Et sterkt salgsteam med høy ytelse er avgjørende for en vellykket virksomhet. Men hva gjør et salgsteam virkelig fremragende, og hvilke strategier kan ledere bruke for å skape et team som oppnår svært gode resultater? For å finne svar på disse spørsmålene snakker vi med CRO-er og salgsledere om «Hvordan gjøre et godt salgsteam til et fremragende salgsteam». Som en del av denne serien hadde jeg gleden av å intervjue Ryan Mack.
Ryan Mack
Den fremragende selgeren Ryan Mack har brukt sine mer enn 20 års erfaring innen salg, markedsføring og produktutvikling til å starte Peer Sales Agency, for også å hjelpe små og mellomstore bedrifter med å avslutte flere salg. Visjonen hans var å bygge et tverrfaglig og svært motivert team av selgere, markedsførere, annonsører, tekstforfattere og designere som utelukkende skulle fokusere på å hjelpe SMB-er med å øke inntektene sine. Og det han har skapt i løpet av de siste årene, er ikke et typisk markedsføringsbyrå. Peer er faktisk et salgsbyrå som bruker markedsføring til å hjelpe kundene sine med å avslutte flere avtaler ved å ta i bruk sin utprøvde modell, som bidrar til å skape bevissthet, engasjere potensielle kunder og konvertere dem til betalende kunder. For Ryan og teamet hans er salgsprosessen magisk, og den er drivkraften bak alt de gjør.
Takk for at du gjør dette sammen med oss! Til å begynne med, kan du fortelle litt om «bakgrunnen» din og hva som førte deg inn på denne karriereveien?
Karrieren min begynte innen kundeoppfølging, der jeg hjalp kunder med å implementere løsninger mer effektivt. Jeg lærte raskt hvordan rollen min som kundeansvarlig skapte et forhold basert på tillit og resultater. De visste at min suksess var direkte knyttet til deres suksess, så vi hadde et gjensidig fordelaktig og kontinuerlig samarbeid.
Denne rollen førte meg over i salg. Jeg ønsket ikke å være selgeren som bygde et overfladisk forhold, solgte produktet og deretter forsvant. Med utgangspunkt i det jeg hadde lært innen kundeoppfølging, visste jeg at den mest effektive måten å utvikle salgsområdet mitt på var å gi potensielle kunder verdiskapende materiell gjennom hele kjøpsreisen. Dette sikret en «hjelp først»-tilnærming, i stedet for å jakte på en god provisjonsutbetaling.
Etter suksessen jeg opplevde innen salg, var målet mitt å hjelpe alle selgerne i selskapet ved å støtte dem med det beste tilgjengelige salgsstøttemateriellet. Dette førte til at jeg startet og ledet vår første markedsavdeling. Som markedsdirektør samarbeidet jeg tett med salgsorganisasjonen om å produsere innhold og materiell som støttet potensielle kunder øverst, midt i og nederst i salgstrakten. Dette resulterte i en betydelig økning i konverteringer på alle trinn i salgspipelinen, samt at vi fikk flere engasjerte og entusiastiske kunder om bord.
Neste stopp var å lede hele produkt- og markedsføringsorganisasjonen (mer enn 50 personer). Jeg måtte videreføre effekten vi hadde skapt innen markedsføring, men også ta en mer proaktiv tilnærming til produkt-markedstilpasning og hjelpe ingeniørene våre med å bygge løsninger markedet vårt hadde behov for. Ved å gå over til produktutvikling kunne jeg etablere et åpent kommunikasjonshjul mellom produkt, markedsføring og salg. Da alle avdelingene rodde i samme retning, kunne vi hjelpe hverandre med å utvikle, markedsføre og selge de beste produktene til de mest engasjerte kjøperne.
Denne modellen for samordning førte meg til private equity. Jeg implementerte en effektiv markedsførings- og salgsprosess for selskaper som ønsket vekst. Hvert selskap tok i bruk opplæringsprogrammet for å trenge mer effektivt inn i markedene sine. Programmet standardiserte også rapporteringen av aktiviteter knyttet til generering, bearbeiding og avslutning av salgsmuligheter i hvert porteføljeselskap, slik at holdingselskapet kunne evaluere fremgangen på et sammenlignbart grunnlag.
Som vi alle vet, er kjøp og salg av selskaper en lang prosess. Dette hindret meg i å nå flere små og mellomstore bedrifter som trengte opplæringsprogrammet vårt. Med dette oppdraget i tankene forlot vi PE-selskapet og startet Peer Sales Agency. Målet vårt var enkelt: å hjelpe eiere og ledere i SMB-er med å finne og avslutte flere avtaler. Vi vet hvordan man konkurrerer mot større konkurrenter, og opplæringsprogrammet vårt hjelper bedrifter med å oppnå suksess med et SMB-budsjett.
Kan du dele en interessant eller morsom historie som har hendt deg i løpet av karrieren så langt? Hva lærte du av den?
La meg begynne med lærdommen – undervurder aldri innflytelsen til en opinionsleder. På begynnelsen av 2010-tallet solgte jeg et stemmesystem til delstaten Utah. Denne typen salg til store virksomheter tar flere år å gjennomføre, så det krever mye relasjonsbygging for å ha en sjanse til å vinne avtalen. Alle fylkene var inkludert i innkjøpsprosessen, og det var min oppgave å overbevise alle de 29 fylkene om at systemet til selskapet mitt var det beste.
Etter flere måneder med arbeid og forhandlinger hadde jeg i praksis vunnet over 28 av de 29 fylkene – alle unntatt Salt Lake. Dette fylket var befolkningssenteret i Utah og hadde større innflytelse. Mens jeg fortsatte å arbeide med Salt Lake County, valgte jeg å gå ut fra at alles mening var viktig. Vel, det var ikke helt sant. I mellomtiden fokuserte min største konkurrent tiden sin på det største fylket. Dette viste seg å være den riktige strategien, og jeg tapte avtalen.
Da jeg reflekterte over det som hadde skjedd, ble det tydelig at én motstander av 29 kan vippe balansen i din disfavør. Siden da går jeg alltid inn i hver avtale med en klar forståelse av dynamikken mellom alle beslutningstakere, opinionsledere og forkjempere, for å forhindre at en feil som den med Salt Lake County skjer igjen.
Jobber du med noen spennende nye prosjekter nå? Fortell oss om dem!
Ja, vi har utviklet et nytt opplæringsprogram (Peer Select) for å støtte selskaper som retter seg mot personer med høy nettoformue (HNWIs). Dette omfatter advokatfirmaer, regnskapsfirmaer, formuesforvaltere og RIA-er, bankfolk og konsulenter. Disse personene med høy nettoformue har en annen kjøpsstrategi og har en tendens til å kjøpe fra folk de har en relasjon til. Forståelsen av denne personaen gjorde det mulig for oss å utvikle flere strategier og taktikker for å bygge meningsfulle relasjoner med innflytelsesrike personer (COIs).
Konverteringsprosenten er svært lav hvis du ringer uoppfordret eller forventer at de skal gå inn i en digital salgstrakt. Hvis du ønsker tilgang til disse personene, trenger du en anbefaling fra en av deres betrodde rådgivere. Vi hjelper kundenes salgsteam med å utvikle dypere relasjoner med de innflytelsesrike personene og oppmuntrer til mer anbefalingsbasert virksomhet.
Det hemmelige våpenet for uoppfordrede telefonsamtaler. Oppdag programvaren som kan forvandle arbeidet med å nå ut til potensielle kunder.
Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person du er takknemlig for?
Jeg er takknemlig for støtten og oppmuntringen jeg får fra kona mi. Hun har hjulpet meg med å bli en mer empatisk selger og eier. Selv om hun alltid beholder plassen som «største fan», får jeg mest ut av hennes konstruktive tilbakemeldinger og unike perspektiv. Hun er mer på linje med kjøperpersonaen jeg retter meg mot, så reaksjonene hennes på presentasjoner, materiell, språktonen og tilnærmingen er uvurderlige for meg som selger.
Det største komplimentet hun har gitt meg, var den urokkelige støtten til å forlate oppkjøpsfondet og starte Peer. Vi finansierte investeringen selv og gjorde det på egen hånd – uten garantier og med all risikoen. Fordi hun trodde på meg, trodde jeg også på meg selv. Nesten fem år senere har vi doblet inntektene våre hvert år. Jeg kunne ikke ha klart det uten henne.
Kan du fortelle oss litt om erfaringen din med å lede salgsteam? Hvor mange års erfaring har du, og hvor store team har du ledet?
Jeg har over 15 års erfaring med å lede salgsteam, inkludert flere avdelinger med flere millioner dollar i omsetning. Teamene jeg har jobbet med, har hatt mellom fire og 32 personer, og mesteparten av karrieren min har vært i B2B-selskaper som selger produkter til mer enn 200 000 dollar i året.
Teamene jeg har ledet, varierer også i struktur: innesalg, utesalg, kundeansvarlige (mer- og kryssalg) og salgsingeniører. Alle spiller en avgjørende rolle i inntektsgenereringsprosessen, og jeg kan ikke si at noen av rollene er viktigere enn de andre.
Hva mener du gjør et salgsteam bra? Hvilke styrker eller egenskaper prøver du å utvikle?
De beste salgsteamene består av talentfulle, målrettede personer som tror på selskapets visjon. De er villige til å gjøre mer enn det som forventes, og levere fremragende resultater.
Når det gjelder salgsresultater, kombinerer gode team både strategiske og taktiske perspektiver. Det strategiske perspektivet kommer av en tydelig forståelse av forretningsstrategiene, prioriteringene og målene deres – og hvordan alt dette henger sammen med måten de når de tiltenkte kundene på. Det taktiske perspektivet kommer av en forståelse av hvordan alle verktøyene rundt dem fungerer effektivt sammen. Dette omfatter programvare og salgsstøtte, samt avdelingene oppstrøms og nedstrøms som hjelper dem med å oppnå suksess.
Et salgsteam lykkes når det har den rette kombinasjonen av mennesker, prosesser og verktøy. Når du har disse tre tingene samlet, skaper de et miljø som hjelper salgsteamet ditt med å blomstre.
Som i alle avdelinger kan salg ha mange forskjellige styrker, svakheter og personligheter. Hvordan håndterer du dette mangfoldet på individnivå? Finnes det noe som kan motivere alle?
Jeg mener dette starter i ansettelsesprosessen. Et av de viktigste ansvarsområdene til en salgssjef er å identifisere og ansette basert på hvilke egenskaper som vil gi selgeren best mulig grunnlag for å lykkes, både internt og med potensielle kunder.
Avhengig av hva du selger og hvem som kjøper, vil du vektlegge bestemte egenskaper ulikt i evalueringsprosessen. Du kan for eksempel legge større vekt på en konkurranseorientert personlighet som liker å vinne. På den annen side legger du kanskje ikke så stor vekt på tekniske ferdigheter, siden de kan læres. Vurder hvilke ferdigheter som er avgjørende for å lykkes i bransjen din, men som er vanskeligere å lære bort. Dette blir dine ufravikelige krav under et intervju. Utvikle deretter opplæringsmuligheter for å styrke noen av ferdighetene som kan læres, for eksempel CRM, beste praksis for e-postkorrespondanse, effektive kontaktsekvenser, ringemanus og så videre.
Til slutt bør du etablere KPI-er for avdelingen, med kvoter som er spesifikke for hver selger, for å bidra til å fjerne subjektiviteten og uklarheten rundt ledelse av salgstalenter. Resultatkortet deres blir den universelle motivatoren og følger dem hver dag.
Hvilke strategier har du prøvd for å øke motivasjon, engasjement og produktivitet? Vi vil høre alt – jo mer merkelig, desto bedre!
Jeg har prøvd mange ulike strategier for å få mer ut av salgsteamet, og for å finne ut hvordan de kan få mer fra organisasjonen. Her er noen eksempler:
- Følge salgsteamet – Jeg tror fullt og helt på at det å gå en mil i en annens sko kan gi deg et perspektiv du vanligvis ikke ville hatt.
- Tilbring en uke med en produktansvarlig for å se hvordan de vurderer markedet og kommer med anbefalinger til utviklingsavdelingen.
- Samarbeid med en representant fra markedsavdelingen for å hjelpe dem med å forstå hva som er mest nyttig for å vinne avtaler.
- Hjelp kundeansvarlig avdeling med å ta imot en ny kunde for å se hvor det kan være et mulig sprik mellom det du solgte og det som blir levert.
- Konkurranser – Selv om det alltid er konkurranse om å bli toppselgeren, er dette mer egennyttig og bringer ikke nødvendigvis teamet tettere sammen. I stedet liker jeg å utfordre én selger med et kortsiktig mål (én uke til én måned), og hvis vedkommende når målet, blir hele teamet belønnet. Selgeren føler ikke bare et visst press for å lykkes, men teamet utvikler også en holdning om å hjelpe først, og alle jobber sammen for å nå målet. Det er flott for teambygging.
Av alle strategiene du har prøvd, hvilken synes du var mest effektiv? Hvordan hadde dette en direkte sammenheng med salget?
Å følge salgsteamet er uten tvil den mest virkningsfulle strategien jeg har tatt i bruk. Det som begynner som avdelinger i siloer som ikke ønsker å hjelpe hverandre, utvikler seg til et svinghjul for åpen kommunikasjon, der ideer og tilbakemeldinger flyter frem og tilbake mellom avdelingene. Nå har du mange mennesker som jobber sammen mot et felles mål, i stedet for separate avdelinger som antar at de vet hva som er best for de andre.
Resultatene er enorme:
- Den ideelle kundeprofilen er mer målrettet og spesifikk, noe som gir flere kvalifiserte potensielle kunder
- Kjøperpersonaene er mer detaljerte, noe som sikrer en smidigere salgsprosess
- Tilpasningen mellom produkt og marked er sterkere og bidrar til å skape begeistring i markedet for tilbudet ditt
- Budskapet skiller deg bedre fra konkurrentene
- Innføringen går smidigere og resulterer i mindre kundefrafall
- Salgsprosessen går raskere og resulterer i mer engasjerte kunder
- Gjennomsnittsprisen per salg øker fordi du har blitt flinkere til å selge verdi
Kan du fortelle oss om en gang salgsteamet ditt overgikk målene sine? Hvor mye over målet gikk de, og hvordan opplevdes det for alle?
Hvert år satte vi inntektsmålene våre til 120 % av foregående års mål. Dette var en standardpraksis fastsatt av inntektsorganisasjonen og ble bekreftet av resultatmålinger fra år til år.
Det første året vi tok i bruk ordningen med å følge salgsteamet, nådde vi 190 % av målet vårt, mer enn en dobling fra året før. Vi tilbrakte mer tid som et samlet team (produkt, marked, salg og kundeoppfølging) for å utvikle bedre produktfunksjoner, budskap, prosesser og implementeringer. Vi etablerte felles måleparametere mellom avdelingene for å fremme samordning. Salgsteamet gjorde det stort det året, men i stedet for å holde provisjonene for seg selv, slo de sammen deler av gevinsten og kjøpte gaver til kollegene sine som ikke hadde provisjonslønn. Dette inkluderte iPader, Apple Watch-klokker, middager for hele gruppen og ekstra betalt fri (PTO). Kulturen endret seg fullstendig det året, og det skyldtes at folk tenkte på hverandre og ikke bare på seg selv.
Store ting tar ofte tid. Hva mener du er en realistisk tidsplan for å ta et salgsteam fra godt til fremragende?
Jeg tror denne transformasjonen kan gjennomføres på så lite som 12 måneder.
Basert på din erfaring og suksess, hvilke fem strategier vil bidra til å gjøre et godt salgsteam til et fremragende salgsteam?
- Vurder det nåværende teamet ditt opp mot kjerneverdiene du bruker når du ansetter og sier opp salgstalenter. For dem som ikke oppfyller de «ufravikelige kravene», må du flytte dem ut av salgsavdelingen og finne erstattere.
- Rekrutter nye salgstalenter etter de samme prinsippene, og se umiddelbart en økning i teamets samlede resultater.
- Definer, utvikle og implementer de riktige verktøyene og prosessene for at teamet skal kunne utføre arbeidet sitt. Bytt ut CRM-programvaren din, meld deg på salgs- eller produktopplæring, utvikle mer effektive salgsmateriell og så videre. Du kan ikke slå inn en spiker effektivt eller produktivt med en skrutrekker.
- Skap et samarbeidsmiljø for støtte på tvers av avdelinger. Når du forstår hvilken rolle hvert teammedlem spiller, blir det enklere å identifisere, diskutere og løse problemer som hemmer vekstinitiativene.
- Utvikle målekort for avdelingene og enkeltpersonene som er samordnet med selskapets viktigste forretningsmål. Rapporter på disse resultatene hver uke, og gi lønnsøkninger basert på prestasjoner.
Til slutt: Hvis du kunne inspirere til en bevegelse som ville skape mest mulig godt for flest mulig mennesker, hva ville det vært?
Uten tvil ville jeg funnet en måte å hjelpe fattige mennesker ut av den syklusen på og gi dem tilgang til salgs- og markedsføringsjobber. Svært få blir undervist i salg på videregående eller høyskole, noe som betyr at vi alle lærte hvordan man gjør det senere i livet og på jobb. Så det betyr at jeg ikke trenger erfaringen din like mye som jeg trenger viljen og ønsket ditt.
Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt videre på nettet?
Godt spørsmål, du kan følge meg og selskapet mitt via lenkene nedenfor.
Personlig LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/ryanmack/
Selskapets LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/peer-sales
Nettsted: https://peersalesagency.com/
Blogg: https://resources.peersalesagency.com/tag/article
Podkast: https://resources.peersalesagency.com/tag/podcast
Facebook: https://www.facebook.com/peersalesagency/
Instagram: https://www.instagram.com/peersalesagency/
Twitter: https://twitter.com/peersalesagency
