Et sterkt salgsteam med høy ytelse er avgjørende for en vellykket virksomhet. Men hva gjør et salgsteam virkelig godt, og hvilke strategier kan ledere bruke for å skape et team som oppnår svært gode resultater? For å finne svar på disse spørsmålene snakker vi med CRO-er og salgsledere om «Hvordan gjøre et godt salgsteam til et fremragende salgsteam». Som en del av denne serien hadde jeg gleden av å intervjue Iris Pfeifer.
Iris Pfeifer
Iris Pfeifer er vekstsjef i Wisetack, et finansteknologiselskap innen forbrukerfinansiering, hvor hun har bygget opp et salgs- og markedsføringsteam fra 1 til 27 personer, noe som har drevet frem en 40-dobling av inntektene på tre år. Tidligere var Iris en del av det tidlige teamet for markedsintroduksjon i Affirm (markedsverdi på 2,6 milliarder dollar), hvor hun hadde ansvar for å signere netthandelsforhandlere, og hun var markedsføringsleder i Carta (verdivurdering på 7,4 milliarder dollar), med fokus på å drive inntektsvekst. Iris har en bachelorgrad i realfag fra Stanford University.
Takk for at du gjør dette sammen med oss! Leserne våre vil gjerne bli litt bedre kjent med deg. Kan du fortelle oss hva som førte deg til denne karriereveien?
Etter universitetet visste jeg ikke nødvendigvis at jeg ønsket å jobbe i oppstartsbedrifter. Jeg hadde en positiv erfaring som praktikant hos Nextdoor da det var en oppstartsbedrift før lansering med bare 30 ansatte, men jeg hadde egentlig ingen særlig sterk følelse av hvilken retning jeg ønsket å ta. Faktisk hadde studiet jeg tok på grunnivå praktisk talt ingenting med teknologi eller næringsliv å gjøre.
Gjennom noen kontakter jeg fikk på universitetet, klarte jeg etter endt utdanning å få en stilling som produktleder i TalentSky, en oppstartsbedrift i en tidlig fase. Det innebar alt fra å følge kundemøter til å utarbeide produktspesifikasjoner. Jeg lærte at jeg virkelig likte å snakke med kunder og finne ut hvordan vi kunne skape verdi for dem.
Deretter begynte jeg i et selskap som nå er velkjent, men som ingen hadde hørt om på den tiden: Affirm. Jeg var en del av det tidlige teamet for markedsintroduksjon. Jeg husker at vi sendte ut e-poster om «Kjøp nå, betal senere», og at folk svarte med sinte meldinger eller rett og slett ignorerte oss. Slik var det lenge. Affirm lærte meg svært mye om hvordan man utformer et verdiforslag som faktisk treffer kundene, og hvordan man samarbeider med interne tekniske team for å utvikle et produkt som faktisk treffer markedet.
Deretter begynte jeg i Carta, en programvareplattform for håndtering av eierandeler. Selskapet hadde nettopp fått nytt merkenavn, og selv om det hadde noen hundre ansatte, var de egentlig bare i startfasen med å bygge struktur i markedsføringsarbeidet. Jeg begynte innen salg og gikk over til markedsføring fordi jeg ønsket å lære en annen funksjon. Jeg jobbet under en markedsføringsleder som lærte meg så mye om hvordan en fremragende markedsføringsfunksjon ser ut: å sikre høye kvalitetsstandarder for alt vi lanserte, å bevege seg raskt, ha tydelige mål og prioritere kompromissløst, for å nevne noe. Jeg elsket hvor raskt vi jobbet i det miljøet, og hvordan folk fikk mulighet til å strekke ferdighetene sine.
Det å begynne i Wisetack var ikke nødvendigvis en del av en overordnet plan, men det samlet virkelig alle mine tidligere erfaringer innen produkt, salg og markedsføring. Jeg visste at jeg brant for selskaper i en tidlig fase, og at jeg ønsket å komme til et sted med et erfarent og sterkt grunnleggerteam, solid støtte fra venturekapitalinvestorer, tidlig produkt–marked-tilpasning med stort rom for rask vekst, samt en kanskje mindre håndgripelig «følelse av tilhørighet». Med andre ord: Ville teamet stole på meg og ha tro på meg? Wisetack oppfylte alle disse kriteriene og mer til. Så, den uken pandeminedstengningene trådte i kraft, takket jeg ja til å bli ansatt nummer 10 og tok på meg utfordringen med å bygge opp salgs- og markedsføringsfunksjonene.
Kan du fortelle om en interessant eller morsom historie som har skjedd i løpet av karrieren din så langt? Hva lærte du av den?
Jeg møtte Wisetack-teamet i første kvartal av 2020 og fikk et tilbud den uken landet stengte ned ved starten av pandemien. Grunnen til at det bokstavelig talt tok lengre tid enn forventet å få det skriftlige tilbudsbrevet, var at de evakuerte alle de internasjonale ingeniørene som hadde vært i byen den uken for et selskapsmøte. Senere fikk jeg vite at noen av dem tok de aller siste flyene tilbake til hjemlandene sine i Sør-Amerika og Øst-Europa.
På det tidspunktet var jeg svært entusiastisk over muligheten til å begynne i et lovende selskap i en tidlig fase, men i slutten av mars 2020 føltes beslutningen plutselig mer risikabel. Ingen visste hvordan pandemien ville endre verden. Mange teknologiselskaper forberedte seg på vanskelige tider, og investorer beskrev det som en «svart svane»-hendelse. Men jeg innså at selv om jeg tok en sjanse, var det på noen måter mindre risikabelt enn å bli værende i et stort selskap. Wisetack var, og er fortsatt, godt finansiert og ledet av dyktige ledere, med rom for at virksomheten kunne få en fantastisk utvikling. Så selv om det på overflaten kan være risikabelt å være i en tidlig fase, hadde det faktisk mange solide grunnforutsetninger som reduserte risikoen betydelig.
Når det gjelder poenget om at man ikke kan forutsi hvordan det vil forandre verden, hadde jeg intervjuet i dette lille, delte kontorlokalet uten å forstå at jeg aldri faktisk kom til å sette mine ben der som ansatt. Jeg tilbrakte mesteparten av det første året med å knytte bånd til kolleger over Zoom og på fotturer som ble planlagt mellom covid-variantene. Jeg bygde et team som i hovedsak var distribuert, selv om jeg tidligere hadde hatt en sterk preferanse for å ansette folk i Bay Area. Men alt fungerer. Selskapet har vært vellykket, og erfaringen min har vært utrolig.
Til slutt mener jeg at det er noe å si for at det ofte aldri finnes et «perfekt» tidspunkt for å ta en kalkulert risiko. Og dette var en risiko jeg virkelig var begeistret for å ta.
Jobber du med noen spennende nye prosjekter nå? Fortell oss om dem!
Vi avdekket noen problemer med målene vi hadde satt for 2022, så vi har brukt mye tid på å bearbeide dem for 2023. I praksis nådde vi målene våre for signeringer eller logoer, men avtaletypene vi inngikk, var ikke alle perfekt tilpasset den typen vekst vi faktisk ønsker som selskap. Jeg mener at de fleste effektive salgsteam kan finne ut hvordan de skal nå målene sine, men noen ganger kan måten målene er formulert på, være problematisk. Mål som for eksempel fokuserer for mye på signeringer og ikke legger noen vekt på kundebevaring, bruk eller implementering, kan bety at du skaper kortsiktige resultater som ikke varer.
Derfor satte vi nye mål som (forhåpentligvis) fremhever de riktige tingene, og investerte i å få på plass all rapportering og måling for å gi teamet innsikt i resultatene. Jeg tror dette vil samordne tiden teamet vårt bruker, slik at den går til å skape verdi for virksomheten.
Som en del av dette så vi en mulighet til å bygge en ytterligere markedsstrategi for å supplere den eksisterende strategien vår med å integrere finansteknologiproduktene våre i SaaS-selskaper. Vi opprettet nye roller og mål, og satte i praksis i gang et nytt team for å støtte dette. Jeg er svært optimistisk med tanke på hvilken innvirkning de vil ha på virksomheten vår. Det var også veldig givende å åpne for profesjonelle utviklingsmuligheter for eksisterende teammedlemmer som allerede har bidratt så mye.
Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Finnes det en person du er takknemlig for, som hjalp deg med å komme dit du er?
Ektemannen min. Vi har hatt lignende roller de siste fem til sju årene i lignende typer selskaper. Det betyr at vi har kunnet lære av hverandre. Ofte tilbringer vi lørdagene våre med å snakke om et forretningsproblem og utarbeide ideer til hvordan vi kan løse det. Jeg vet at dette ikke passer for alle, men når vi er så engasjerte i arbeidet vårt at vi ønsker å diskutere det i helgene, frigjør det i praksis all denne ekstra tiden og hjernekapasiteten til problemløsning. Det har definitivt vært en kraftforsterker når det gjelder å gjøre meg effektiv i arbeidet mitt.
Kan du fortelle oss litt om erfaringen din med å lede salgsteam? Hvor mange års erfaring har du, og hvor store team har du ledet?
Jeg har rettet hele karrieren min mot markedsføring og salg i selskaper i en tidlig fase. For meg er dette den mest spennende og energigivende delen av å bygge et selskap: Du har et produkt, du har vist potensial med et lite antall svært entusiastiske kunder, og så blir spørsmålet hvor store vi kan bli, og hvor raskt. Jeg har tilbrakt nesten et tiår med å være en del av, bygge opp og lede team som befinner seg på et stadium der man ikke snakker om 20 % vekst fra år til år, men om tredobling eller tidobling av veksten fra år til år, og det gir meg virkelig energi. Disse teamene har vært så små som én person (bare meg! Da jeg begynte i Wisetack) og så store som 30–40 personer. Når de blir mye større enn det, er dynamikken en helt annen, og helt ærlig utenfor det omfanget der jeg føler at jeg har en unik posisjon til å utgjøre en forskjell.
Hva mener du gjør et salgsteam godt? Hvilke styrker eller egenskaper prøver du å utvikle?
Finn 80/20-reglene. Med andre ord: Hvor kan 20 % av innsatsen din skape 80 % av resultatene? Jeg mener at mennesker med gode instinkter kan utgjøre en stor forskjell i miljøer der ressursene er begrensede, og der man må prioritere nådeløst. Dette er én av grunnene til at jeg har sett folk med erfaring fra ledelse eller strategisk rådgivning utmerke seg. Alle som har jobbet med meg, vet at jeg foretrekker team med mangfoldig bakgrunn, og jeg liker å gi folk med utradisjonell bakgrunn eller bakgrunn utenfor salg en sjanse.
Vær virkelig smart og tenk kritisk. Vekst i en tidlig fase handler i stor grad om problemløsning. Hvordan kan et grunnleggende produkt dekke en kundes komplekse behov? Hvordan kan du posisjonere deg som den mest attraktive løsningen? Hvordan kan du forstå kundene dine bedre?
Til slutt: samarbeid! Dette er én av grunnene til at jeg noen ganger liker å se bort fra tradisjonelle salgsmål, som i stor grad fokuserer på individuell suksess. I virkeligheten vil selskapet bare lykkes dersom smarte mennesker samarbeider og deler det de har lært, slik at alle blir bedre, også folk utenfor salgsavdelingen. For å legge til rette for dette arbeider vi for mest mulig åpenhet, blant annet gjennom møter for oppdatering av salgspipeline som fokuserer på å skape ideer og løse problemer i stedet for bare å gi oppdateringer; Slack-oppdateringer i offentlige kanaler om fremdrift i avtaler (og motvind!); detaljert dokumentasjon av beslutninger og fremdrift i avtaler i wikier; og ved at salgsrepresentanter samarbeider om avtaler i stedet for å håndtere hver avtale alene.
Som i alle avdelinger kan det finnes mange ulike styrker, svakheter og personligheter. Hvordan håndterer du et slikt mangfold på individnivå? Finnes det noe som kan motivere alle?
Å bare forstå disse forskjellene er halve kampen. Som leder må du ta deg tid til å forstå hver enkelt persons motivasjon, mål på kort og lengre sikt. Hvis en person ikke har klarhet rundt målene sine, er noe av det beste du kan gjøre som leder å bidra til å forme målene deres. Når du er klar over unike styrker, svakheter, mål og personligheter, kan du lede dem mer effektivt.
Når det er sagt, tror jeg ikke det finnes universelle motivasjonsfaktorer, men en svært vanlig faktor i selskapet mitt er at alle på teamet mitt står samlet om å gjøre selskapet vellykket. Jeg tror at for personer som begynte da selskapet hadde færre enn 100 ansatte, er den viktigste måten de kan utvikle karrieren sin på å bidra til selskapets langsiktige suksess. Dette viser seg både i inntektsmuligheter og karriereutvikling. Det vil åpne dører til så mye i fremtiden. Når jeg tenker på personer som var svært betydningsfulle ansatte tidlig i vellykkede oppstartsbedrifter, ser det ut til at de har nesten ubegrensede muligheter åpne for seg.
På den annen side unngår jeg aktivt å legge for stor vekt på økonomiske insentiver. De personene vi har som har størst innvirkning, motiveres uansett ikke av dette. I noen tilfeller føler de faktisk at det gjør arbeidet de utfører mindre verdifullt (tro meg, jeg ble overrasket over å høre denne tilbakemeldingen). De bryr seg mer om å bygge et selskap som er 10x eller 100x mer verdifullt enn vi er i dag.
Jeg tror også at dette er unikt for vårt stadium som selskap. Når du snakker om å motivere en salgsorganisasjon med 100 personer, er det en annen historie.
Hvilke strategier har du prøvd for å øke motivasjon, engasjement og produktivitet? Vi vil høre alt; jo mer uvanlig, desto bedre!
- Samlinger utenfor kontoret, som et oppstartarrangement for inntektsåret, et opplæringstoppmøte eller en teambuildingaktivitet
- Å legge til multiplikatorer på bestemte typer avtaler for å gi mer uttelling for avtaler som skaper større verdi for virksomheten
- Gavekort for å få unna kjedelige manuelle oppgaver
- Produktive sosiale timer over Zoom
- Å følge engasjementet gjennom medarbeider-NPS og gjennomgå de detaljerte tilbakemeldingene
- Å ha sannsynligvis flere 1:1-samtaler enn vi trenger. Jeg synes bare det er så, så viktig å opprettholde meningsfulle personlige relasjoner med folkene på teamene og å innhente tilbakemeldinger så proaktivt som mulig. Derfor oppfordrer jeg også mine direkte underordnede til å ha samtaler på tvers av ledelsesnivåer, altså møter med ledere over meg, inkludert vår administrerende direktør.
Av alle strategiene du har prøvd, hvilken synes du var mest effektiv? Hvordan hadde dette en direkte sammenheng med salget?
Vi prioriterer fjernarbeid for øyeblikket, så når vi kan samle folk, gir det teamet energi og motivasjon. Dette har vært tilfelle både for teamsamlinger utenfor kontoret og for samlinger med viktige kunder og partnere. Selv markedsføringsarrangementer og messer er gode alternativer.
Vi investerte i dette da pandemien roet seg, fordi det føltes som en viktig måte å løse problemer, lære opp teamet og drive prosjekter fremover på, men det fikk også den uventede effekten at det ga teamene energi og motivasjon. Jeg antar at det gir mening at etter å ha sittet sammen med en kunde eller kollega og fått en mye bedre forståelse av utfordringene deres, kommer man tilbake med ideer om hvordan man kan løse problemene deres, samt et sterkere følelsesmessig engasjement for å gjøre ting bedre for dem.
Effekten har vist seg i tiden det tar å implementere og tiden det tar å gå live. Disse fysiske møtene ser ut til å ha størst effekt på områder der et felles veikart eller en felles gjennomføringsplan utgjør en forskjell, og det er etter signering av avtaler vi ser mesteparten av denne effekten.
Kan du fortelle oss om en gang salgsteamet ditt overgikk målene sine? Hvor langt over gikk de, og hvordan var det for alle?
Våren og sommeren i fjor var veldig morsomme av denne grunnen. Vi lå mer enn 30 % foran målene våre. Dette skyldes at virksomheten vår har en viss sesongvariasjon, og ofte gir ikke innsatsen vi legger ned i de roligere periodene resultater før om sommeren. Jeg elsket at resultatene av all innsatsen og dedikasjonen fra hele teamet viste seg på én gang. Det var som om all omtanken og lagarbeidet på tvers av salg, markedsføring og partnerskap kom vakkert sammen og virkelig viste seg i tallene våre.
Store ting tar ofte tid. Hva mener du er en realistisk tidslinje for å gjøre et godt salgsteam til et fantastisk salgsteam?
Seks til tolv måneder, noen ganger mer, og tidslinjen avhenger av kundens profil og salgssyklus. Dette er tiden det tar før hele salgs- og suksessprosessen fungerer optimalt. Jeg tror at hvis du bare snakket om signering av nye kunder i en salgsprosess for SMB-er, kunne du sannsynligvis se målbar forbedring på tre måneder.
Jeg tror en stor feil ledere gjør, er å ikke ha realistiske forventninger til dette.
Når det er sagt, hvilke fem strategier vil hjelpe med å gjøre et godt salgsteam til et fantastisk salgsteam? Del gjerne en historie eller et eksempel for hver av dem.
1 . Oppmuntre til samarbeid: samarbeid tidlig, vanligvis tidligere enn det som føles komfortabelt. Ikke vent på perfeksjon før du ber om tilbakemeldinger. For store eller komplekse prosjekter kan det til og med være nyttig å samarbeide allerede i de tidligste fasene, når man definerer et prosjekt og de ønskede målene eller resultatene. Samarbeid handler også om mer enn bare å få tilbakemeldinger. Det handler om å involvere andre på en meningsfull måte og delegere deler av en arbeidsprosess
2 . Vær smart: tenk kritisk og kreativt i stedet for å stole på en oppskrift. Mye av det å skape gode resultater handler om problemløsning i unike eller komplekse situasjoner. Når man for eksempel går inn i et nytt segment eller et nytt marked, er de som gjør dette mest effektivt, de som erkjenner utfordringene og risikoene, men enda viktigere finner ut hvordan de skal løse dem.
3 . Identifiser 80–20-regelen: Denne «regelen» viser til fenomenet der 80 % av resultatene dine kommer fra 20 % av innsatsen din. Ingen steder er dette mer sant enn i en oppstartsbedrift, når du prøver mange forskjellige taktikker og finner ut hva som fungerer. Jeg har sett at dette gjelder både salg og markedsføring – når det gjelder hvor du bruker tiden din i salgspipelinen (salg), og hvilke kampanjer du prioriterer (markedsføring).
4 . Vær oppmerksom på forskjellen mellom horisontal og vertikal produkt–marked-tilpasning og teamstrukturene som støtter hver strategi. Vertikalt fokuserte selskaper må stadig gå dypere inn i den vertikale nisjen og/eller bevege seg inn i tilgrensende nisjer, så det finnes store fordeler ved samarbeid, ved å ha medarbeidere med lang erfaring og dyp ekspertise, samt mindre team.
5 . Legg til rette for sterke relasjoner og skap rom for MORO. I løpet av det første eller andre året mitt i Wisetack var mye av arbeidet et sprintløp. Det var en million ting som skulle gjøres, og ikke nok mennesker til å få dem gjort, så effektiviteten vår handlet om å jobbe hardt og finne hvert eneste mulige minutt i løpet av dagen for å gjøre fremskritt. Etter hvert som teamet har vokst, forstår jeg nå behovet for å skape noe mer bærekraftig, og også at de fleste personligheter ikke finner mening eller glede i et rent slit. For å hjelpe folk med å føle seg knyttet til oppdraget, arbeidet og kulturen vår, må du skape tid og rom for glede.
Til slutt: Du er en person med enorm innflytelse. Hvis du kunne inspirere en bevegelse som ville skape mye godt, hva skulle det vært? Du vet aldri hva ideen din kan utløse!
Jeg ville inspirert en bevegelse rundt hjelpsomhet. Jeg tror organisasjoner og mennesker er mer effektive når vi fokuserer på å være hjelpsomme, eller til hjelp, for andre – for kundene våre, kollegene våre og dem som står oss nær. Menneskene og organisasjonene som legger vekt på dette, har i mitt liv vært de mest verdifulle og mest effektive.
Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt videre på nettet?
Følg meg på LinkedIn!
