eller egenskapene ikke kan læres, eller er svært vanskelige å lære bort. Derfor er det bedre å ansette de egenskapene du trenger.
Når du ansetter, ser du etter integritet, medfølelse, nysgjerrighet, selvtillit, en tilbøyelighet til handling, disiplin, et strategisk tankesett, lagånd samt et tankesett preget av utvikling og personlig vekst. De vet også hvorfor de lykkes, og hva som har gjort dem suksessfulle.
Til slutt: dokumentasjon. Og det er denne siste delen som skaper en vrangforestilling hos mange ansettelsesledere. Når du ser etter dokumentasjon, ser du ikke etter de åpenbare målene i CV-en deres. Ja, du vil se suksess gjennom konkrete tall og resultater, men det er bare én del av historien deres. Du vil finne bevis på at de har ferdighetene, egenskapene og den kulturen du trenger og allerede har. Det er vanskelig å vurdere dette ut fra en CV, så det er viktig at du gjør undersøkelser og forarbeid.
Når du har A-laget ditt på plass, med disse styrkene og egenskapene i tankene, er det salgslederens oppgave å bruke en bevisst engasjementsstrategi for å koble seg på teamets motivasjon. Den gode nyheten er at det finnes en utrolig enkel, erfaringsvalidert og forskningsbasert måte å påvirke tankesettet deres på. Det er en kraftforsterker. Det er anerkjennelse av innvirkning som jeg nevnte tidligere.
Som i alle avdelinger kan det finnes mange ulike styrker, svakheter og personligheter. Hvordan håndterer du et slikt mangfold på individuelt nivå? Finnes det noe som kan motivere alle?
Sannheten er at du ikke kan motivere noen; du kan bare finne ut hva som motiverer dem, og deretter hjelpe dem med å oppnå det.
Jeg har svært enkle metoder for å hjelpe salgsledere med å finne ut av dette.
Alle vil ha ulike motivasjonsfaktorer fordi vi alle er forskjellige. Men konseptene som brukes til å pirre de psykologiske utløserne i hver enkelt person, ligner på hverandre.
Når du først vet hva som motiverer dem, er svaret ja.
Et av de beste sitatene for å forklare dette kommer fra Oprah, som sier: «Folk ønsker bare å bli sett, hørt og forstått.» Hun sa dette da hun snakket om alle intervjuene hun har gjennomført. Selv de mest profilerte personene spurte etter et intervju: «Var det greit?»
Den ene grunnleggende motivasjonsfaktoren som gjelder for oss alle, uavhengig av mangfold, er bekreftelse og anerkjennelse. Og nei, det handler ikke om premier for deltakelse, og heller ikke bare om et «bra jobba». Det finnes en riktig måte å gjøre dette på for å oppnå maksimal effekt.
Du må også ha fokus på ansvarlighet. Hvis du feirer prestasjoner uten å holde folk ansvarlige for høye prestasjoner, vil ethvert mål forbli utenfor rekkevidde.
Salg er rikt på stress og angst. Den bevisste jakten på engasjement, for å opprettholde en sterk og engasjert tankegang, er ikke valgfri. Det er et krav for et salgsteam som presterer på høyt nivå.
Så ja, det finnes en generell motivator. Og når den brukes riktig, er den et kraftfullt trekk og en forsterker av salgsresultatene.
Hvilke strategier har du prøvd for å øke motivasjonen, engasjementet og produktiviteten? Har det vært ett tiltak som har vært mest effektivt?
Jeg har prøvd mange måter. Jeg tror mange av dem fortsatt er gode måter å øke salget på. Men ja, det finnes ett «mest effektivt» tiltak.
Det var ikke før etter at jeg forlot næringslivet og begynte å studere områdene der salgsteam sliter mest, at jeg klarte å sette navn på den mest effektive praksisen. Nyere forskning støtter nå det resultatløftet den gir.
For å gjøre det kort kaller jeg det effektanerkjennelse. Det handler om 1:1-engasjement med personene på teamet ditt. To hovedtiltak:
- Forstå deres personlige motivasjonsfaktorer (ikke bare det overfladiske og åpenbare, men de dypere faktorene) og bruk dette som drivkraften deres for å prestere bedre enn forventet. Endre perspektivet ditt til hva du ønsker FOR dem, ikke hva du ønsker FRA dem.
- Vær proaktiv i å lete etter og finne effekten de har skapt gjennom arbeidet sitt, og anerkjenn dem for den. Det kan høres litt ullent ut, men jeg forsikrer deg om at det ikke er det.
Merk: Det er et vrangforestillingsproblem som må påpekes her. Når man snakker med personer innen salg, sier de at de ikke får særlig mye anerkjennelse fra ledelsen. Når man snakker med salgsledere, sier de at de anerkjenner medarbeiderne sine. Alt dette viser at dette problemet trenger en stemme.
Her er et eksempel jeg nylig hørte om. Under en middag på en tropisk belønningsreise for selgere som hadde overgått målene året før, gjorde en av dem et stort nummer ut av å uttrykke offentlig hvor misfornøyd han var med at salgslederen aldri anerkjente ham. Det skal sies at drinkene kan ha hatt noe med saken å gjøre. Men noen ganger er det da sannheten virkelig kommer frem. Det er også ironisk, fordi han «skaffet seg» reisen, så rent visuelt ble han anerkjent ved å være med på reisen, ikke sant? Noe som ytterligere understreker problemet vi står overfor.
De som jobber med salg trenger anerkjennelse, ikke bare for den tredoblingen av prestasjonene det kan gi, men også for selvsikkerheten, den mentale styrken og motstandskraften deres. De store årlige arrangementene er ikke nok. Det er her kontinuiteten i en praksis som effektanerkjennelse er avgjørende.
Andre måter jeg har forsøkt å øke motivasjonen, engasjementet og produktiviteten på, inkluderer:
- En høyre hånd som kunne lytte til teamet, rapportere tilbake og sørge for at deres skiftende behov og ønsker ble ivaretatt av meg personlig eller i et felles forum.
- Samlinger etter arbeidstid
- Snurr hjulet for å åpne det ukentlige teammøtet vårt. Navnet hjulet stopper på, må fortelle historien om en aktiv avtale i salgspipelinen deres. Det gir dem en stemme, de får hjelp fra gruppen, og det bidrar også til kryssopplæring.
- Påminnelse om verdiene under hvert teammøte på fredager. Her stolte jeg på Jack Welch: «Gjenta det til du får lyst til å brekke deg av det.»
- Plakater som tydelig og høylytt viser frem verdier som støtter deres suksess og virksomheten
- Belønningsreiser
- Bloody Mary og mimosaer på kvartalets siste dag
- En gang laget jeg en miks som besto av teamets favorittsanger, sendt inn av medlemmene. Jeg spilte den mens folk kom inn til teammøtene på fredager. Ganske eklektisk, men morsom og energigivende.
- Jeg ga hver person på teamet mitt en kjent Avatar og et personlig brev som forklarte hvorfor jeg mente at de hadde de egenskapene som kjennetegnet suksessen deres. Jeg skrev ut brevet og la det på hotellrommet deres da de ankom en konferanse. En måte å styrke selvtilliten deres på, vise at jeg hadde tro på dem, og ønske dem lykke til på konferansen.
- Jeg sørget for at det var mye rom for humor i møtene mine. Jeg holdt oss på sporet, men lot teamet sette stemningen. Det var alltid en agenda, men møtet var deres.
- Tydelige forventninger. For eksempel bør mindre enn 20 % av tiden deres brukes på aktiviteter som ikke gjelder salg. Hvis denne regelen ble brutt av noen, forventet jeg at de skulle komme og snakke med meg. I den grad det var et prosessproblem, tok jeg tak i det for å få det løst. Målet var å være tøff mot prosessen, ikke mot menneskene.
Her er et eksempel på engasjement på gruppenivå. Vi hadde nettopp slått sammen et annet salgsteam med mitt. Organisasjonsendringen skapte noen krusninger i kulturen, og negativt tankespinn sto i veien for prestasjonene. Det meste av teamet lå under forventningene for kvartalet. Jeg satte i gang en salgsintensiv hver uke i september. Alle deltok i en samtale, og vi gikk gjennom alles viktigste avtale. De ga en kort, men glimrende oppsummering av avtalen og de neste stegene, og jeg bidro med forslag til hvordan jeg kunne hjelpe, slik også andre gjorde.
Det handlet mer om hva jeg/vi kunne gjøre FOR hver selger, enn om hva jeg trengte FRA dem (slik det er ved den typiske ukentlige gjennomgangen av avtaler). Det er stor forskjell på energien i teamet når man tenker på denne måten. Jeg har aldri sett mer motivasjon og bedre prestasjoner fra et team i løpet av én måned. Vi nådde målet vårt det kvartalet. Jeg husker fortsatt at en av salgsdirektørene på teamet mitt sa: «Det var fantastisk!»
Utover alt dette var det som motiverte teamet mer enn noe annet, 1:1-engasjement og veiledning, med vekt på det jeg nå kaller effektanerkjennelse som den avgjørende faktoren.
I ettertid var det 1:1-samtalene, det å bli kjent med teamet mitt personlig, å passe på å legge merke til det gode de gjorde og anerkjenne innsatsen og påvirkningen deres i sammenheng med deres ønsker, behov og lengsler. Og å arbeide ut fra et perspektiv på hva jeg kan gjøre FOR dem, og ikke hele tiden forvente noe FRA dem. Det er virkelig gull verdt.
Faktisk minner det meg om et sitat av Zig Zigglar, som sa: «Du kan få alt i livet som du ønsker deg, hvis du bare gir nok andre mennesker det de ønsker seg.»
Jeg tror han sa dette i forbindelse med å selge til en kunde, men det er like viktig når man leder et salgsteam, slik at de gjør sitt beste arbeid for en kunde, for seg selv og, ja, også for virksomheten.
Dette perspektivskiftet vil endre prestasjonene til et salgsteam radikalt til det bedre.
Merk: Jeg vet at det finnes folk som sier: «Ja, men Amie, den strategien med 1:1-engasjement kan ikke skaleres. Salgsteamet mitt er for stort.» Det jeg vil si til dem, er: Hvis du tror du har rett, så har du rett. For å være ærlig er det en unnskyldning. Hvis du har et stort salgsteam, kommer det bare til å ta lengre tid, men det er fortsatt mulig. Og det finnes måter å skalere dette på når du har mange salgsteam og en leder for hvert av dem.
Den gode nyheten er at du har en partner som kan hjelpe med gjennomføringen, men det fritar deg ikke fra ansvaret. Hvis du er øverste leder, er du alfaen, og tilbakemeldinger vil ha mye større kraft når de kommer fra deg. Så ikke koble deg fra og deleger dette bort. «Se, mamma, ingen hender» er en dårlig tilnærming og vil ikke fungere her. Jeg har aldri sagt at dette arbeidet er enkelt, men det er nødvendig hvis du ønsker å være en sterk, emosjonelt intelligent leder for et salgsteam som presterer på høyt nivå.
Kan du fortelle oss om en gang salgsteamet ditt presterte bedre enn målene sine? Hvor mye høyere gikk de, og hvordan var det for alle?
Ja. Kanskje litt av en enkel seier her, men historien er verdt å fortelle fordi den viser hvordan enkle grep kan skape enorme bevegelser.
Jeg hadde nettopp begynt som senior visepresident for salg i juni. Det var seks personer på salgsteamet. Alle hadde en rolle innen utesalg, bortsett fra én person som støttet innen salg. Alle de fem uteselgerne hadde ansvar for prospektering, demonstrasjoner, forhandlinger, avslutning og oppfølging av kunderelasjoner. Det var 1 200 kunder. Det meste av salget kom fra utvidelsessalg. Ingen hadde en definert salgskvote. Det største problemet de hadde, var å holde tritt med innkommende forespørsler. Et dårlig problem å ha, ikke sant?
Sammen oppnådde teamet 40 % vekst fra år til år på bare seks måneder.
Hvordan gjorde vi det? Først brukte jeg et par uker på å komme inn i rollen, lytte og lære. Deretter innførte jeg mer struktur og ansvarlighet gjennom ukentlige teammøter og 1:1-møter for å diskutere viktige muligheter og flaskehalser som hindret full oppmerksomhet på salget.
Hver person hadde forskjellige styrker. To hadde det rette DNA-et for utesalg, mens de andre ikke hadde det. Det handlet om å flytte litt rundt på dekkstolene og redusere noen av ansvarsområdene innen kundesuksess. Jeg flyttet to personer over i roller med ansvar for demonstrasjoner, fordi de var fantastiske på det, men virkelig slet med å holde tritt med mengden innkommende forespørsler fra kunder, som de ofte lot bli ubesvart. Jeg ansatte også en ny selger som var en ekte fullblodsselger.
Til slutt overtok jeg et territorium etter at en annen selger sluttet, samtidig som jeg utformet en ny organisasjonsstruktur og definerte ressursbehovene for å forbedre dekningen det neste året.
Suksess skaper mer suksess. Energien og handlingsrommet dette skapte for å fortsette og legge til rette for mer endring som muliggjorde skalering, var tydelig. Hold deg nær menneskene dine, lytt virkelig til dem, gjennomfør endringer sammen med dem, og sammen vil dere oppnå urimelig sterk vekst og kultur.
Store ting tar ofte tid. Hva mener du er en realistisk tidsramme for å ta et salgsteam fra godt til fremragende?
Ett år for å bli fremragende, hvis du tar hensyn til teamets behov for endringsledelse.
Det er smart å ikke anta noe når man går inn i en ny rolle, særlig en lederrolle. Bruk én til tre måneder, avhengig av teamets størrelse og omfang, på å lytte og lære. Du kan skape en umiddelbar positiv effekt fra starten av (og det bør du), men jeg ville ventet med større grep som skaper ringvirkninger til etter «lytte- og læringsrunden». På det tidspunktet bør du kjenne planen din, være åpen om den og begynne å gjennomføre endringer.
Og ikke glem endringsledelse. Det er et helt eget tema. Altfor ofte blir endringsledelse neglisjert, og resultatet blir «fra godt til verre» i stedet for det ønskede «fra godt til fremragende».
Jeg definerer endringsledelse helt enkelt som den menneskelige siden av endring. Du må være forberedt og ha en plan. Du bør være like godt forberedt på dette som du ville vært på selve endringen.
Basert på din erfaring og suksess, hvilke fem strategier vil bidra til å gjøre et godt salgsteam til et fremragende salgsteam?
For det første: Bli kjent med salgsteamet ditt. Salgsteam er ikke bare et instrument for å produsere et tall. Dette synet betrakter hver person som et objekt, i stedet for å se dem som tenkende mennesker med komplekse følelsesliv. Og måten vi tenker og føler på, avgjør måten vi handler og oppfører oss på, inkludert hvordan du involverer menneskene dine (eller lar være).
Akkurat som du ville bli kjent med kundene dine for å motivere dem videre, må du bli kjent med salgsteamet ditt for å motivere dem videre. Når du har gjort det, har du den intellektuelle gullgruven du trenger for å påvirke prestasjonene deres og måloppnåelsen.
Merk imidlertid at du må bli kjent med personene på teamet ditt på et dypere nivå, og ikke bare på overflaten. Det kommer til å ta litt tid, men noen enkle verktøy og rutiner som ikke legger mer på arbeidsbyrden din, er mulige.
For det andre: sett det ut i praksis. Dette handler om utnyttelse og om å ha en enkel måte å bruke informasjonen i punkt én på for å oppnå bedre resultater.
Her er det første steget å endre perspektiv til hva du ønsker FOR medarbeiderne dine individuelt, i stedet for hva du trenger FRA dem. Vi kan ikke kommandere frem resultater – det kunne vi aldri egentlig gjøre med langsiktig suksess – og vi kan definitivt ikke gjøre det i vår moderne tidsalder.
For å skape en påvirkning bør du bygge inn rutiner i de ukentlige teammøtene, 1:1-møtene og kundemøtene dine. Det krever ikke mer enn det. Trikset er å knytte enhver samtale om resultater eller mål til deres mål.
Jeg lærte for eksempel i en samtale med en kvinne innen salg at hun ønsker å lykkes innen salg fordi hun vil skrive sin egen historie, betale ned huset sitt og få barna gjennom universitetet. Hun var veldig tydelig på dette. Å ta målene hennes og knytte dem til nye provisjonsplaner som ble lansert, har en effekt. Ved 100 % kunne hun tjene $200,000.
Samtalen kunne gått slik: «Hvis du når 100 % i år, tjener du $200k, og hvis du overgår målet, er du på $250k+. Det vil gi deg en utmerket mulighet til å fremskynde sparingen til universitetet for barna dine, slik at pengene kan vokse over tid, saldoen blir høyere når de begynner, og du kan slutte å bidra til den tidligere. Eller du kan betale ned på boliglånet du hater, slik jeg vet! Å, og jeg gikk gjennom salgspipelinen din i år. Du har noen profilerte kontoer der. Hvis du hjelper dem med å løse utfordringene sine, vil du bli satt pris på av innflytelsesrike ledere. Det gir deg et nettverk du kan dra nytte av resten av karrieren din, og vil definitivt hjelpe deg med å skrive din egen historie.»
For steg tre og fire: jobb med visshet, tydelighet og enkelhet.
Det folk ønsker seg mer enn noe annet, er tydelighet, enkelhet og visshet. De vil vite nøyaktig hva de skal gjøre, innen når, hva som forventes av dem, hvordan de skal oppnå det, og hvordan de vet at de har lykkes. Dette er grunnen til at mål er viktige, fordi de gir deg disse milepælene som skaper tydelighet, gjør ting enkelt og gir visshet. Vi ønsker ikke aktiv frakobling.
Vær sikker på at målene ikke er for høye eller overveldende. Det har motsatt effekt og skaper lammende atferd, som en hjort i frontlysene.
Hvis et salgsteam for eksempel ikke er tydelig på hva de skal selge, til hvilken målgruppe eller til hvilken type organisasjon, finnes det ingen tydelighet. Hvis de ikke føler seg som en del av teamet, mangler de visshet. Hvis provisjonsplanen deres er unødvendig kompleks, mangler de enkelhet. Du vil ikke bare miste motivasjon, men også få kulturkollisjoner. Det er ikke det vi ønsker.
Ta på deg det forvaltningsansvaret det er å beskytte dem, og fjern all forvirring og usikkerhet. Det gir deg tillit og et team som er klare til å gå gjennom vegger for å prestere bedre enn forventet.
For det femte: ha det gøy med teamet ditt. Jeg pleide å si til salgsteamet mitt: «Hvis du alltid ber om et formelt møte, kommer du alltid til å få et formelt svar. Og det vi ønsker, er det virkelige svaret og alt mellom linjene.»
Det samme gjelder salgsteamet ditt. Hvis det alltid bare handler om forretninger, mister du den menneskelige følelsen som vi alle trenger. Innerst inne er vi sosiale skapninger. Slipp deg løs iblant.
Jeg elsket de virtuelle sammenkomstene vi hadde da vi alle jobbet hjemmefra under covid. De er kanskje blitt gjort litt for mye av nå, men det er en mulighet til å være kreativ på nye måter. Hvis dere kan møtes, så gjør det! Ingen unnskyldninger.
Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt videre på nettet?
Via nettstedet mitt, som er AmieTeske.com, eller via e-post på amie@toplineadvisory.com. Leserne kan også finne meg på LinkedIn og Instagram ved å søke på navnet mitt.
Snart lanserer jeg programmet mitt for engasjement i digitale salgsteam, som kan kjøpes. Det vil inkludere tilgang til meg for veiledning. I tillegg jobber jeg fortsatt med selskaper på et utvalgt grunnlag, dersom nettprogrammet ikke kan skaleres for dem.
Tidlig i juni lanserer vi podkasten som deler salgsreisen og historiene til The Echelon, også kjent som salgseliten, slik en kunde innen helseteknologi uttrykte det, slik at alle kan dra nytte av den.
Likte du dette intervjuet? Få flere av de nyeste tipsene, innsiktene, programvareanbefalingene og ekspertrådene fra The CRO Club. Abonner på nyhetsbrevet vårt i dag!
